摘 要 基于資源保存理論，提出問題導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)人際情緒管理（leader interpersonal emotion management， LIEM）對員工與領(lǐng)導(dǎo)的差異化影響，揭示問題導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)人際情緒管理的收益（提升員工工作幸福感）與代價（降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感）。研究對99份領(lǐng)導(dǎo)與388 份員工的嵌套數(shù)據(jù)進行多水平分析，結(jié)果表明：在個體層，員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 通過緩解員工情緒枯竭，提升員工工作幸福感；員工情緒調(diào)節(jié)能力強化上述積極影響。在領(lǐng)導(dǎo)層，問題導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)情緒管理會加劇領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭，降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感；領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力削弱上述消極影響。

關(guān)鍵詞 領(lǐng)導(dǎo)人際情緒管理 情緒枯竭 工作幸福感 復(fù)原力 情緒調(diào)節(jié)能力

1 引言

在百年變局與公共衛(wèi)生事件的交互影響下，經(jīng)濟形勢動蕩使企業(yè)生存壓力劇增，引發(fā)在職員工焦慮與恐慌等消極情緒。作為員工的頻繁互動對象，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)肩負起管理員工消極情緒的重要使命。鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)人際情緒管理（leader interpersonal emotionmanagement， LIEM; Little et al.， 2016）逐漸得到學(xué)者的關(guān)注。LIEM 分為情緒導(dǎo)向與問題導(dǎo)向，前者指領(lǐng)導(dǎo)使用注意轉(zhuǎn)移（分散員工注意力）或反應(yīng)調(diào)整（抑制員工表達消極情緒）等表面情緒調(diào)節(jié)策略管理員工消極情緒；后者指領(lǐng)導(dǎo)通過情境修正（幫助員工解決消極情緒的情境誘因）或認知改變（重塑員工的積極認知）等深層情緒調(diào)節(jié)策略管理員工消極情緒（Little et al.， 2016）。目前，研究表明，情緒導(dǎo)向LIEM 只能轉(zhuǎn)移或抑制員工消極情緒，無法改善上下級關(guān)系與員工工作態(tài)度（Little et al.， 2016）；問題導(dǎo)向LIEM 從根源上解決員工的消極情緒困擾與自我損耗（Yang et al.， 2023），提高積極情緒（Holman amp; Niven， 2019）、上下級關(guān)系質(zhì)量（Vasquezet al.， 2021）、任務(wù)績效（Wang et al.， 2023）、適應(yīng)性績效（Adams amp; Webster， 2022）與創(chuàng)新績效（Vasquezet al.， 2020）。鑒于此，本研究主要關(guān)注“被稱贊”的問題導(dǎo)向LIEM。

鑒于上述研究證據(jù)，本研究認為問題導(dǎo)向LIEM賦予員工情緒、關(guān)系與績效資源，能為員工“謀幸福”。然而，以往研究忽略了問題導(dǎo)向LIEM 與員工工作幸福感的關(guān)系機理，以至于LIEM 研究版圖不夠完整與豐富。因此，本研究首個目的在于：探討員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 影響員工工作幸福感的內(nèi)在機理與邊界條件。此外，新近證據(jù)表明，問題導(dǎo)向LIEM 不僅會影響員工，還能提高領(lǐng)導(dǎo)績效（Torrenceamp; Connelly， 2019）。然而，問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)總是有益的嗎？本研究挑戰(zhàn)以往研究觀點，提出問題導(dǎo)向LIEM 的潛在陰暗面，即領(lǐng)導(dǎo)將付出代價。問題導(dǎo)向LIEM 要求領(lǐng)導(dǎo)幫助員工真正解決情緒困擾，用積極情緒或言語影響員工，這會損耗領(lǐng)導(dǎo)的精力、體力和情緒能量，降低工作幸福感（Weiss etal.， 2018）。綜上，本研究認為，問題導(dǎo)向LIEM 有利于員工工作幸福感，但會損害領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感。

