在過去的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)面臨的競爭對手和變革速度相對較為穩(wěn)定。然而，在當(dāng)今數(shù)字化、全球化、縮量化的市場環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)周期的時(shí)間長度明顯縮短，周期內(nèi)的波動(dòng)也更為劇烈，競爭格局正在加速變化，消費(fèi)者的心智偏好也在不斷轉(zhuǎn)移。品牌千辛萬苦獲取的固有競爭優(yōu)勢，會(huì)不可避免地被競爭環(huán)境削弱，單一的產(chǎn)品生命周期模型已經(jīng)不能滿足復(fù)雜多元的用戶需求和競爭格局。

此時(shí)，圍繞主品牌戰(zhàn)略，并在適當(dāng)時(shí)機(jī)展開相鄰業(yè)務(wù)的競爭布局，打造第二招牌，是企業(yè)獲得長期競爭力的核心。

第二招牌是指品牌在已成功的第一招牌基礎(chǔ)上，為了涉足新的品類，創(chuàng)造出的代表性新產(chǎn)品或產(chǎn)品品牌。第二招牌是一個(gè)應(yīng)對老品類增長紅利結(jié)束，打破單一業(yè)務(wù)增長局限的新起點(diǎn)，是品類領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得第二次增長的新動(dòng)力。第二招牌方法論是立足主品牌競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)跨周期發(fā)展和主品牌結(jié)構(gòu)性增長目標(biāo)的戰(zhàn)略工具。

第二招牌的定義

第二招牌產(chǎn)品是品牌在成功建立第一招牌產(chǎn)品后，為了應(yīng)對市場競爭和擴(kuò)大業(yè)務(wù)增長，基于主流市場、主流競爭和主流人群競爭而創(chuàng)立的新品類代表性產(chǎn)品。這類產(chǎn)品具有獨(dú)特的認(rèn)知優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，能夠幫助品牌在新的市場和消費(fèi)者心目中樹立地位。第二招牌產(chǎn)品的成功實(shí)現(xiàn)，往往能幫助品牌進(jìn)入新的增長階段，并在新品類中成為領(lǐng)先品牌。

第二招牌的核心原則

立足增量市場：在尋求新的市場機(jī)會(huì)以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時(shí)，關(guān)注趨勢性增量市場，避免陷入存量市場的競爭陷阱。

與第一招牌產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)競爭協(xié)同：在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要確保與第一招牌產(chǎn)品在認(rèn)知協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、趨勢協(xié)同等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)作，以利用現(xiàn)有資源和能力支持第二招牌產(chǎn)品的發(fā)展。

第二招牌的成功標(biāo)準(zhǔn)

同時(shí)促進(jìn)第一招牌和第二招牌的業(yè)務(wù)增長：在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要確保其有助于第一招牌產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長，同時(shí)也能夠推動(dòng)第二招牌產(chǎn)品的業(yè)務(wù)拓展。

打破品類認(rèn)知局限：第二招牌產(chǎn)品要能夠幫助主品牌突破現(xiàn)有品類的認(rèn)知局限，提升品牌影響力和拓展品牌市場領(lǐng)域。

第二招牌的戰(zhàn)略布局

從多維度衡量競爭機(jī)會(huì)：在尋求第二招牌產(chǎn)品的市場機(jī)會(huì)時(shí)，要避免陷入銷售思維和機(jī)會(huì)主義，而應(yīng)全面考慮市場趨勢、競爭格局和消費(fèi)者需求等因素。

及時(shí)布局種子產(chǎn)品：主品牌在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要關(guān)注市場變化和消費(fèi)者需求，及時(shí)布局具有潛力的種子產(chǎn)品。

適度投入新業(yè)務(wù)：在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要避免過早放棄或過度投入新業(yè)務(wù)，確保資源的合理分配和風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

通過戰(zhàn)略協(xié)同連接第一招牌和第二招牌：在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要確保第一招牌與第二招牌之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，以便相互支持、共同發(fā)展。

衡量第二招牌對主品牌的競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)：在布局第二招牌時(shí)，需要評估其能否為主品牌帶來競爭優(yōu)勢，以助力品牌在市場中取得更好的地位。

