暢銷品沒(méi)有什么利潤(rùn)，高利品賣不動(dòng)。我想每個(gè)快消品經(jīng)銷商老板都想在銷量與利潤(rùn)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意。銷量與利潤(rùn)之間的矛盾，既有外因也有內(nèi)因。

在早期，銷量管理幾乎等同于利潤(rùn)管理，企業(yè)只需專注擴(kuò)大銷量，利潤(rùn)自然隨之而來(lái)。但現(xiàn)在這個(gè)階段，老板能切身體會(huì)到生意難做。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、跨區(qū)域竄貨嚴(yán)重、渠道費(fèi)用攀升，加上臨期、退貨大量侵蝕利潤(rùn)，簡(jiǎn)單的銷量導(dǎo)向已難以維系健康的利潤(rùn)水平。經(jīng)銷商在追求銷量的同時(shí)，往往忽略了利潤(rùn)的重要性，最終導(dǎo)致一年白干的尷尬局面。

利潤(rùn)靠什么？銷量？

早期，利潤(rùn)管理更多依賴直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)，銷量的增長(zhǎng)被視為利潤(rùn)提升的直接信號(hào)。

這個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)主要是銷量。銷量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切經(jīng)營(yíng)工作，都要為銷量增長(zhǎng)讓道。一切KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），就是銷量中心。銷量就是KPI的K（Key，關(guān)鍵）。長(zhǎng)期的銷量增長(zhǎng)固化，形成了習(xí)慣。有銷量，就有利潤(rùn)，已經(jīng)成為經(jīng)銷商的固化思維習(xí)慣。

但當(dāng)下這個(gè)內(nèi)卷嚴(yán)重的階段，銷量和利潤(rùn)已不能再畫(huà)等號(hào)了。我們可以看到，有些經(jīng)銷商生意規(guī)模很大，甚至過(guò)億元，但反而是微利甚至虧損，有的經(jīng)銷商年銷售額4000萬(wàn)—5000萬(wàn)元，老板財(cái)務(wù)出身，充分利用管理軟件數(shù)據(jù)分析精細(xì)化、管理精細(xì)化，反而年利潤(rùn)200萬(wàn)—300萬(wàn)元。

為什么？

因?yàn)樗麄円庾R(shí)到要對(duì)利潤(rùn)做管理，利潤(rùn)管理需要更加系統(tǒng)化和專業(yè)化的知識(shí)?？s量時(shí)代，利潤(rùn)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是用管理工具（軟件財(cái)務(wù)系統(tǒng)）分析診斷出問(wèn)題，馬上進(jìn)行管理改進(jìn)，從而使公司發(fā)展越來(lái)越良性。

利潤(rùn)管理的演變，無(wú)疑是企業(yè)在不斷適應(yīng)與調(diào)整市場(chǎng)變化過(guò)程中的一面鏡子。它反映了企業(yè)如何根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及內(nèi)部資源狀況，靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理策略，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

如果你還堅(jiān)持著銷量增長(zhǎng)=利潤(rùn)增長(zhǎng)，有的經(jīng)銷商公司虧損甚至沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，不知道哪個(gè)品牌、哪個(gè)渠道、哪個(gè)客戶、哪個(gè)人造成的虧損，這種狀態(tài)的經(jīng)銷商日子應(yīng)該不好過(guò)吧。

銷量與利潤(rùn)是相輔相成的，兩者都非常重要，既要對(duì)銷量做增長(zhǎng)，也要對(duì)利潤(rùn)做管理。在這個(gè)時(shí)代，才不會(huì)成為那個(gè)瀕死的經(jīng)銷商。

銷量增長(zhǎng)的多維策略

剛才說(shuō)過(guò)，當(dāng)下已經(jīng)是存量或者說(shuō)是縮量時(shí)代，這意味著市場(chǎng)上的資源、客戶、份額等都變得有限，不再是過(guò)去那種無(wú)限VdkJYm8eC1AhdcyXAKAnlc/i7Xy7m98z7qlUnXm+NwI=制的擴(kuò)張和增長(zhǎng)。這種背景之下，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)增量，就必須不斷蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的量，以此來(lái)增強(qiáng)自身的市場(chǎng)地位和影響力。但單靠一個(gè)維度，不足以支撐你的發(fā)展，必須在多維度上戰(zhàn)勝對(duì)手，采取多維策略，從多個(gè)角度入手，全方位推動(dòng)銷量增長(zhǎng)。

1.目標(biāo)管理：精準(zhǔn)定位，激發(fā)潛能

做經(jīng)銷商生意，不可再無(wú)目的、無(wú)計(jì)劃。做月度計(jì)劃、季度計(jì)劃、年度計(jì)劃是經(jīng)銷商生意持續(xù)發(fā)展的保障。無(wú)計(jì)劃的生意手忙腳亂，有計(jì)劃的生意運(yùn)籌帷幄。在設(shè)定科學(xué)的目標(biāo)體系時(shí)，經(jīng)銷商目標(biāo)應(yīng)全面覆蓋品牌、單品、渠道、人員等多個(gè)維度，確保目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性，又切實(shí)可行。定期回顧、跟蹤與調(diào)整機(jī)制能確保目標(biāo)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，推動(dòng)銷量增長(zhǎng)。

