摘 要 基于資源保存理論，本研究探討了上級發(fā)展性反饋對新員工任務(wù)績效和工作主動性的影響機制以及核心自我評價的調(diào)節(jié)作用。通過對3 個時間點領(lǐng)導(dǎo)者—員工配對數(shù)據(jù)進行分析，結(jié)果表明：上級發(fā)展性反饋能夠促進新員工的內(nèi)部人身份感知，進一步提高任務(wù)績效和工作主動性；核心自我評價在上述路徑中起調(diào)節(jié)作用，對于高核心自我評價的新員工而言，上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知對任務(wù)績效和工作主動性產(chǎn)生的積極影響更強。

關(guān)鍵詞 上級發(fā)展性反饋 內(nèi)部人身份感知 任務(wù)績效 工作主動性 核心自我評價

1 引言

新員工在進入組織后需要逐漸認同組織價值觀、學(xué)習(xí)組織文化、提高工作技能，完成由外部人到內(nèi)部人的轉(zhuǎn)化過程（王明輝， 2006），這一過程即組織社會化。組織社會化過程中眾多不確定性往往會給新員工帶來壓力，進而對其適應(yīng)過程帶來不同程度的影響。資源保存理論認為個體的資源獲得和存量在壓力應(yīng)對過程中起到關(guān)鍵作用（Hobfoll， 2001;Hobfoll et al.， 2018），因此新員工是否具備應(yīng)對壓力的資源將決定其能否實現(xiàn)組織社會化（Ellis et al.，2015）。新員工的壓力多源自于新環(huán)境中的信息匱乏和不確定，而上級作為權(quán)威且正式的組織化身，通過提供足夠的反饋信息和必要資源能夠幫助新員工更好地應(yīng)對壓力 （賈艷玲等， 2020）。因此，本研究基于資源保存理論來解釋在組織社會化這一壓力情境中，上級發(fā)展性反饋對新員工認知和行為的影響機制。

上級發(fā)展性反饋指上級所提供的能讓員工學(xué)習(xí)、發(fā)展和改進工作的有用信息（Zhou， 2003）。區(qū)別于傳統(tǒng)的績效反饋，上級發(fā)展性反饋是一種新的反饋形式，具有未來發(fā)展性的特點，能夠為新員工提供促進其成長和發(fā)展的信息資源。這些信息資源包括關(guān)系角色、文化規(guī)范和組織期望等至關(guān)重要的一般信息（Li et al.， 2011），能夠有效消除新員工的焦慮和不確定性，促進其更好地適應(yīng)組織。從內(nèi)部人身份感知的形成路徑來看，上級提供的信息資源將有助于新員工建立與組織的心理契約，實現(xiàn)由“外部人”到“內(nèi)部人”的身份轉(zhuǎn)化（Stamper amp;Masterson， 2002）。基于資源增值和資源可得性邏輯，新員工為了維護 “內(nèi)部人”身份所帶來的資源，會通過資源增值行為來維護既有資源（李樹文， 羅瑾，2020），更傾向于提升任務(wù)績效和工作主動性。因此，上級發(fā)展性反饋對組織社會化的積極影響可能會首先體現(xiàn)在新員工的身份轉(zhuǎn)變上，并一步體現(xiàn)在任務(wù)績效和工作主動性上。此外，新員工在進入組織時并非是完全被動的，除了接受來自上級的信息反饋之外，他們也會采取主動行為來加快適應(yīng)和身份轉(zhuǎn)換（Gross et al.， 2021）。因此在這個過程中，上級提供的資源和新員工的個人資源將會共同影響新員工的適應(yīng)程度。依據(jù)資源保存理論，擁有更多初始資源的個體獲取新資源的能力也更強（Hobfoll et al.，2018）。核心自我評價屬于個體的關(guān)鍵資源，能夠促進其他資源的調(diào)動和利用，將已有資源優(yōu)勢擴大化（Ten Brummelhuis amp; Bakker， 2012）。因此，本研究認為高核心自我評價的新員工在新環(huán)境中能擁有更豐富的資源，理解工作角色后會表現(xiàn)出更高的績效水平和工作主動性。