為探索問題導(dǎo)向LIEM 收益（提升員工工作幸福感）與代價（降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感）的作用機理和邊界條件，本研究引入資源保存理論（conservationof resources theory， COR）。該理論識別了兩個主要的資源變化過程，即資源增益與資源損耗（Hobfoll，1989）。領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域使用COR 理論時主要存在兩種取向：領(lǐng)導(dǎo)力如何使員工實現(xiàn)資源增益，或如何使領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生資源損耗。例如，Han 等（2021）基于COR 理論的資源增益原則，探討了共享型領(lǐng)導(dǎo)促使團隊積累工作資源并提升團隊績效。同理，精神型領(lǐng)導(dǎo)（Tabor et al.， 2020）與道德型領(lǐng)導(dǎo)（Kalshoven amp;Boon， 2012）也能增加員工資源。不同于上述取向，Lin 等人（2019）基于COR 理論的資源損耗原則，探討了變革型領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)自身的消極影響，即變革型領(lǐng)導(dǎo)會損耗領(lǐng)導(dǎo)身心資源，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭，引發(fā)離職意圖。本研究整合上述兩種取向，使用COR 理論探討問題導(dǎo)向LIEM 對員工工作幸福感的增益過程以及對領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感的損耗過程（Lin et al.， 2019）。

基于資源增益視角，本研究為探討員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 與員工工作幸福感的中介機制，選取員工情緒枯竭作為中介變量。消極情緒是情緒資源短缺的典型表現(xiàn)（Yang et al.， 2023）。處于消極情緒狀態(tài)的員工若未得到領(lǐng)導(dǎo)援助，會持續(xù)損耗且無法補充情緒資源（鄒艷春等， 2022），導(dǎo)致情緒枯竭。問題導(dǎo)向LIEM 旨在通過幫助員工解決情緒困擾與重塑積極認知，使員工擺脫消極情緒狀態(tài)，積累新的情緒資源，緩解情緒枯竭。此外，情緒資源是工作幸福感的決定因素（Zheng et al.， 2015），情緒資源不足的員工在工作中無法感到活力、滿意與意義。因此，緩解員工情緒枯竭是提升員工工作幸福感的關(guān)鍵路徑。同理，基于資源損耗視角，本研究選擇領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭作為中介變量，認為問題導(dǎo)向LIEM通過損耗領(lǐng)導(dǎo)情緒資源降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感。領(lǐng)導(dǎo)采取問題導(dǎo)向策略管理員工消極情緒時，需損耗“情緒調(diào)節(jié)資源”調(diào)節(jié)自身情緒，加劇情緒枯竭（Lanajet al.， 2016）。領(lǐng)導(dǎo)情緒資源不足時，傾向消極評價工作體驗和效能，獲得較低工作幸福感。

COR 理論的資源投資原則提出，個體初始資源充足時，傾向獲取新資源來實現(xiàn)資源積累螺旋上升或填補資源損耗。據(jù)此，本研究分別在個體層和領(lǐng)導(dǎo)層選取員工情緒調(diào)節(jié)能力（emotion regulationability）與領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力（resilience）兩種關(guān)鍵個體資源，揭示員工情緒調(diào)節(jié)能力如何通過資源積累強化問題導(dǎo)向LIEM 對員工工作幸福感的增益影響；領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力如何通過資源補給削弱問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感的損耗影響。作為關(guān)鍵個體資源，員工情緒調(diào)節(jié)能力可幫助員工有效運用補充性資源，增加情緒資源存量。員工情緒調(diào)節(jié)能力越高，越能有效運用問題導(dǎo)向LIEM 提供的情緒資源來調(diào)節(jié)自身消極情緒，提升幸福感（Zhang et al.， 2020）。領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力是能幫助領(lǐng)導(dǎo)有效應(yīng)對壓力源的關(guān)鍵資源，使領(lǐng)導(dǎo)采取主動性策略應(yīng)對壓力。高復(fù)原力的領(lǐng)導(dǎo)會積極看待問題導(dǎo)向LIEM 導(dǎo)致的情緒資源損耗，減少壓力事件的消極影響（Fredrickson et al.，2008），即削弱情緒資源損耗與情緒枯竭的關(guān)系。本研究的理論模型如圖1 所示。

2 理論與假設(shè)

組織是一個多層次系統(tǒng)，員工與領(lǐng)導(dǎo)通常處于系統(tǒng)的不同層次（個體層與領(lǐng)導(dǎo)層）。問題導(dǎo)向LIEM 在個體層和領(lǐng)導(dǎo)層的影響效應(yīng)存在區(qū)別。在個體層，員工通過感知領(lǐng)導(dǎo)行為，形成與領(lǐng)導(dǎo)的互動性質(zhì)判斷，來決定自己在工作中的心理體驗。因此，本研究探討問題導(dǎo)向LIEM 影響員工工作幸福感時，主要關(guān)注員工感知的問題導(dǎo)向LIEM。上述研究目的體現(xiàn)了感知者的資源變化影響工作體驗，契合COR 理論中資源增益的適用情形。在領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對待員工一視同仁，是一種平均領(lǐng)導(dǎo)風格，通常以多位員工的共同評價衡量。因此，本研究探討問題導(dǎo)向LIEM影響領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感時，主要關(guān)注聚合后的問題導(dǎo)向LIEM。