評估第二招牌所處的市場類型：要關(guān)注第二招牌產(chǎn)品所處的市場是否具有增量特性，以確保品牌在新市場中有足夠的發(fā)展空間。

確保第二招牌產(chǎn)品符合協(xié)同原則：在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品時(shí)，要確保其符合認(rèn)知協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同、趨勢協(xié)同等協(xié)同原則，以提高品牌整體競爭力。

成功打造第二招牌產(chǎn)品有助于品牌擺脫品類局限性、產(chǎn)品周期局限性，在競爭加劇的環(huán)境下為主品牌提供增長路徑，拓寬主品牌認(rèn)知，幫助主品牌建立更加強(qiáng)大的影響力，獲得更多贏得競爭的籌碼。品牌在布局第二招牌產(chǎn)品時(shí)，需關(guān)注市場趨勢、競爭格局和消費(fèi)者需求，及時(shí)布局具有潛力的種子產(chǎn)品，適度投入新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，以提高品牌的整體競爭力。

企業(yè)打造第二招牌的經(jīng)驗(yàn)

今麥郎涼白開帶動(dòng)企業(yè)整體向上

自2016年今麥郎推出涼白開產(chǎn)品以來，憑借其獨(dú)特的“熟水”概念，在包裝飲用水行業(yè)取得了顯著的市場份額。僅上市當(dāng)年，就成功售出了500萬箱。隨著市場推廣的深入，該產(chǎn)品的銷售額逐年攀升，從2017年的2.5億元增長至2019年的20億元，最終在2022年突破30億元大關(guān)。憑借這一成績，今麥郎成功奠定了“熟水賽道領(lǐng)跑者”的地位。

作為今麥郎的第二招牌產(chǎn)品，涼白開利用主品牌在下沉市場的品牌優(yōu)勢，成功搶占了市場份額。隨著今麥郎實(shí)施進(jìn)城戰(zhàn)略，涼白開產(chǎn)品也逐漸進(jìn)入一、二線城市，通過對KA（大型連鎖超市）、CVS（便利店）渠道的深耕，取得了顯著的成果。值得一提的是，瓶裝水市場未來幾年有望以8%—9%的速度增長，2025年市場規(guī)模有望突破3000億元大關(guān)，為今麥郎涼白開提供了廣闊的市場空間。

涼白開的迅速發(fā)展，符合協(xié)同策略：競爭協(xié)同上，通過方便食品和飲料行業(yè)的競爭來推動(dòng)產(chǎn)品發(fā)展；趨勢協(xié)同上，瓶裝水被視為一個(gè)增量市場，具有非常大的發(fā)展?jié)摿?；渠道協(xié)同上，憑借今麥郎成熟的傳統(tǒng)渠道布局，在一、二線城市的KA和CVS系統(tǒng)大面積鋪開；資源協(xié)同上，利用食品、飲料相關(guān)生產(chǎn)線等資源進(jìn)行整合；技術(shù)協(xié)同上，運(yùn)用自身技術(shù)為涼白開產(chǎn)品提供支持。

涼白開的成功也給今麥郎主品牌帶來了積極的影響。涼白開在多個(gè)重要賽事和活動(dòng)中進(jìn)行贊助，如CBA、2018中國新能源汽車?yán)?、北京鳥巢半程馬拉松比賽以及城市電光跑活動(dòng)，這些公關(guān)和品牌曝光最終轉(zhuǎn)移到今麥郎主品牌上，提升其市場地位。

今麥郎通過發(fā)揮其在下沉市場的品牌優(yōu)勢，成功打造了涼白開這一第二招牌產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)了在一、二線城市的市場拓展。在健康飲水理念的引導(dǎo)下，今麥郎涼白開贏得了消費(fèi)者的信賴，為整個(gè)企業(yè)帶來了持續(xù)增長的勢能。

元?dú)馍执蛟鞖馀菟?/p>

2016年，元?dú)馍滞瞥隽藘煽疃ㄎ幻鞔_的果茶產(chǎn)品：“明明不胖”與“石分美麗”。這兩款產(chǎn)品以低卡路里和美容營養(yǎng)為核心賣點(diǎn)，試圖在女性消費(fèi)市場中找到突破口。然而，這兩款產(chǎn)品并未能獲得市場的認(rèn)同，銷售狀況不佳。