2.銷售過(guò)程管理：精細(xì)化操作，量化成效

強(qiáng)化對(duì)銷售過(guò)程中的關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控，包括但不限于新客戶開(kāi)發(fā)、客戶分級(jí)管理、核心客戶目標(biāo)銷量等，確保每一步都有跡可循。具體措施如集貿(mào)市場(chǎng)陳列、割箱展示、形象店建設(shè)、促銷檔期規(guī)劃、促銷員培訓(xùn)管理、宣傳物料的使用等過(guò)程指標(biāo)，能有效提升產(chǎn)品曝光度與吸引力，推動(dòng)銷量增長(zhǎng)。

3.全渠道拓展：靈活布局，拓展市場(chǎng)

今天出來(lái)一個(gè)新事物，各位能夠判斷它是好還是不好？2010年、2013年做淘寶天貓，只要做都賺錢(qián)，那時(shí)候很多人不知道，所以錯(cuò)過(guò)。前3年做抖音發(fā)現(xiàn)也有錯(cuò)過(guò)，也有虧損。但是我的建議是全線布局，聚焦你的根據(jù)地，在不斷發(fā)展、試錯(cuò)的過(guò)程中找到活下去的法寶。積極探索新興渠道與模式，如電商、社團(tuán)、折扣零售店、B2B、閃電倉(cāng)等，構(gòu)建全渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)渠道優(yōu)化與整合，提高市場(chǎng)覆蓋率與滲透率，捕捉更多銷售機(jī)會(huì)。

4.聚焦核心：精耕細(xì)作，提升效率

聚焦核心大單品，打爆一個(gè)大單品，聚焦消費(fèi)者行為的改變，減少無(wú)效的投放；聚焦核心渠道或者核心區(qū)域，飽和攻擊；聚焦核心資源。從商品、運(yùn)營(yíng)、品類、營(yíng)銷、人才每個(gè)板塊都得花點(diǎn)時(shí)間。

5.選品與新品推廣：創(chuàng)新引領(lǐng)，開(kāi)拓市場(chǎng)

選品上遵循四個(gè)邏輯：依照消費(fèi)者需求做選擇、依照渠道的場(chǎng)景確定商品的結(jié)構(gòu)、依照品類的趨勢(shì)來(lái)規(guī)劃贏利的結(jié)構(gòu)、依照市場(chǎng)的趨勢(shì)決定經(jīng)營(yíng)的方向。

建議老板多花一點(diǎn)時(shí)間選品，比如一個(gè)單品占比40%—50%，但毛利貢獻(xiàn)只有3—5個(gè)點(diǎn)，我建議可以限制到只有10%的占比。

在推廣上可操作空間更大：精準(zhǔn)分銷、鋪市的跟蹤體系建設(shè)、業(yè)務(wù)員推廣KPI考核都是著手點(diǎn)。

除以上5點(diǎn)之外，還包括數(shù)據(jù)分析、品項(xiàng)與價(jià)格體系管理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與KPI考核、促銷員培訓(xùn)與激勵(lì)、問(wèn)題區(qū)域診斷與精準(zhǔn)施策等維度，掌握每個(gè)維度的關(guān)鍵點(diǎn)，把經(jīng)銷商生意的基本功做扎實(shí)，銷量自然就會(huì)增長(zhǎng)。

利潤(rùn)管理的核心策略

1.費(fèi)用目標(biāo)管理：精細(xì)化管控，提升效益

存量時(shí)代，做生意有沒(méi)有對(duì)費(fèi)用目標(biāo)管理精細(xì)化？銷售費(fèi)用、物流費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等費(fèi)用都是可以提升成本效益的關(guān)鍵點(diǎn)。建立完善的費(fèi)用管理體系，細(xì)化費(fèi)用預(yù)算，避免無(wú)效支出，每月開(kāi)費(fèi)用投入產(chǎn)出比會(huì)議，分析到店、到品牌、到品項(xiàng)、到人、到費(fèi)用科目，強(qiáng)化費(fèi)用審核與審計(jì)，確保每一筆費(fèi)用都產(chǎn)生最大的效益，提升成本控制能力。這是每一個(gè)經(jīng)銷商所必須提升的能力。

2.數(shù)據(jù)分析：深挖潛力，優(yōu)化利潤(rùn)結(jié)構(gòu)

數(shù)據(jù)的重要性不言而喻。對(duì)數(shù)據(jù)的把控可以說(shuō)是對(duì)經(jīng)銷商生意的把控。沒(méi)有數(shù)據(jù)不決策。利用數(shù)據(jù)分析工具，定期評(píng)估產(chǎn)品、渠道、客戶等利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，識(shí)別那些低效的產(chǎn)品、客戶、渠道，做減法，能拋棄的抓緊時(shí)間拋棄，能改進(jìn)的實(shí)施針對(duì)性改進(jìn)措施。