2.1 資源增益路徑：員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 緩解員工情緒枯竭以提升員工工作幸福感

在個體層，問題導(dǎo)向LIEM 反映領(lǐng)導(dǎo)對員工實施的個性化情緒管理，表現(xiàn)為員工感知的問題導(dǎo)向LIEM。員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 通過資源增益路徑增加員工情緒資源（Wang et al.， 2023），緩解員工情緒枯竭。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)采取情境修正策略時，員工感知到領(lǐng)導(dǎo)提供工作幫助以徹底解決員工消極情緒的誘因（Little et al.， 2016），有助于員工恢復(fù)情緒資源，緩解焦慮。例如，員工因無法按時完成任務(wù)而焦慮時，若感知到領(lǐng)導(dǎo)通過減少任務(wù)數(shù)量或增派協(xié)助者來幫助自己解決工作困難，能緩解焦慮（Kaplan et al.， 2014）。員工感知領(lǐng)導(dǎo)采取認知改變策略時，認為領(lǐng)導(dǎo)幫助自己從積極角度重新理解消極情緒的誘因（鄒艷春等， 2022），減少員工情緒資源損耗，降低誘因?qū)T工情緒的消極影響。例如，員工因公司裁員而擔憂時，若感知領(lǐng)導(dǎo)幫助自己理解裁員的戰(zhàn)略性目的（促進公司與個人長遠發(fā)展），則能緩解憂慮。綜上，問題導(dǎo)向LIEM 能增加員工情緒資源，緩解員工情緒枯竭。

員工情緒枯竭得到緩解時，能積累更多情緒資源存量。員工具有豐富初始資源時，后續(xù)能獲取其他有價值的資源（如領(lǐng)導(dǎo)支持）（Hobfoll， 1989）。首先，員工情緒資源充足時，會積極獲取工作資源（如獨立決策機會）并增加工作能量。員工工作能量越高，越能積極面對工作困難并主動尋求解決方法，提升工作幸福感（Halbesleben amp; Bowler， 2007）。其次，員工情緒資源充足時，會主動從人際互動中獲取情感資源，產(chǎn)生積極工作體驗（Methot et al.， 2017）。例如，員工擁有高情緒能量時，善于與領(lǐng)導(dǎo)、同事或顧客建立積極關(guān)系以滿足情感需求，體驗到工作幸福感（Baker， 2019）。綜上，問題導(dǎo)向LIEM 能有效緩解員工情緒枯竭，提升工作幸福感。

H1a：員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 與員工情緒枯竭負相關(guān)。

H1b：員工情緒枯竭在員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 與員工工作幸福感間起中介作用。

2.2 資源損耗路徑：問題導(dǎo)向LIEM 加劇領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭以降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感

在領(lǐng)導(dǎo)層，問題導(dǎo)向LIEM 反映領(lǐng)導(dǎo)對所有員工實施的平均水平的情緒管理。本研究認為，領(lǐng)導(dǎo)采取問題導(dǎo)向策略管理員工消極情緒時，需損耗“情緒調(diào)節(jié)資源”調(diào)節(jié)自身情緒，這會減少情緒資源并加劇情緒枯竭（Lanaj et al.， 2016）。具體而言，由于情緒具有傳染性，領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通時易被員工消極情緒影響。因此，問題導(dǎo)向LIEM 需領(lǐng)導(dǎo)損耗“情緒調(diào)節(jié)資源”來調(diào)節(jié)自身情緒，使自身情緒狀態(tài)符合工作要求（Williams et al.， 2018）。此外，領(lǐng)導(dǎo)還需根據(jù)員工的特質(zhì)與需求，選擇合適的情緒管理策略（Lin et al.， 2019），這會損耗領(lǐng)導(dǎo)的時間與精力，使領(lǐng)導(dǎo)在工作中體驗到情緒枯竭（Lanaj et al.，2016）。

