［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.045

［摘 要］隨著新經(jīng)濟形勢的到來，我國的房地產(chǎn)市場邁入了繁榮發(fā)展階段，在擁有諸多發(fā)展機遇的同時，也需要應(yīng)對更多新的挑戰(zhàn)。在這一背景下，給房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展帶來了一定沖擊，特別是人才隊伍建設(shè)，表現(xiàn)出了較大的疲軟性，制約著房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展。本文主要圍繞房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)研究展開論述，首先概述了房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的原則；其次分析了房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)中存在的問題；最后提出了加強房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的策略。

［關(guān)鍵詞］人才需求；管理體制；復(fù)合型人才；專業(yè)人才；拓展型人才

［中圖分類號］C93文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展下，人才隊伍建設(shè)逐步成為助推房地產(chǎn)企業(yè)取得更快、更好發(fā)展的關(guān)鍵因素。其主要指經(jīng)過系統(tǒng)、可行的企業(yè)文化構(gòu)建、薪酬福利設(shè)置、績效評估、招聘培訓(xùn)等，進(jìn)一步提高企業(yè)員工的專業(yè)能力與綜合素質(zhì)，同時提升其工作質(zhì)量及效率，并切實增強員工對企業(yè)的忠誠度和信任度。

1 房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的原則

1.1 戰(zhàn)略機遇和人才培養(yǎng)相結(jié)合原則

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，其日常經(jīng)營中所涉及的房地產(chǎn)項目規(guī)模一般都比較大，而每一次重大項目的開展與實施，于企業(yè)而言都是一個引入并培養(yǎng)人才的關(guān)鍵時機。不僅引進(jìn)了所需的高素質(zhì)、高學(xué)歷人才，同時也使企業(yè)內(nèi)部的原有員工獲得了有效培養(yǎng)與充分鍛煉，并在各項實踐工作中逐步成長為企業(yè)的中堅力量，能夠幫助企業(yè)緊抓發(fā)展戰(zhàn)略機遇，高質(zhì)高效地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。由此可見，房地產(chǎn)企業(yè)在建設(shè)人才隊伍的過程中，有必要推動戰(zhàn)略機遇和人才培養(yǎng)的有機結(jié)合，這也是企業(yè)創(chuàng)建復(fù)合型人才隊伍所必須遵循的重要原則。

1.2 遵循人才與企業(yè)匹配原則

房地產(chǎn)企業(yè)在實際的人才隊伍建設(shè)環(huán)節(jié)中，必須保證人才和企業(yè)之間的高度適配性。適配性具體指企業(yè)人才與其所在崗位之間的匹配度，還有員工和組織間的適配度。如若員工的個人價值、個性特征等要素與企業(yè)文化、組織機構(gòu)之間欠缺較高的匹配度，那么企業(yè)很容易在短時間內(nèi)造成人才流失，導(dǎo)致企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在人才引入與培養(yǎng)階段，必須重視人才與企業(yè)的匹配原則，提升人員對企業(yè)管理模式、經(jīng)營理念、價值觀念的認(rèn)可度與支持度，然后以此為導(dǎo)向系統(tǒng)地落實人才培養(yǎng)［1］。

1.3 堅持持續(xù)有計劃、有步驟原則

在新時期的市場經(jīng)濟的影響下，很多房地產(chǎn)企業(yè)的人才引進(jìn)工作面臨較大困境，人才引進(jìn)力度不足，以致于當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在人員年齡比例、專業(yè)人才結(jié)構(gòu)方面嚴(yán)重失衡。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在組建人才隊伍時嚴(yán)格遵循有計劃、有步驟的原則，同時建立常態(tài)化人才引進(jìn)培養(yǎng)機制，構(gòu)建科學(xué)、合理的人才結(jié)構(gòu)。