3.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：精選潛力品項(xiàng)，優(yōu)化產(chǎn)品組合

結(jié)構(gòu)利潤(rùn)最大的問(wèn)題是，用大眾產(chǎn)品的利潤(rùn)率做高端產(chǎn)品。不敢加價(jià)，頻繁促銷，搞鋪貨率。最后出現(xiàn)既無(wú)銷量也無(wú)利潤(rùn)的現(xiàn)象。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品組合是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。鎖定潛力性產(chǎn)品（毛利高，通過(guò)培養(yǎng)未來(lái)有銷量，又迎合消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)品），優(yōu)化淡旺季產(chǎn)品組合，提升高毛利產(chǎn)品銷售占比，構(gòu)建健康的產(chǎn)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的優(yōu)化升級(jí)。

4.退換貨管理：降低退貨率，減少損失

兩個(gè)大的方向：精準(zhǔn)分銷、退換貨KPI考核。

精準(zhǔn)分銷：以前我們采用深度分銷、人海戰(zhàn)術(shù)，把貨鋪滿整個(gè)終端，在增量時(shí)代，這招確實(shí)好用，但在縮量時(shí)代，只能讓你退貨量加大，現(xiàn)在必須用精準(zhǔn)分銷，精準(zhǔn)拜訪。把要鋪的品，用以往動(dòng)銷數(shù)據(jù)，找到動(dòng)銷率高的門(mén)店，逐級(jí)分層鋪市，動(dòng)銷率前10%的門(mén)店先鋪進(jìn)去，根據(jù)市場(chǎng)反饋，再鋪前20%，一層一層往下分銷，降低因無(wú)差別式分銷導(dǎo)致的退貨量。

退換貨KPI考核：退貨問(wèn)題直接與業(yè)務(wù)員掛鉤，規(guī)定產(chǎn)品鋪市之后，3個(gè)月之內(nèi)可以無(wú)條件退到主倉(cāng)庫(kù)，3個(gè)月之后你再退，對(duì)不起，你自己買單。如果說(shuō)公司讓你推的是新品，3個(gè)月之后退回，公司承擔(dān)10%，其余自行承擔(dān)。也可做獎(jiǎng)勵(lì)制度，減少退貨率。

5.分紅績(jī)效：科學(xué)激勵(lì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

科學(xué)的分紅績(jī)效一定是按底薪+分紅+KPI考核獎(jiǎng)勵(lì)這種模式（底薪占比低于30%+分紅占比50%以上+KPI考核占比不高于20%），其中底薪越低越有效，彈性越大，越能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。但如何做配比，如何做毛利分紅，又如何做各項(xiàng)KPI考核，是每個(gè)經(jīng)銷商老板所要思考和學(xué)習(xí)的。

關(guān)于利潤(rùn)管理還包括價(jià)格設(shè)定管理、渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化、爭(zhēng)取管理廠家費(fèi)用支持、應(yīng)收賬款管理、科學(xué)采購(gòu)等核心策略。實(shí)現(xiàn)多方面的平衡和優(yōu)化，才能保障利潤(rùn)增長(zhǎng)。

既做銷量也做利潤(rùn)

以前，我們聽(tīng)到“不做品牌做銷量”，然后到“不做銷量做利潤(rùn)”，而我想說(shuō)：既做銷量也做利潤(rùn)！

在大家都認(rèn)為品牌很重要時(shí)，一位營(yíng)銷專家提出“做銷量”為主訴求，并不是品牌不重要，而是相對(duì)于品牌的長(zhǎng)期、大投入，中國(guó)“渠道驅(qū)動(dòng)”模式在做銷量方面效率更高，市場(chǎng)下沉和深度分銷就是重要方法。

當(dāng)然，不做銷量做利潤(rùn)也是一種合理的做質(zhì)量的策略。利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)。將利潤(rùn)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)推出高端產(chǎn)品或白牌產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。但在縮量時(shí)代，銷量和利潤(rùn)同等重要。如果企業(yè)僅僅滿足于穩(wěn)定銷量，那么可能會(huì)錯(cuò)過(guò)很多發(fā)展機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，很多大型商家已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)型做B2B平臺(tái)商、服務(wù)商，通過(guò)更高效的方式不斷增量、增利。他們的增量也意味著很多小型商家在不斷減量或消失。在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如果我們還想穩(wěn)定銷量，過(guò)安穩(wěn)日子，幾乎不可能了。因?yàn)椴辉隽烤鸵馕吨鴾p量，僅靠做利潤(rùn)管理，留給我們的時(shí)間和空間也許并不多了。

所以做銷量和做利潤(rùn)必須同時(shí)進(jìn)行，才能擴(kuò)大生意盤(pán)子，才有資格去蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。銷量和利潤(rùn)是相輔相成的，只有兩者都抓好了，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)正向的驅(qū)動(dòng)循環(huán)。