領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭加劇時會減少情緒能量，傾向關(guān)注工作情境的消極因素，易對工作產(chǎn)生消極評價（Rothbard amp; Wilk， 2011）。首先，領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭時會消極看待工作環(huán)境，如關(guān)注工作困難而非機遇。此時，領(lǐng)導(dǎo)易陷入工作苦惱，降低積極工作體驗。其次，領(lǐng)導(dǎo)情緒能量不足時，難以調(diào)節(jié)自身情緒甚至出現(xiàn)情緒失控（Lam et al.， 2017）。例如，員工質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)決策時，情緒能量不足的領(lǐng)導(dǎo)難以平息憤怒，甚至以過激言語批評員工。此類情緒狀態(tài)易造成員工對領(lǐng)導(dǎo)不滿，降低領(lǐng)導(dǎo)積極工作體驗。此外，領(lǐng)導(dǎo)面臨情緒資源損耗時，會采取防御性策略保護剩余情緒資源（Hobfoll， 1989）。在此情況下，領(lǐng)導(dǎo)會減少人際互動，進而阻礙關(guān)系需求的滿足并降低積極工作體驗。綜上，問題導(dǎo)向LIEM 會加劇領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭，降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感。

H2a：問題導(dǎo)向LIEM 與領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭正相關(guān)。

H2b：領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭在問題導(dǎo)向LIEM 與領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感間起中介作用。

2.3 員工情緒調(diào)節(jié)能力強化員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 對員工的積極作用

員工情緒調(diào)節(jié)能力指員工管理自身情緒的能力（Lopes et al.， 2011）， 是關(guān)鍵個體資源（TenBrummelhuis amp; Bakker， 2012）。根據(jù)COR 理論，員工關(guān)鍵個體資源充足時，更善于獲取新資源（Hobfoll，1989）。具體而言，高情緒調(diào)節(jié)能力的員工將問題導(dǎo)向LIEM 看作獲取新資源的契機，能有效運用領(lǐng)導(dǎo)提供的情緒資源，降低情緒枯竭。例如，員工因缺乏工作目標而迷茫時，高情緒調(diào)節(jié)能力的員工會積極尋求領(lǐng)導(dǎo)的針對性建議，有效采取領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展路徑，恢復(fù)斗志。相反，低情緒調(diào)節(jié)能力的員工會將問題導(dǎo)向LIEM 視為心理壓力的來源，難以有效運用領(lǐng)導(dǎo)的幫助來調(diào)節(jié)消極情緒。例如，員工因方案落選而沮喪時，即使領(lǐng)導(dǎo)寬慰員工借此提升工作能力，低情緒調(diào)節(jié)能力的員工難以信服領(lǐng)導(dǎo)鼓勵，甚至將此視為施壓，無法緩解沮喪。綜上，員工情緒調(diào)節(jié)能力越高，問題導(dǎo)向LIEM 對員工情緒枯竭的緩解作用越強。

H3：員工情緒調(diào)節(jié)能力強化員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 與員工情緒枯竭的關(guān)系。

整合H1 與H3，本研究提出被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。

H4：員工情緒調(diào)節(jié)能力強化員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 經(jīng)由員工情緒枯竭對員工工作幸福感的間接影響。

2.4 領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力削弱問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)的消極作用

復(fù)原力指個體遭受重大壓力時能迅速恢復(fù)并成功應(yīng)對的能力（Russo et al.， 2012）。高復(fù)原力的個體擁有充足的積極心理資源，傾向主動獲取新資源，以適應(yīng)并緩解壓力（Hobfoll， 1989）。循此邏輯，問題導(dǎo)向LIEM 雖會損耗領(lǐng)導(dǎo)情緒資源，高復(fù)原力的領(lǐng)導(dǎo)能在管理員工情緒時不斷尋求新資源（如自我價值感與員工積極反饋），使自己從資源損耗狀態(tài)中迅速恢復(fù)（Post et al.， 2019），削弱問題導(dǎo)向LIEM 造成的情緒枯竭。然而，低復(fù)原力的領(lǐng)導(dǎo)面對資源損耗時，由于缺乏應(yīng)對壓力的能力，無法從損耗狀態(tài)中迅速恢復(fù)。因此，這類領(lǐng)導(dǎo)傾向?qū)栴}導(dǎo)向LIEM 視為損耗資源的工作負擔而非資源獲取契機（Williams et al.， 2018），更強烈地感知到問題導(dǎo)向LIEM 對自身資源的潛在威脅，加劇情緒枯竭。綜上，領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力越高，問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的影響越弱。