在經(jīng)歷了市場的曲折后，元?dú)馍止麛嗾{(diào)整了產(chǎn)品策略，將原來的產(chǎn)品重新定位為“元?dú)馍止蚊咳詹琛?，并摒棄了功能性配方和“女士飲料”的?biāo)簽，將目標(biāo)客群從垂直細(xì)分轉(zhuǎn)向泛客群。盡管這一舉措未能帶來顯著的銷售改觀，但元?dú)馍謪s從中學(xué)到了一個(gè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)——第二招牌的重要性。

歷經(jīng)茶飲料第一招牌短暫失敗之后，2018年，元?dú)馍执蛟斐隽司哂袕?qiáng)大競爭力的第二招牌氣泡水。這款0糖0脂0卡的氣泡水迅速吸引了廣泛關(guān)注，成功為元?dú)馍謳砹舜罅苛髁亢蛷?qiáng)大的品牌認(rèn)知。據(jù)2021年的數(shù)據(jù)，元?dú)馍?3億元的總銷售額中，氣泡水就貢獻(xiàn)了40億元。這個(gè)成績足以證明氣泡水這個(gè)第二招牌對元?dú)馍值闹匾浴?/p>

憑借氣泡水這第二招牌的成功，元?dú)馍窒群笸瞥隽巳椴琛㈦娊赓|(zhì)水等有潛力成為下一個(gè)第二招牌的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化和主品牌認(rèn)知空間的拓展。雖然元?dú)馍衷诋a(chǎn)品組合和市場份額方面仍然存在一些問題，缺乏產(chǎn)品競爭角色的安排，缺乏立足渠道協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢協(xié)同的整體戰(zhàn)略安排，但這并不妨礙它在新時(shí)代成為最成功的食品飲料企業(yè)之一。

洽洽食品改變品牌老化、市場萎縮的局面

洽洽食品，作為我國知名休閑食品品牌，在市場上以其瓜子產(chǎn)品而聞名。然而，隨著市場競爭的加劇和消費(fèi)者需求的多樣化，洽洽食品面臨著品牌老化和市場萎縮的問題。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，洽洽食品成功打造了第二招牌每日堅(jiān)果，從而改變了品牌老化和銷量不增長的局面。

2014—2017年，洽洽瓜子連續(xù)4年銷量未能取得增長，一直徘徊在25億元左右。面對這一困境，洽洽食品開始尋求突破。

2017年，洽洽食品成功打造了第二招牌每日堅(jiān)果。到2021年，每日堅(jiān)果銷量達(dá)到10億元，瓜子的生意也從2017年的25億元增加到40億元。

這就是第二招牌的魅力，它不僅促進(jìn)了第一招牌和第二招牌的業(yè)務(wù)增長，同時(shí)還鞏固了洽洽食品主品牌的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了新的整體競爭優(yōu)勢。

洽洽食品在打造第二招牌時(shí)，充分利用了競爭協(xié)同，即渠道協(xié)同、資源協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、趨勢協(xié)同和市場協(xié)同。這些協(xié)同使得洽洽食品在發(fā)展第二招牌產(chǎn)品的過程中，既能確保其有助于第一招牌產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長，也能夠推動(dòng)第二招牌產(chǎn)品的業(yè)務(wù)拓展。

洽洽食品在打造第二招牌的過程中，遵循了“從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)尋找第二招牌”的戰(zhàn)略方法論。這一方法論的核心在于尋找與核心業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并在其中建立競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化。

農(nóng)夫山泉堅(jiān)持布局相鄰業(yè)務(wù)，活化主品牌

農(nóng)夫山泉股份有限公司自1996年成立以來，已發(fā)展成為中國市場上具有規(guī)模性、成長性和贏利能力的飲料龍頭企業(yè)。在面臨激烈競爭的飲料市場中，農(nóng)夫山泉成功地通過跨品類戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)品牌活化，提升品牌競爭力。

農(nóng)夫山泉在跨品類戰(zhàn)略中展現(xiàn)出兩種思維：一是大單品，強(qiáng)化自有品牌；二是收割，從競爭對手已培養(yǎng)成熟的市場中獲得份額。農(nóng)夫山泉不僅聚焦于主導(dǎo)的天然水市場，還進(jìn)軍包裝飲料和農(nóng)產(chǎn)品市場。這種跨品類發(fā)展戰(zhàn)略為農(nóng)夫山泉帶來了競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的荷包占有率增長以及吸引新顧客。