綜上，基于資源保存理論，本研究聚焦上級發(fā)展性反饋對新員工適應(yīng)的積極效應(yīng)，用內(nèi)部人身份感知來表征近端結(jié)果，任務(wù)績效和工作主動性兩個變量來表征遠端結(jié)果，并探討了核心自我評價的調(diào)節(jié)作用。通過這些探討，本研究期望明晰上級發(fā)展性反饋在組織社會化過程中的有效性，深入探討這種積極效應(yīng)背后的作用機制和邊界條件，推動組織社會化研究領(lǐng)域的不斷發(fā)展，為培養(yǎng)和管理新員工的方式提供借鑒和啟示。

2 理論與假設(shè)

2.1 資源保存理論

資源保存理論的基本假設(shè)是個體具有努力獲取、保持、培育和保護所珍視的資源的傾向（Hobfoll etal.， 2018）。Ellis 等（2015）將資源保存理論的基本假設(shè)應(yīng)用到組織社會化過程中，認為資源是新員工能否實現(xiàn)組織社會化的決定因素。新員工如果擁有足夠的資源，就更有可能將環(huán)境中的壓力理解為可以克服的挑戰(zhàn)和成長的機會，進而更傾向于投資資源，實現(xiàn)與組織的整合（Hobfoll， 2001）。相反，那些認為資源不足的新員工則會保護自己的資源，有意識地選擇不投入額外的資源（Ellis et al.， 2015）。擁有和掌握較多資源的上級顯然可以成為重要的資源流出方，對新員工的組織社會化有著至關(guān)重要的影響。基于資源投入原則，個體必須投入資源才能防止資源損失和獲得資源（Hobfoll， 2001）。因此，獲得上級資源的新員工在實現(xiàn)與組織的整合之后，為了維持現(xiàn)有資源會進一步投入更多的資源，形成獲得螺旋。同時，新員工的個體資源也會對上述過程產(chǎn)生影響，資源豐富的個體獲得和利用資源的能力更強（Hobfoll et al.， 2018），因而能夠積極認知工作中的壓力，從而更好地適應(yīng)工作（Ellis et al.，2015）。

2.2 內(nèi)部人身份感知的間接作用

組織社會化是塑造新員工內(nèi)部人身份感知的重要途經(jīng)，組織能夠通過與新員工建立心理契約來促進其將自己認知為“ 內(nèi)部人”（Stamper amp;Masterson， 2002）。在這個過程中，上級發(fā)展性反饋能夠幫助新員工更快地熟悉工作角色，獲得工作資源，與組織建立心理契約，盡快實現(xiàn)“內(nèi)部人”的角色轉(zhuǎn)換（楊柳， 2021）。具體而言，一方面，上級通過提供建設(shè)性、發(fā)展性的反饋能夠為新員工創(chuàng)造支持性的反饋環(huán)境，能夠使新員工感受到組織的關(guān)心和支持，有助于其準確地認識組織并建立心理契約（Su et al.， 2019; Thomas amp; Anderson， 1998）；另一方面，這些信息能夠幫助新員工了解自身在工作中的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)展和調(diào)整新員工的認知（賈艷玲等， 2020），最終使新員工實現(xiàn)內(nèi)部人身份的轉(zhuǎn)換（Yin et al.， 2021）。

從資源視角而言，內(nèi)部人身份感知是一種條件資源，對于新員工未來的工作具有積極意義（TenBrummelhuis amp; Bakker， 2012）。內(nèi)部人身份感知代表著組織內(nèi)部地位（Stamper amp; Masterson， 2002），“內(nèi)部人”的地位意味著新員工享有更多權(quán)利，并利用這種身份能夠獲得更多的資源，有助于新員工通過識別組織決策規(guī)則和持有更多額外資源來減少不確定性（李燕萍等，2017）。同時，為了繼續(xù)維持內(nèi)部人身份并保護既有資源，新員工需要履行角色義務(wù)和責(zé)任，付出時間和精力來完成工作（Hobfoll，2001），提高任務(wù)績效。此外，新員工也可能會為了實現(xiàn)資源增值螺旋，更愿意主動投入到有利于組織運作的資源增值行為中（李樹文，羅瑾璉，2020），在工作中表現(xiàn)出更高的主動性。