2 房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的問題

2.1 人才結(jié)構(gòu)布局不夠合理

第一，從年齡結(jié)構(gòu)層面來說，大部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的員工都比較年輕，人才結(jié)構(gòu)整體呈年輕化，而年輕員工作為房地產(chǎn)企業(yè)的新鮮血液，有著較為活躍的思維以及良好的創(chuàng)新精神。但同時這些員工的工作實踐經(jīng)驗相對比較匱乏，且不具備穩(wěn)定性，需要房地產(chǎn)企業(yè)通過對年輕員工比例的優(yōu)化配置，在日常工作中為他們提供明確、有效的培訓(xùn)與指導(dǎo)，同時給予一定激勵，使年輕員工的工作潛力得以全面發(fā)揮。第二，從專業(yè)結(jié)構(gòu)層面來說，房地產(chǎn)企業(yè)中經(jīng)管專業(yè)員工的人數(shù)比例，特別是工程管理相關(guān)的專業(yè)員工的占比并不高，而行政、后勤方面的員工數(shù)量則占比較高。因為欠缺專業(yè)、優(yōu)秀的與房地產(chǎn)開發(fā)、管理相關(guān)的人才，在很大程度上限制了房地產(chǎn)企業(yè)的良好發(fā)展。第三，從學(xué)歷和職稱結(jié)構(gòu)層面來說，雖然房地產(chǎn)企業(yè)在逐步向?qū)W習(xí)型企業(yè)的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且在此過程中積極獎勵學(xué)歷與職稱獲得提升的員工，同時也為其他員工提升學(xué)歷、評比職稱創(chuàng)造了諸多便利條件。然而根據(jù)如今的現(xiàn)狀來看，無職稱且學(xué)歷不高的員工仍舊在房地產(chǎn)企業(yè)中占據(jù)了很大一部分比例，對房地產(chǎn)企業(yè)的長遠(yuǎn)、穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生了一定制約，同時還影響著企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展。

2.2 人才管理模式的創(chuàng)新性不足

當(dāng)前，部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的管理人員并非本專業(yè)出身，仍舊采用比較傳統(tǒng)的粗放化管理方式，針對人才隊伍的管理不夠精細(xì)，也并未進(jìn)行有效地管理創(chuàng)新，致使最終的人才隊伍建設(shè)成效不甚理想。除此之外，一些房地產(chǎn)企業(yè)也沒有及時創(chuàng)新自身現(xiàn)行的人才管理模式，沒有在既有人才管理模式的基礎(chǔ)上實施整改和優(yōu)化，導(dǎo)致管理人員的綜合素質(zhì)參差不齊，相應(yīng)的人才隊伍結(jié)構(gòu)也缺乏科學(xué)性、合理性，人才管理創(chuàng)新工作受到了較大制約。

2.3 人才培訓(xùn)及開發(fā)水平有待提升

第一，房地產(chǎn)企業(yè)并未推進(jìn)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與人才開發(fā)培訓(xùn)目標(biāo)的結(jié)合。當(dāng)前，雖然越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)切實認(rèn)識到了人才建設(shè)之于自身發(fā)展的重要性，但是在實際的實踐管理環(huán)節(jié)，仍有一些企業(yè)對人才開發(fā)及培養(yǎng)工作欠缺足夠的重視，長此以往，造成了企業(yè)重培訓(xùn)輕開發(fā)、重工作輕員工成長的現(xiàn)象。第二，很多房地產(chǎn)企業(yè)在人才隊伍建設(shè)工作中所投入的資金嚴(yán)重不足。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)中的人才管理人員由于受傳統(tǒng)思想的影響，所以在面對人才培訓(xùn)工作時表現(xiàn)得比較隨意，甚至沒有形成正確的人才管理理念，同時，由于缺乏正確、先進(jìn)的人才培養(yǎng)認(rèn)知，不利于企業(yè)人才培訓(xùn)質(zhì)量的提升。第三，房地產(chǎn)企業(yè)對“人才”的定義不夠準(zhǔn)確。部分企業(yè)對人才隊伍建設(shè)的認(rèn)識較為片面，單純以為構(gòu)建人才隊伍就是對高校畢業(yè)生隊伍、領(lǐng)導(dǎo)干部團隊、專業(yè)技術(shù)隊伍的建設(shè)，卻沒有重點強調(diào)對自身固有員工的專業(yè)技能的開發(fā)及管理，影響了企業(yè)人才培訓(xùn)及開發(fā)效果的充分發(fā)揮。第四，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的員工成長通道不夠通暢。高質(zhì)高效的人才培訓(xùn)開發(fā)工作，不僅能夠幫助員工更好提升自身的理論知識與專業(yè)技能，并且還能使員工進(jìn)一步明確自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以此督促員工在提升自我價值的同時實現(xiàn)自我超越，從而收獲理想的工作成效。但一些房地產(chǎn)企業(yè)中現(xiàn)有的員工成長通道還有待完善，難以為員工提供更為多元、靈活的轉(zhuǎn)化機會，也無法為其搭建多樣的表現(xiàn)平臺，限制了員工個人潛能的發(fā)揮。

