苗正卿

面對庫迪、幸運咖瘋狂的低價戰(zhàn)，以及瑞幸火箭般的擴張速度，星巴克正在中國市場遭遇肉搏戰(zhàn)。在門店數(shù)量上，截至2024年5月，瑞幸在中國市場的門店總數(shù)超過19500家，星巴克在中國市場的門店總數(shù)約為7920家，而第三名庫迪咖啡的門店總數(shù)已經(jīng)達到6942家。擺在星巴克面前的境況是，在中國市場的門店滲透量被瑞幸甩在身后，又被身后的庫迪緊緊追趕甚至即將被反超。

硬幣的另一面是，2023年下半年以來，中國咖啡市場整體壓力變大。來自窄門餐眼的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從2023年6月至2024年6月，中國連鎖咖啡品牌關(guān)?；蛘{(diào)整的門店總數(shù)超過3.7萬家，這是新冠疫情以來咖啡圈門店調(diào)整幅度最大的周期。在這樣的周期內(nèi)，頭部連鎖咖啡品牌都在面臨增長壓力：根據(jù)星巴克5月初發(fā)布的最新季度財報數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度于中國市場同店銷售額同比下降11%；瑞幸公布的數(shù)據(jù)顯示，第一季度自營門店的同店銷售額同比下降約20.3%；Tims中國2024年第一季度財報顯示，門店的同店銷售額同比下降約13.6%。

面對這樣的局面，星巴克把目光盯上了會員。根據(jù)星巴克最新財報數(shù)據(jù)顯示，其會員銷售額占總銷售額之比已經(jīng)擴大至75%。于是，如何進一步挖掘“會員池”價值，并將其作為中國市場增長點，成為星巴克中國的思考焦點。

調(diào)整會員體系

6月20日，星巴克開啟了疫情以來對會員體系（星享俱樂部）的“最大升級”：增設(shè)鉆星等級，把會員等級從原本的三階擴展至四階，在原本最高級的金星會員之上增設(shè)了鉆星會員；加入了用1顆星星抽中888顆星星的“盲盒”等玩法；提高星星的“兌換力”，增加了3星、5星可兌換的SKU；第一次把會員體系和其他品牌打通，比如和希爾頓酒店開展聯(lián)動……

一位咖啡圈資深分析人士認為，星巴克本次升級可以理解為三個關(guān)鍵動作：其一，把會員中高購買力、高黏性的用戶用“鉆星等級”區(qū)分出來；其二，調(diào)整了星星可兌換SKU庫，讓用戶對于“賺星”的需求提高（本質(zhì)上是提高復購率）；其三，通過和其他品牌聯(lián)動，增加會員體系的消費場景。“不難發(fā)現(xiàn)，星巴克聯(lián)動的希爾頓，其核心用戶群與星巴克鉆星會員群有很高的重合度。本次改革的焦點是星巴克試圖提高旗下高凈值用戶的復購率、留存率，這批人也是星巴克在中國市場的基石?！痹摲治鋈耸勘硎?。

據(jù)悉，在進行會員體系調(diào)整前，星巴克中國區(qū)對年度消費力已經(jīng)達到“鉆星”水準的用戶量進行了摸底與估算，其結(jié)果約為數(shù)十萬。值得注意的是，在星巴克最新財報中，其中國區(qū)會員總數(shù)為1.27億，其中90天活躍會員規(guī)模約為2100萬。

根據(jù)鉆星等級相關(guān)消費標準估算，一位星巴克鉆星會員的年消費額約為5000元（如果是星禮卡消費，考慮到星禮卡的加速作用，則為4000元）。簡言之，在星巴克龐大的用戶池中，數(shù)十萬在星巴克年消費底線為4000-5000元的消費者，正在成為星巴克新一輪“中國市場爭霸戰(zhàn)”的關(guān)鍵基石。這也意味著，星巴克正在與庫迪、瑞幸的策略和模式“南轅北轍”。