在實(shí)施跨品類戰(zhàn)略中，農(nóng)夫山泉采用了主品牌戰(zhàn)略以應(yīng)對復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合。在其主要業(yè)務(wù)瓶裝水領(lǐng)域，農(nóng)夫山泉使用主品牌，同時(shí)在農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)中也利用了主品牌的品牌資產(chǎn)，減少教育成本，提高成功率。近年來，農(nóng)夫山泉越發(fā)重視主品牌戰(zhàn)略的重要性，早期在瓶裝水延伸的飲料領(lǐng)域，可能出現(xiàn)有使用獨(dú)立子品牌開辟新品類的現(xiàn)象，例如2003年上市的農(nóng)夫果園，2004年上市的尖叫，2010年上市的力量帝維他命水，但近幾年推出的新品NFC、氣泡水、咖啡飲料等，都采用了主品牌+產(chǎn)品品牌的新模式，充分利用主品牌資產(chǎn)賦能新產(chǎn)品，避免從0到1，同時(shí)產(chǎn)品品牌也反向活化了農(nóng)夫山泉主品牌。

農(nóng)夫山泉通過持續(xù)布局相鄰業(yè)務(wù)跨品類發(fā)展，實(shí)現(xiàn)品牌活化，保持在激烈競爭的飲料市場中的領(lǐng)先地位。在實(shí)施跨品類戰(zhàn)略時(shí)，農(nóng)夫山泉采用了母子品牌戰(zhàn)略，以應(yīng)對復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合。這種策略有效地保護(hù)了農(nóng)夫山泉天然水市場的品類優(yōu)勢，同時(shí)也為其在其他領(lǐng)域第二招牌的拓展提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

明治的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型

日本明治成立于1910年，起初主要從事糖果和巧克力的生產(chǎn)與銷售。隨著市場競爭的加劇，明治品牌逐漸意識到必須進(jìn)行多元化戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)對挑戰(zhàn)。因此，自20世紀(jì)80年代起，明治開始涉足乳制品、保健食品、飲料等其他品類，逐漸形成了多元化的產(chǎn)品線。

明治在實(shí)施多元化跨品類戰(zhàn)略的過程中，成功地打造了多個(gè)第二招牌：

明治乳制品：明治憑借其在乳制品領(lǐng)域的優(yōu)秀品質(zhì)和創(chuàng)新能力，成功打造了明治牛奶、優(yōu)格等一系列暢銷產(chǎn)品。此外，明治還開發(fā)了針對不同消費(fèi)者群體的定制化產(chǎn)品，如兒童乳制品、老年人專用乳制品等，進(jìn)一步鞏固了其在乳制品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

明治保健食品：明治品牌在保健食品領(lǐng)域取得了顯著成績，例如著名的明治膠原蛋白粉、明治益生菌等產(chǎn)品，在市場上廣受好評，成為全新的增長點(diǎn)。

明治飲料：明治品牌在飲料領(lǐng)域也取得了不小的成功，如明治果汁、茶飲等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品憑借其獨(dú)特的口感和健康屬性，在市場上取得了良好的口碑。

明治多元化跨品類戰(zhàn)略的成功，離不開四點(diǎn)：

品類拓展：通過并購、合作等方式，明治成功拓展了乳制品、保健食品、飲料等多個(gè)品類，形成了豐富的產(chǎn)品組合。

技術(shù)創(chuàng)新：明治注重技術(shù)創(chuàng)新，通過研發(fā)投入、技術(shù)合作等手段，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

品牌塑造：明治在拓展新品類時(shí)，注重品牌形象的塑造，將原有品牌價(jià)值延伸到新的產(chǎn)品領(lǐng)域，提高品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度。

營銷策略：明治采用多渠道營銷策略，包括傳統(tǒng)媒體廣告、數(shù)字營銷、線下活動(dòng)等，全面提升品牌影響力。

總結(jié)來說，明治通過多元化跨品類戰(zhàn)略的有效實(shí)施，成功地打造了多個(gè)第二招牌，為企業(yè)帶來了持續(xù)的增長。

企業(yè)打造第二招牌的教訓(xùn)