3 加強房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的策略

3.1 維持人才隊伍的穩(wěn)定性

第一，提升房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)、工程、銷售、成本研發(fā)等職能部門的經(jīng)理人的人才管理能力與水平。促使部門經(jīng)理人能夠全面宣傳并貫徹相應(yīng)的人才管理制度，而且企業(yè)還要進(jìn)一步強化對招聘培訓(xùn)、干部管理、薪酬績效等內(nèi)容的解讀，切實增強各部門經(jīng)理人的人才管理意識。第二，全面貫徹實施針對房地產(chǎn)企業(yè)人才的“放、管、服”政策，推進(jìn)充分授權(quán)與放管結(jié)合，確保企業(yè)人力資源管理部門的服務(wù)職能實現(xiàn)最大化發(fā)揮［2］。比如，將績效考核授權(quán)給各個經(jīng)理人，但需要人力資源管理部門落實制度解釋工作，清楚了解合理拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)，積極引導(dǎo)經(jīng)理人將績效面談與績效反饋工作全面落實到位。同時，人力資源管理部門還要時刻保持同不同職能部門之間的實時、有效溝通，加強經(jīng)理人和本部門員工之間的良好交流，從而營造一種積極、和諧的工作氛圍。第三，使部門經(jīng)理人成為主導(dǎo)，然后由下及上地幫助每個工作崗位上的員工制訂科學(xué)、可行的“接班人”計劃，增強各職能部門中不同崗位之間的流動性。保證對每位接班人的個人優(yōu)勢特點以及缺陷不足形成明確掌握，幫助他們撰寫系統(tǒng)、完善的個人發(fā)展計劃，定期回顧評估。然后將情況及時傳達(dá)給人力資源管理部門，由他們結(jié)合對于接班人的考核與測評，進(jìn)而展開全方位分析，充分激活“人才池”。將人才全部聚攏于流動的傳送帶上，并不斷向前發(fā)展，也可以往其他崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)送，確保員工即便短期在現(xiàn)有工作崗位上得不到晉升，也能做一些更具挑戰(zhàn)性的工作，保持持續(xù)成長。

3.2 為員工提供個性化、差異化的成長路徑

就如同房地產(chǎn)企業(yè)在日常經(jīng)營過程中需要對外充分滿足不同客戶的不同需求，企業(yè)對內(nèi)也要全面滿足不同類型員工的多元化需求。如此一來，能夠為自身發(fā)展吸納到更多專業(yè)、優(yōu)秀的人才。企業(yè)必須清楚掌握不同人員的個人特質(zhì)，不能單純認(rèn)為行政管理人才才是核心發(fā)展人才，根據(jù)員工的個性特征和主攻專業(yè)，嚴(yán)謹(jǐn)分析其適合的工作部門及崗位。還要依據(jù)自身未來的發(fā)展目標(biāo)及需求，幫助不同特質(zhì)的員工制訂個性、針對性的成長計劃，促使員工實現(xiàn)自身工作特長的最大化發(fā)揮。比如，公司每年年底都會進(jìn)行“360”人才盤點評估，及“人才地圖”庫搭建，充分評估每個人的優(yōu)劣勢。根據(jù)“能力”和“績效”兩個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，將“高能力高績效”的員工優(yōu)先考慮加薪晉升，“低能力低績效員工”及時淘汰，確保團隊的競爭力和活動。