進一步挖掘“會員池”價值

卷價格是最近幾年咖啡市場最大的亮點，沒有一家品牌能置身事外，但從更長遠的發(fā)展角度來看，中國咖啡市場不能少了卷價值。

據(jù)悉，在星巴克鉆星會員的消費統(tǒng)計中，Espresso based咖啡的銷量最高。在中國市場的星巴克門店里，espresso based的價格區(qū)間為30-40元。另有星巴克相關(guān)人士透露，鉆星級別的星巴克消費群體對于手沖、精品豆、限定品、新品的消費意愿，是整個星巴克用戶群中的頭部，“消費頻次、整體消費力都最高”。

值得注意的是，星巴克鉆星會員所消費的這些SKU，普遍是星巴克體系內(nèi)毛利率更高的產(chǎn)品。當然，星巴克其它單品的毛利率也不低，咖啡行業(yè)普遍認為其美食、拿鐵等基礎(chǔ)款SKU的毛利率遠高于本土連鎖咖啡品牌相對應(yīng)的SKU。

星巴克的模式更聚焦于“高凈值人群的復購和客單價”，這也是本次其改革會員體系的邏輯軸心：虹吸門店附近1-2公里內(nèi)的中產(chǎn)消費人群，通過商務(wù)場景、品牌勢能等因素，提高這些用戶的消費頻次，并逐漸培養(yǎng)其對高客單價單品的消費習慣。

隨著星巴克新會員體系的運轉(zhuǎn)，上述“高凈值人群”的戰(zhàn)略價值將被放大——簡言之，星巴克試圖從高凈值人群的兜里賺走更多的錢。根據(jù)星巴克的新會員體系，消費50元便可以獲得1-1.25顆星星，而大部分星巴克SKU單品的價格在30-40元，這意味著一般需要消費2杯才能攢出1星。

截至目前，星巴克和本土咖啡品牌的一個根本性差別是，其SKU中很少設(shè)計出明確的低價型引流單品。隨著新會員體系出現(xiàn)，星巴克試圖用“會員身份”去提高復購，而非通過低價型引流單品提高復購。

2023年下半年和2024年初，星巴克嘗試過一些“下探更低價格帶”的促銷活動，也推出過更小杯量的新品，但這些項目經(jīng)過測試后，普遍并未成為星巴克新的主軸戰(zhàn)略。相反，2024年二季度以來，星巴克推出了針對高凈值人群的部分高單價單品，比如融入了橄欖油并主打輕食瘦身概念的意欖朵（一杯37-41元），單價高達38-44元的比利時黑巧星冰樂，以及239元一個的霧野系列桌面杯等

相比之下，瑞幸的模式從創(chuàng)立之初的“低價”，逐漸進化為“引流型產(chǎn)品+大爆品”，并通過私域會員來提高用戶活躍度。

有熟悉瑞幸的人士向記者透露，瑞幸是典型的大爆品模式，如生椰拿鐵和生酪拿鐵等大爆品基本上貢獻了瑞幸的主體毛利潤。就算只留下幾款核心爆品，砍掉其他SKU，瑞幸的毛利潤可能也不會有明顯變化。

低價型引流產(chǎn)品對瑞幸而言是極其重要的，扮演著瑞幸“高復購率引擎”的角色。瑞幸語境下一個常見的商業(yè)模型是：一位核心瑞幸用戶，每天買一杯瑞幸低價引流型單品（比如標準美式），然后一周犒勞自己1-2杯生椰拿鐵或者其他高單價SKU。

和星巴克的用戶體系相比，瑞幸的用戶體系有很大差異。第一個差異是，瑞幸的私域群或小程序有明確的促銷目標，通過給用戶發(fā)券或與用戶互動，激發(fā)用戶的購買意愿；以及通過私域群，完成新品推廣。

有業(yè)內(nèi)人士向記者透露，如果說星巴克的消費力結(jié)構(gòu)是一個倒金字塔模式——少數(shù)高凈值用戶貢獻了星巴克最為核心的利潤，瑞幸的模式可能更接近紡錘——核心用戶的普遍月度消費額度處于中間水準，但這個群體占據(jù)了瑞幸用戶整體的絕大部分。和星巴克、瑞幸不同，以庫迪為代表的新一波本土咖啡連鎖品牌，則在性價比（或者說價格戰(zhàn)）道路上走得更遠。