徐福記衰落的教訓(xùn)

徐福記曾經(jīng)是國內(nèi)糖果銷量第一的品牌，但是隨著消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變和市場的變化，糖果市場份額開始持續(xù)萎縮，整體上處于逐年下降的趨勢。從2018年開始，隨著無糖風(fēng)潮的興起，糖果市場下滑的速度愈加明顯。

這一現(xiàn)象反映出單一品類經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和局限性，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)打破被糖果品類過度捆綁，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，尋求打造第二招牌的機(jī)會(huì)，以維持主品牌的競爭優(yōu)勢。

徐福記現(xiàn)在已經(jīng)擁有1400多個(gè)SKU（最小存貨單位），平均每年上新100多款產(chǎn)品，但是除了糖果，只有沙琪瑪有可能成為其第二招牌，但是徐福記對沙琪瑪這個(gè)第二招牌的投入不足，盡管一度擁有較高的市場占有率，但是始終未能讓消費(fèi)者突破對徐福記糖果品牌認(rèn)知的局限性。

企業(yè)在打造第二招牌的過程中，不能簡單地瘋狂推新品，而應(yīng)該立足主品牌的競爭優(yōu)勢，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，持續(xù)打造非糖果之外的第二招牌，以維持過去糖果時(shí)期的輝煌，避免單一品類市場紅利衰落后，品牌被裹挾著逐漸邊緣化。

徐福記應(yīng)該在糖果品類優(yōu)勢的最高峰，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)，持續(xù)打造諸如沙琪瑪、法式薄脆、輕糖糖果等第二招牌，維持住主品牌的競爭優(yōu)勢。相鄰業(yè)務(wù)的開拓需要立足于主品牌的核心競爭優(yōu)勢，挖掘市場需求和消費(fèi)者的新需求，開拓新的產(chǎn)品線和市場空間。

徐福記也可以從消費(fèi)者需求出發(fā)，探索更廣泛的相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如堅(jiān)果、蔬果干等健康零食。在這些相鄰領(lǐng)域中，徐福記可以發(fā)揮自身在制造、品質(zhì)等方面的優(yōu)勢，打造出更具特色、更高品質(zhì)的產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者多樣化的需求。

此外，徐福記還可以通過與其他品牌或企業(yè)的合作，在相鄰業(yè)務(wù)中打造第二招牌。比如，與一些高端糕點(diǎn)品牌合作，在市場上推出更具特色的甜點(diǎn)產(chǎn)品。通過與其他品牌合作，徐福記可以借助合作伙伴的品牌形象和市場資源，提高自身在相鄰領(lǐng)域的品牌認(rèn)知度和市場份額。

王老吉頻繁出新產(chǎn)品，卻難覓第二驅(qū)動(dòng)力

曾經(jīng)憑借涼茶銷售額超過可口可樂的王老吉，在2015年結(jié)束高增長，市場逐年縮水。

作為主力產(chǎn)品的涼茶市場競爭激烈，今天的王老吉已身處存量市場競爭，市場逐年下滑。然而，過多的新產(chǎn)品并未給王老吉帶來新的競爭優(yōu)勢，反而稀釋了主品牌資產(chǎn)。

自廣藥集團(tuán)正式經(jīng)營王老吉品牌以來，便開始了新品拓展第二增長曲線之路。推出絞股藍(lán)飲料、龜苓膏等戰(zhàn)略性產(chǎn)品和其他新品。2015年起，王老吉涉足功能性飲料、發(fā)酵乳酸菌飲料和植物蛋白飲料市場； 2016年，1828王老吉布局現(xiàn)泡涼茶門店；2019年，草本新茶產(chǎn)品涵蓋鮮茶、奶茶、甜品等。除此之外，王老吉還涉足咖啡廳、熱鹵品牌和火鍋食材領(lǐng)域。