3.3 合理確定緊缺人才的待遇

如今，我國房地產(chǎn)企業(yè)中普通員工的薪酬待遇處在一個相對中等的水平，但是給予高端人才、緊缺人才的薪資在同行業(yè)內(nèi)并沒有較大的競爭優(yōu)勢，欠缺足夠的吸引力。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)積極打破傳統(tǒng)薪酬體系下有關(guān)職務(wù)、職級的限制，通過市場定價和協(xié)議定價有機融合的方式，進(jìn)一步確定更為合理的針對緊缺人才的待遇，推動薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)、合理運行。以保億公司為例，杭州房地產(chǎn)市場近些年主推精裝修項目交付。對于“批量精裝修”高素質(zhì)人才需求出現(xiàn)井噴狀態(tài)，我司調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，精裝修項目走在行業(yè)前端的企業(yè)主要是綠城房產(chǎn)和萬科房產(chǎn)，綠城旗下有自己的批量精裝修單位綠城裝飾等，萬科也是成立萬科美好家公司負(fù)責(zé)旗下批量精裝修或家裝業(yè)務(wù)。因此，公司定下的思路就是通過高薪（適當(dāng)突破保億公司職務(wù)、職級薪資限制）引進(jìn)一兩名有萬科、綠城背景的精裝修“老法師”，以他們?yōu)楹诵模罱ū|杭州公司的精裝修隊伍，同步培養(yǎng)和提升保億內(nèi)部精裝修管理人員。公司正是借助這一契機，積極搭建人才引進(jìn)平臺，同時重點強調(diào)對人才的培養(yǎng)。為后續(xù)大批量的精裝修項目施工提供了人才保障。

3.4 創(chuàng)新人才隊伍管理模式

第一，妥善管理好復(fù)合型人才隊伍。房地產(chǎn)企業(yè)必須通過與自身業(yè)務(wù)工作崗位的人才需求的有機結(jié)合，構(gòu)建科學(xué)、合理的管理人才聯(lián)動體制，以此為企業(yè)人才隊伍建設(shè)工作的高效落實奠定堅實基礎(chǔ)。與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)可以立足于不同的業(yè)務(wù)崗位，進(jìn)而培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，對于在日常工作過程中表現(xiàn)突出的員工，可以對其進(jìn)行適當(dāng)提拔，使其在更高的崗位與更具挑戰(zhàn)性的工作中獲得進(jìn)一步鍛煉。而且還要廣泛吸納不同專業(yè)的人員參與到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)工作中，有效提高對復(fù)合型人才隊伍的建設(shè)。第二，系統(tǒng)落實對職業(yè)經(jīng)管人才隊伍的有效管理。房地產(chǎn)企業(yè)需要對內(nèi)部固有員工實施基礎(chǔ)培養(yǎng)模式，針對部分中青年員工，可以開展全方位、多層次的培訓(xùn)工作，不斷增強其創(chuàng)新能力、提升其創(chuàng)新意識。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)還需強化對創(chuàng)新型人才的引進(jìn)，如此，不僅可以提高企業(yè)當(dāng)下的綜合管理水平，還可以提升企業(yè)人才隊伍的整體職業(yè)水平，給房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展提供更好的人才保障。第三，加強對專業(yè)人才隊伍的管理。一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理人才務(wù)必要深刻意識到目前自身在專業(yè)人才管理工作中存在的問題，然后針對性實施有效的整改策略，科學(xué)設(shè)置這部分人員的薪酬待遇，并制定切實可行的激勵政策，比如可以面向外地員工提供本地住房等有關(guān)優(yōu)惠政策。第四，重點強調(diào)對創(chuàng)新型人才隊伍的管理。隨著信息化時代的到來，房地產(chǎn)企業(yè)必須及時引入“互聯(lián)