H5：領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力削弱問題導(dǎo)向LIEM 與領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的關(guān)系。

整合H2 與H5，本研究提出被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。

H6：領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力削弱問題導(dǎo)向LIEM 經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭對領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感的間接影響。

3 研究方法

3.1 研究樣本

本研究采用問卷調(diào)查法，從25 家企事業(yè)單位（如制造、房地產(chǎn)與零售業(yè)），收集領(lǐng)導(dǎo)與員工配對的三時點數(shù)據(jù)。在時間點1，共400 名員工報告?zhèn)€人信息與LIEM。兩周后，員工評價自身情緒枯竭與情緒調(diào)節(jié)能力，邀請其領(lǐng)導(dǎo)報告?zhèn)€人信息、自身情緒枯竭與復(fù)原力。又兩周后，員工及其領(lǐng)導(dǎo)各自評價自身工作幸福感，共獲得388 份有效配對問卷（388名員工與99名領(lǐng)導(dǎo)），回收率為97.00%。領(lǐng)導(dǎo)樣本中，男性53.54%；平均年齡36.30 歲（SD = 3.40 歲）；大專及以下學(xué)歷16.16%，本科學(xué)歷69.70%。員工樣本中， 女性50.77%； 平均年齡32.80 歲（SD= 2.82 歲）；大專及以下學(xué)歷18.30%，本科學(xué)歷65.98%。

3.2 測量工具

所有量表采用5 點計分，1 表示“非常不同意”，5 表示“非常同意”。

問題導(dǎo)向LIEM。采用Little 等（2016）的量表，包括情境修正（Cronbach' s α = .86）與認知改變（Cronbach' s α = .88）兩個維度，每個維度有5 題（Cronbach' s α = .90）。由于領(lǐng)導(dǎo)層LIEM 由員工評分聚合而來，本研究將組內(nèi)差異程度值ICC（1）、組間差異程度值ICC（2）與組內(nèi)一致性系數(shù)rwg 作為聚合檢驗指標。問題導(dǎo)向LIEM 的rwg 為 .97，ICC（1）為 .62，ICC（2）為 .87。

情緒枯竭。采用李超平和時勘（2003）的量表，共5 題。員工情緒枯竭的Cronbach' s α 為 .91，領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的Cronbach' s α 為 .87。

工作幸福感。采用Zheng 等（2015）的量表，共6 題。員工工作幸福感的Cronbach' s α 為 .92，領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感的Cronbach' s α 為 .93。

員工情緒調(diào)節(jié)能力。采用Wong 和Law（2002）的量表，共4 題（Cronbach' s α = .88）。

領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力。采用Luthans 等（2007）的量表，共6 題（Cronbach' s α = .90）。

控制變量。鑒于性別、年齡和情緒導(dǎo)向LIEM會影響工作幸福感（Little et al.， 2016），本研究選取員工與領(lǐng)導(dǎo)的性別、年齡以及情緒導(dǎo)向LIEM 作為控制變量。情緒導(dǎo)向LIEM 采用Little 等（2016）的量表，包括注意分配（Cronbach' s α = .85）與反應(yīng)調(diào)整（Cronbach' s α = .85）兩個維度，共10 題（Cronbach' s α = .86）。LIEM 的r wg 為 .98，ICC（1）為 .42，ICC（2）為 .74。

3.3 統(tǒng)計分析策略

本研究在Mplus 7.0 中采用多層次分析方法（Multilevel Method）。由于問題導(dǎo)向LIEM 對員工工作幸福感、員工情緒枯竭的直接效應(yīng)均涉及領(lǐng)導(dǎo)層變量對個體層變量的跨層級效應(yīng)，本研究進行了兩次零模型檢驗。員工工作幸福感的零模型檢驗結(jié)果表明，組內(nèi)方差為 .49，組間方差為 .69，ICC 為.58；員工情緒枯竭的零模型檢驗結(jié)果表明，組內(nèi)方差為 .47，組間方差為 .78，ICC 為 .63。綜上，本研究有必要進行多水平路徑分析。