但成功打造第二招牌的前提是主品牌強(qiáng)大，而王老吉并未持續(xù)強(qiáng)化主品牌。

主品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)在于：挖掘核心業(yè)務(wù)的主品牌競爭優(yōu)勢，持續(xù)用第二招牌強(qiáng)化主品牌的競爭優(yōu)勢，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)拓展相鄰業(yè)務(wù)。但王老吉的頻繁推新，反而使其偏離強(qiáng)化主品牌的道路。新產(chǎn)品未能為主品牌創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，反而稀釋和透支了品牌資產(chǎn)。每次進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展新產(chǎn)品，更像是利用品牌效應(yīng)進(jìn)行資本運(yùn)作。

采用品牌授權(quán)的方式，短期業(yè)績看似增長，實(shí)際上卻在稀釋和透支品牌資產(chǎn)。最終，新產(chǎn)品失敗，而原有招牌產(chǎn)品涼茶的優(yōu)勢也逐漸消耗殆盡。王老吉新產(chǎn)品失敗的重要原因是沒有堅(jiān)持競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同和技術(shù)協(xié)同。

要成功打造第二招牌，王老吉需基于主品牌，充分挖掘企業(yè)競爭潛力。通過要素協(xié)同，讓主品牌與每個(gè)時(shí)代的核心業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，命運(yùn)與共，推動(dòng)主品牌在跨周期和變革周期中發(fā)揮核心競爭價(jià)值。實(shí)質(zhì)上，這意味著讓企業(yè)長期擁有核心競爭力。

王老吉亟須重新審視自身發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)注主品牌的核心競爭力，科學(xué)利用主品牌已形成的競爭優(yōu)勢，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)構(gòu)建第二招牌，而不是盲目推新。

新產(chǎn)品并非必然成為第二招牌。要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，王老吉需重新定位品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化主品牌地位，適度拓展新產(chǎn)品，同時(shí)注重競爭協(xié)同、趨勢協(xié)同、渠道協(xié)同、資源協(xié)同和技術(shù)協(xié)同，以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢和增長點(diǎn)。

如果昆侖山礦泉水這樣做，加多寶也許不會(huì)衰落

作為一個(gè)曾經(jīng)擁有龐大市場基礎(chǔ)和強(qiáng)大品牌實(shí)力的企業(yè)，加多寶通過啟用獨(dú)立子品牌昆侖山礦泉水來復(fù)制涼茶奇跡，但失敗了。這是因?yàn)榧佣鄬毼茨軓闹髌放聘偁巸?yōu)勢出發(fā)，無法對新品進(jìn)行充分的協(xié)同與支持。昆侖山礦泉水作為完全獨(dú)立子品牌競爭戰(zhàn)略，無法憑借主品牌累積的優(yōu)勢打開市場。

相反，如果從主品牌競爭優(yōu)勢出發(fā)，將礦泉水產(chǎn)品作為第二招牌進(jìn)行打造，或許就會(huì)有不同的結(jié)果。

首先，加多寶可借助其強(qiáng)大的品牌號召力和市場占有率，向礦泉水市場滲透，有效占領(lǐng)市場份額。

其次，可以通過打造礦泉水品牌與加多寶主品牌的協(xié)同效應(yīng)，提高加多寶在飲料市場的整體影響力，與顧客之間建立涼茶之外第二招牌的產(chǎn)品信任，創(chuàng)造新購買機(jī)會(huì)，打破主品牌單一品類的認(rèn)知局限。

除了啟用新品牌這一過失，昆侖山礦泉水定位高端水也是構(gòu)成失敗的因素之一，其5元價(jià)格屬于斷層空白價(jià)格帶，無法與當(dāng)下主流品牌形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，也難以借力打力，因此很難在競爭層面實(shí)現(xiàn)突破。

如果聚焦到大眾消費(fèi)的瓶裝水價(jià)格帶，就能搶到主流瓶裝水市場份額，5元價(jià)格無法最有效地與加多寶渠道優(yōu)勢產(chǎn)生競爭協(xié)同，也無法實(shí)現(xiàn)銷售放量和心智占領(lǐng)。如果一開始果斷命名“加多寶礦泉水”，同時(shí)鎖定2元或3元價(jià)格帶，就能與加多寶涼茶彼時(shí)如日中天的廣告費(fèi)用、強(qiáng)大的渠道資源產(chǎn)生競爭協(xié)同，推動(dòng)加多寶主品牌再上一個(gè)新臺階，獲得新競爭優(yōu)勢。