第二個差異是店鋪模式。星巴克在中國市場的門店全部由星巴克中國直營；瑞幸在高線城市的門店以直營為主，在下沉市場則以加盟為主，截至目前，瑞幸直營門店占比依然超過一半（在高線城市的比例更高甚至超過80%）；庫迪等新一波本土咖啡連鎖品牌則以加盟模式為主。

在SKU上，庫迪等品牌的核心就是性價比咖啡，即低價單品。通過低價單品的高出杯量，庫迪的門店以相對薄利的模式運轉(zhuǎn)。而加盟模式降低了庫迪本身的風險，加盟商成為了最直接面對挑戰(zhàn)的群體。

由于庫迪的創(chuàng)始團隊源于瑞幸創(chuàng)始團隊，所以在會員運轉(zhuǎn)體系上，庫迪更接近于瑞幸創(chuàng)立早期的形態(tài)，但加入了新流量的打法，比如在抖音端，庫迪的加盟商門店可以通過門店直播而引流。庫迪的收入結(jié)構(gòu)其實更像是一個金字塔形，最多的用戶購買著低價單品，構(gòu)成了庫迪收入的基石。

有分析人士表示，雖然星巴克自疫情以來也在滲透下沉市場，但其實更關(guān)注下沉市場的高收入群體。就像海中不同的魚游在不同的生態(tài)位，星巴克、瑞幸、庫迪這三類品牌也逐漸在不同生態(tài)位去構(gòu)建基本盤。

僅靠會員并不夠

一位茶飲圈創(chuàng)業(yè)者認為，星巴克進行會員體系的改革，意味著星巴克想進一步避開“交火激烈的10-20元價格帶”?！霸诮?jīng)過了茶飲圈大降價風潮后，茶飲品牌的價格帶上限其實已經(jīng)降低至20元左右，主流品牌很少有超過30元的單品。另外，所有茶飲品牌幾乎都推出了咖啡SKU或者孵化自己的咖啡品牌。”該創(chuàng)業(yè)者認為，星巴克面前的市場其實是一個越往下、越殘酷，向上伸出脖子可能“尚有一線生機”的市場。

但高客單價市場，并非一個躺平的樂園。2023年至今，整個茶飲圈的共識是，以中產(chǎn)為首的茶飲消費主力軍正在出現(xiàn)消費分級：一部分原本有高客單價消費力的用戶開始疲軟；另一部分用戶則出于健康和養(yǎng)生等因素，轉(zhuǎn)而在家中或工作場景自制飲品。

另一個挑戰(zhàn)是，隨著00后群體崛起，其中新一波高凈值人群對于“咖啡價格帶”的認知已經(jīng)發(fā)生了改變。一些00后咖啡用戶意識到，美式等剛需型咖啡產(chǎn)品的價格有時與內(nèi)容物之間并沒有直接關(guān)系。這導致標準咖啡飲品的高客單價消費，開始出現(xiàn)萎縮。

在星巴克過去幾個季度財報會議上，其高管都提及了中國本土咖啡品牌所發(fā)起的價格戰(zhàn)對星巴克中國市場的影響。而隨著00后群體逐漸成為中國咖啡消費主力，這一影響可能還有放大趨勢。

擺在星巴克面前的其實是一個“系統(tǒng)性”挑戰(zhàn)：除了會員體系外，SKU、門店模型、店員服務(wù)體系、新品風格和迭代速度都需要升級。一個關(guān)鍵的命脈問題也已經(jīng)逐漸凸顯，經(jīng)過了茶飲和性價比咖啡近十年的市場培訓，中國消費者對于咖啡的口味需求，正在和北美逐漸脫軌。

“一些海外大牌咖啡2022年至今推出的部分核心SKU，并未引爆市場?！币晃毁Y深咖啡師表示，中國消費者對于咖啡的需求正在向咖啡茶飲化、低苦度、咖啡飲品化等方向進化。