4 研究結(jié)果

4.1 共同方法偏差檢驗與驗證性因子分析

Harman 單因子檢驗結(jié)果表明，本研究最大因子方差解釋率為25.25%，共同方法偏差不嚴重。多水平驗證性因子分析結(jié)果表明，八因子模型擬合良好（χ 2 = 1021.50，df = 702，RMSEA = .03，CFI =.95，TLI = .94，SRMR組間 = .11，SRMR組內(nèi) = .03）。

4.2 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

如表1 所示，在個體層，員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 與員工情緒枯竭顯著負相關(guān)（r = -.37， p lt;.001），員工情緒枯竭與員工工作幸福感顯著負相關(guān)（r= -.66， p lt; .001）。在領(lǐng)導(dǎo)層，問題導(dǎo)向LIEM 與領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭顯著正相關(guān)（r = .57， p lt; .001），領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭與領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感顯著負相關(guān)（r = -.61， p lt; .001）。

4.3 多水平分析與假設(shè)檢驗

多水平分析結(jié)果見表2。

在個體層，員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 負向影響員工情緒枯竭（b = -.29， p = .005），員工情緒枯竭負向影響員工工作幸福感（b = -.42， p lt; .001）。員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 通過員工情緒枯竭影響員工工作幸福感的間接效應(yīng)值為 .11，95% 置信區(qū)間為[.02， .26]。在領(lǐng)導(dǎo)層，問題導(dǎo)向LIEM 正向影響領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭（b = .86， p lt; .001），領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭負向影響領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感（b = -.43， p lt; .001）。問題導(dǎo)向LIEM 通過領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭影響領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感的間接效應(yīng)值為-.36，95% 置信區(qū)間為[-.59， -.18]。

員工情緒調(diào)節(jié)能力在員工感知的問題導(dǎo)向LIEM與員工情緒枯竭間起調(diào)節(jié)作用（b = -.13， p lt; .001）。簡單斜率分析表明，員工感知的問題導(dǎo)向LIEM 對員工情緒枯竭的負向影響在員工情緒調(diào)節(jié)能力高時更強（b = -.94， p lt; .001），在員工情緒調(diào)節(jié)能力低時更弱（b = -.81， p lt; .001）。員工情緒調(diào)節(jié)能力高時，員工情緒枯竭的中介效應(yīng)值為 .38，95% 置信區(qū)間為[.18， .59]；員工情緒調(diào)節(jié)能力低時，員工情緒枯竭的中介效應(yīng)值為 .33，95% 置信區(qū)間為[.15， .51]。員工情緒枯竭在高、低員工情緒調(diào)節(jié)能力下的中介效應(yīng)差異值為 .05，95% 置信區(qū)間為[.02， .09]。

領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力可調(diào)節(jié)問題導(dǎo)向LIEM 與領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的關(guān)系（b = -.40， p = .01）。簡單斜率分析表明，問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的正向影響在領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力低時更強（b = 1.04， p lt; .001），在領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力高時更弱（b = .63， p lt; .001）。領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力低時，領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的中介效應(yīng)值為-.46，95% 置信區(qū)間為[-.70， -.22]；領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力高時，領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭的中介效應(yīng)值為-.28，95% 置信區(qū)間為[-.48， -.07]。領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭在高、低領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力下的中介效應(yīng)差異值為 .18，95% 置信區(qū)間為[.03， .33]。

5 討論

5.1 理論意義

本研究突破了以往研究單一的積極視角，認為問題導(dǎo)向LIEM 兼具積極與消極影響。以往研究聚焦于問題導(dǎo)向LIEM 對員工工作態(tài)度的積極作用（Holman amp; Niven， 2019）以及對領(lǐng)導(dǎo)績效的促進作用（Torrence amp; Connelly， 2019）。然而，傳統(tǒng)上被認為是積極的領(lǐng)導(dǎo)風格均有潛在消極效應(yīng)（Little etal.， 2016）。例如，變革型領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭，產(chǎn)生離職意圖（Lin et al.， 2019）；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可能出現(xiàn)自我損耗狀態(tài)，引發(fā)工作- 家庭沖突（康勇軍，彭堅， 2019）。以往研究過度推崇問題導(dǎo)向LIEM的益處，遮蔽了問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)的潛在消極影響。本研究探討問題導(dǎo)向LIEM 的收益與代價，證實了問題導(dǎo)向LIEM 對領(lǐng)導(dǎo)的潛在陰暗面，響應(yīng)了“加強關(guān)注積極領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)自身的消極影響，尤其是幸福體驗方面”的號召（Little et al.， 2016），促進問題導(dǎo)向LIEM 理論的辯證式發(fā)展。