涼茶產(chǎn)品一直是加多寶過去的主打產(chǎn)品，而礦泉水剛好與涼茶形成渠道、人群和品牌資源的互補(bǔ)。如果當(dāng)年用加多寶礦泉水作為第二招牌打造，將可以通過主品牌的影響力和實(shí)力快速打開市場格局。

加多寶在昆侖山礦泉水方面的過失，提醒我們要立足主品牌優(yōu)勢，從相鄰業(yè)務(wù)打造第二招牌，不僅能為主品牌增添新的營收增長點(diǎn)，還能為主品牌在更大的市場開疆拓土打好基礎(chǔ)。

但是加多寶受限于“一個(gè)品牌只能做一個(gè)品類”的教條主義，明顯沒有把握住這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，失去了在整個(gè)飲料市場中建立跨周期競爭力的機(jī)會(huì)。

昆侖山礦泉水失敗并非孤例，國內(nèi)還有很多企業(yè)正在踩這個(gè)坑。

突破才能重生，六個(gè)核桃需要打造第二招牌

六個(gè)核桃作為植物蛋白飲料行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，其在核桃乳品類上的市場地位已經(jīng)非常穩(wěn)固，但市場容量，已經(jīng)到達(dá)天花板，如何在競爭激烈的市場中持續(xù)發(fā)展，是養(yǎng)元飲品必須解決的問題。

近年來，從六個(gè)核桃的銷售數(shù)據(jù)中可以看到，隨著植物蛋白飲料行業(yè)增速放緩和競爭加劇，2019年，公司收入74.59億元，其中核桃乳收入73.78億元；2020年受疫情影響，收入下滑至44.27億元，其中核桃乳收入43.66億元。這表明單一品類認(rèn)知的局限已經(jīng)讓養(yǎng)元面臨了巨大的市場壓力，企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略上的調(diào)整。

要想在植物蛋白飲料市場中保持領(lǐng)先地位，養(yǎng)元飲品需要建立科學(xué)的產(chǎn)品打造方法論，將不同品類做好充分的份額化，比如，將燕麥奶、豆奶、生榨椰汁、花生牛奶、核桃乳、杏仁乳等品類做好充分的份額化。這樣能夠充分利用公司的生產(chǎn)和運(yùn)營資源，不斷提升主品牌在植物蛋白飲料中的影響力，拓展品類邊界、人群邊界、場景邊界。

雀巢從煉乳開始到奶粉，持續(xù)推出第二招牌，夯實(shí)了主品牌在乳制品領(lǐng)域的核心競爭力，打破了品類認(rèn)知的局限，實(shí)現(xiàn)了品牌的跨周期發(fā)展。養(yǎng)元飲品可以從雀巢品牌的經(jīng)驗(yàn)中找到啟示，積極布局相鄰業(yè)務(wù)，及時(shí)打造第二招牌。

然而，目前六個(gè)核桃仍然過度捆綁在核桃乳這一品類上，缺乏打造第二招牌的動(dòng)作。如果繼續(xù)沿著這條路走下去，未來養(yǎng)元飲品可能會(huì)錯(cuò)失日益增長的植物蛋白飲料的趨勢性機(jī)會(huì)，導(dǎo)致品牌競爭力不斷下降。

養(yǎng)元飲品需要充分認(rèn)識到品類認(rèn)知局限的風(fēng)險(xiǎn)，隨著消費(fèi)者健康意識和環(huán)保意識的不斷增強(qiáng)，植物蛋白飲料市場的增長已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。作為植物蛋白飲料領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，六個(gè)核桃需要從植物蛋白飲料出發(fā)而不是從核桃乳品類出發(fā)打造第二招牌，從更多人群和場景出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)更大的市場增長。

要從日常消費(fèi)出發(fā)而不是從單一場景出發(fā)，拓展人群邊界和場景邊界，做大品類市場容量。要從未來出發(fā)，重新定義植物蛋白飲料，與牛奶等主流蛋白飲品競爭，做大植物蛋白飲料蛋糕。