網(wǎng)+”、云計算等新型的人才培訓(xùn)方式。同時積極引導(dǎo)各類專業(yè)人才參與專項培訓(xùn)活動，尤其要著重關(guān)注工程、營銷、研發(fā)設(shè)計、財務(wù)等職能化、專業(yè)化人才的創(chuàng)新，積極打造綜合性的職能團隊，并在其實際工作過程中給予充足的財力、物力支持。也可以合理設(shè)置專業(yè)職能人才的職級序列，提升人員在工作環(huán)節(jié)的積極性與主觀能動性，為企業(yè)整體創(chuàng)新能力及水平的提升提供有效助力。第五，注重對拓展型人才隊伍的管理。房地產(chǎn)企業(yè)可以利用社招、校招等多種途徑，從而廣泛吸引多元化的拓展型人才，使其為企業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展而服務(wù)。也可以通過與個別社會培訓(xùn)機構(gòu)展開良好合作，定期邀請專業(yè)人員來企業(yè)開展線下培訓(xùn)和指導(dǎo)，進(jìn)一步加強對拓展型人才隊伍的培訓(xùn)及管理力度，保障房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍的健康、茁壯成長。

3.5 完善福利待遇

房地產(chǎn)企業(yè)針對自身福利制度的優(yōu)化和完善，需要重點圍繞保障性福利展開，同時通過激勵性福利適時發(fā)揮一定的輔助作用。保障性福利具體指五險一金等基礎(chǔ)福利，通過對這類福利待遇的完善，能夠全面激發(fā)并充分發(fā)揮人員在各個房地產(chǎn)項目中的向心力、凝聚力，還能展現(xiàn)企業(yè)在福利待遇方面的公平化、均等化。而激勵性福利主要包括年終獎、創(chuàng)新獎、重大貢獻(xiàn)獎等，實施該項福利待遇，可以清楚展現(xiàn)企業(yè)員工之間的差異性，實現(xiàn)對不同人才的內(nèi)在潛力的充分挖掘。此外，房地產(chǎn)企業(yè)也要積極優(yōu)化自身已有的績效考核體系，明確落實對于考核標(biāo)準(zhǔn)的分級和分類，做到對不同工作崗位員工的定期、精準(zhǔn)、客觀、真實考核，然后將最終的考核結(jié)果與人員的職稱評定、崗位晉升、薪酬待遇等相結(jié)合，并實施動態(tài)化的管理［3］。針對在工作中績效突出、能力水平高的員工，應(yīng)視情況給予一定獎勵，而針對能力欠佳、態(tài)度懶散的員工，可以做出適當(dāng)懲罰，以全面提升房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人才隊伍對待工作的熱情度與自主性。

4 結(jié)語

人才建設(shè)在企業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用。本文以房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)研究為中心，通過對房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的原則進(jìn)行概述，能夠使相關(guān)人員在實際工作環(huán)節(jié)有所依據(jù)。通過對房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)暴露出的問題進(jìn)行分析，能夠使相關(guān)人員充分認(rèn)識到自身工作的不足。通過對加強房地產(chǎn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的具體策略進(jìn)行總結(jié)，能夠為房地產(chǎn)企業(yè)之后的人才隊伍建設(shè)工作的更好落實提供參考。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡介］陳中秋，男，浙江臺州人，杭州保億湘榮置業(yè)有限公司，中級經(jīng)濟師，本科，研究方向：社會學(xué)。