本研究打開了問題導(dǎo)向LIEM 與員工工作幸福感之間的“黑箱”，從情緒資源變化的角度豐富了問題導(dǎo)向LIEM對員工工作幸福感的作用機制研究。首先，員工對領(lǐng)導(dǎo)行為會產(chǎn)生不同感知（Madrid etal.， 2018），從而獲得不同體驗。員工只有真正感受到領(lǐng)導(dǎo)采取問題導(dǎo)向LIEM 提供幫助時，才能有效緩解情緒枯竭。本研究與以往研究觀點保持一致，再度揭示了問題導(dǎo)向LIEM 對員工工作態(tài)度的積極作用（Holman amp; Niven， 2019）。其次，以往研究發(fā)現(xiàn)問題導(dǎo)向LIEM 正向影響員工工作心理體驗（如工作滿意度、積極情緒與信任）（鄒艷春等， 2022;Little et al.， 2016），但兩者的作用機理尚未清晰。

本研究基于COR 理論探討了員工情緒枯竭的中介作用，為“情緒枯竭消極影響工作態(tài)度”的觀點提供有力支撐（Wang et al.， 2018）。本研究分別從個體層和領(lǐng)導(dǎo)層，揭示了問題導(dǎo)向LIEM 的邊界條件。以往研究探討了感恩特質(zhì)（鄒艷春等， 2022）與親社會動機（Kelly et al.， 2020）等因素對問題導(dǎo)向LIEM 影響的調(diào)節(jié)作用。與以往研究不同，本研究基于COR 理論將員工情緒調(diào)節(jié)能力與領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力作為調(diào)節(jié)變量，回答了問題導(dǎo)向LIEM 何時強化收益與削弱代價的問題。本研究再次證實了情緒調(diào)節(jié)能力對個體的積極影響（Mérida-López et al.， 2019），印證了“復(fù)原力正向影響個體情緒狀態(tài)”的觀點（Li et al.， 2020）。因此，本研究豐富了問題導(dǎo)向LIEM 的調(diào)節(jié)機制研究，厘清了問題導(dǎo)向LIEM 的收益強化因素與代價防范因素。

5.2 管理啟示

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)了解員工情緒枯竭對員工工作幸福感的影響，讓員工真正感受到問題導(dǎo)向LIEM 并提高員工情緒調(diào)節(jié)能力。領(lǐng)導(dǎo)與員工互動時應(yīng)關(guān)注員工情緒感受，針對性采取問題導(dǎo)向策略減少員工消極情緒，緩解情緒枯竭。企業(yè)應(yīng)了解問題導(dǎo)向LIEM 會加劇領(lǐng)導(dǎo)情緒枯竭來降低領(lǐng)導(dǎo)工作幸福感，注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力。領(lǐng)導(dǎo)實施問題導(dǎo)向LIEM 時，企業(yè)可給予精神（如公開表揚）與物質(zhì)獎勵（如發(fā)放獎金）來支持領(lǐng)導(dǎo)，避免領(lǐng)導(dǎo)損耗過多資源導(dǎo)致情緒枯竭。

5.3 研究局限與未來展望

本研究在以下方面有待改善。首先，未來可擴大樣本收集的地區(qū)和行業(yè)，以檢驗研究結(jié)果的普適性。其次，以往研究表明組織中的心理與行為規(guī)律可能呈現(xiàn)倒U 型發(fā)展趨勢（于維娜等，2023），啟發(fā)未來研究可以考察LIEM 與工作幸福感之間的倒U 型關(guān)系。再次，員工往往具有獨特性需求（周可，張新安，2023），問題導(dǎo)向LIEM 能否滿足員工獨特性需求是決定員工工作幸福感的一個重要因素，因此，未來研究需考慮員工獨特性需求在問題導(dǎo)向LIEM 與員工工作幸福感之間的調(diào)節(jié)作用。最后，本研究考察了領(lǐng)導(dǎo)復(fù)原力對問題導(dǎo)向LIEM 損耗效應(yīng)的緩解作用，未來可進一步探索其他邊界條件，如領(lǐng)導(dǎo)- 成員交互關(guān)系差異與人格特質(zhì)（包艷等，2023; 楊建鋒等， 2023）。

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本研究得到國家自然科學(xué)基金項目（71902048）和廣東省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃2020 年度一般項目（GD20CGL58）的資助。