要想突破品類市場容量局限所導(dǎo)致的衰落，六個(gè)核桃需要立足主品牌競爭優(yōu)勢，從相鄰業(yè)務(wù)出發(fā)打造第二招牌。如今，六個(gè)核桃在中國市場掌握植物蛋白飲料最大先發(fā)優(yōu)勢，利用好了才叫優(yōu)勢，利用不好就會(huì)成為墊腳石。

好想你兩次錯(cuò)誤的第二招牌選擇

好想你作為中國紅棗行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，一直以來都致力于打造高品質(zhì)的紅棗產(chǎn)品。然而，在拓展業(yè)務(wù)的過程中，好想你卻犯了兩次外線戰(zhàn)場的選擇錯(cuò)誤。第一次錯(cuò)誤選擇的是方便紅棗，第二次錯(cuò)誤選擇的是清菲菲。這兩次錯(cuò)誤選擇都導(dǎo)致品牌錯(cuò)失打造第二招牌的機(jī)會(huì)。

好想你最早是紅棗連鎖店，進(jìn)而從紅棗連鎖店走向方便紅棗快消品。而方便紅棗屬于傳統(tǒng)蜜餞和點(diǎn)心業(yè)務(wù)，這個(gè)市場逐年萎縮，長期增長空間有限。

第一，從選擇外線戰(zhàn)場的角度來看，方便紅棗并不是一個(gè)長期增量市場。傳統(tǒng)蜜餞和點(diǎn)心行業(yè)市場需求在不斷下降，這已經(jīng)是一個(gè)趨勢性問題。第二，好想你并沒有做到與內(nèi)線競爭產(chǎn)品的協(xié)同，從趨勢、渠道和資源上，K+Cq2OEwPb2tqDPdwICP0g==好想你開創(chuàng)方便紅棗與傳統(tǒng)紅棗業(yè)務(wù)并不協(xié)同。雖然在紅棗技術(shù)上和行業(yè)競爭上有一定協(xié)同，但無法影響到戰(zhàn)略全局。第三，好想你在推出方便紅棗的這一階段，實(shí)施了跨品類戰(zhàn)略，從紅棗門店走向快消品，此時(shí)主品牌雖然強(qiáng)大，但缺乏正確的大單品策略和快消品行業(yè)運(yùn)營能力。

清菲菲是好想你的凍干健康食品品牌，其產(chǎn)品包括凍干粥、凍干湯、凍干水果等。從增量市場來看，凍干健康食品是長期增量市場，具有較大的發(fā)展空間。這符合清菲菲選擇外線戰(zhàn)場的一般標(biāo)準(zhǔn)。但是，清菲菲在選擇產(chǎn)品方向上存在問題。凍干粥雖然是一種健康食品，但其在市場上的認(rèn)知度并不高，消費(fèi)者并不熟悉和接受。此外，凍干粥還屬于一種高端產(chǎn)品，價(jià)格昂貴，面臨的市場受眾有限。

在與內(nèi)線競爭產(chǎn)品的協(xié)同方面，好想你并沒有做好。清菲菲與內(nèi)線紅棗產(chǎn)品很難達(dá)成技術(shù)協(xié)同，單一產(chǎn)品在技術(shù)和研發(fā)上需要巨額投入；清菲菲產(chǎn)品價(jià)格過高、口味單一，在沒有成為大單品之前，很難在KA等零售渠道長期堅(jiān)持下去。

總體來看，清菲菲選擇的外線戰(zhàn)場并不適合主品牌紅棗。雖然凍干健康食品是一個(gè)長期增量市場，但凍干粥的定位和價(jià)格并不符合主品牌的定位和市場需求，難以形成協(xié)同效應(yīng)。此外，凍干粥作為一個(gè)新興品類，還需要大量的營銷和推廣資源，這將分散主品牌的資源和精力，進(jìn)一步削弱主品牌的競爭力。

在全球競爭日趨激烈、行業(yè)進(jìn)入縮量競爭時(shí)代的背景下，各大品牌需要在跨周期競爭中保持主品牌的競爭優(yōu)勢，而打造第二招牌正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵策略。

（作者：許戰(zhàn)海，新定位理論創(chuàng)始人，許戰(zhàn)海咨詢創(chuàng)始人，長城汽車、今麥郎等50多家頭部企業(yè)戰(zhàn)略顧問，著有《七寸競爭戰(zhàn)略》）