假設(shè)1：內(nèi)部人身份感知在上級發(fā)展性反饋和任務(wù)績效之間起間接作用。

假設(shè)2：內(nèi)部人身份感知在上級發(fā)展性反饋和工作主動性之間起間接作用。

2.3 核心自我評價的調(diào)節(jié)作用

值得注意的是，上級發(fā)展性反饋區(qū)別于傳統(tǒng)的績效反饋，不強調(diào)反饋效價的正負（耿紫珍等，2020）。因此，上級發(fā)展性反饋的資源有效性還取決于個體因素。Ten Brummelhuis 和Bakker（2012）認為，關(guān)鍵資源是促進其他資源選擇、變更和實施的管理資源，有助于個體資源調(diào)動，更有效地利用資源。核心自我評價指個體對自我能力和價值所持有的最基本評價（Judge et al.， 2003），屬于個體持久的內(nèi)在資源，即關(guān)鍵資源。高核心自我評價的新員工在壓力情境下仍能夠應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和困難，能有效維持和獲取各種資源（侯昭華等， 2022）。因此，他們在組織社會化過程中能夠主動探索，積極看待上級發(fā)展性反饋背后的積極因素，根據(jù)情境需求調(diào)整自己的角色認同，形成內(nèi)部人身份感知。然而，低核心自我評價的新員工可能會消極認知上級發(fā)展性反饋，將其作為對自己的批評和不滿，并表現(xiàn)出消極反應(yīng)（Peltokorpi amp; Michel， 2021），如對上級發(fā)展反饋表現(xiàn)出回避態(tài)度。因此，本研究認為高核心自我評價的新員工能夠更有效地識別和利用上級發(fā)展性反饋帶來的資源，形成內(nèi)部人身份感知，并將已有資源優(yōu)勢擴大化。

假設(shè)3：核心自我評價強化了上級發(fā)展性反饋與內(nèi)部人身份感知的正向關(guān)系。

整合假設(shè)1、假設(shè)2 和假設(shè)3，本研究認為核心自我評價能夠調(diào)節(jié)“上級發(fā)展性反饋→內(nèi)部人身份感知→任務(wù)績效”，“上級發(fā)展性反饋→內(nèi)部人身份感知→工作主動性”兩個間接效應(yīng)。具體而言，高核心自我評價的新員工能夠積極看待上級發(fā)展性反饋，并且能夠從中獲取充分的工作資源，促進內(nèi)部人身份感知，進而提升任務(wù)績效。同時為了維護內(nèi)部人身份所帶來的諸多資源，新員工會采取資源增值行為（Yin et al.， 2021），提高工作主動性。

假設(shè)4：核心自我評價強化了內(nèi)部人身份感知在上級發(fā)展性反饋和任務(wù)績效間的間接作用。

假設(shè)5：核心自我評價強化了內(nèi)部人身份感知在上級發(fā)展性反饋和工作主動性間的間接作用。

3 研究方法

3.1 研究對象與程序

本研究采用問卷調(diào)查的方式，選取上海、北京等地多家企業(yè)進行問卷發(fā)放，主要涉及服務(wù)和制造等行業(yè)。為避免同源偏差，本研究收集了3 時間點的領(lǐng)導(dǎo)者—員工配對數(shù)據(jù)，每兩時間點之間間隔一個月。為了保證所有新員工的組織任期在調(diào)查期內(nèi)不超過一年半，對參加調(diào)研的新員工進行了篩選，確保第一輪問卷調(diào)查開始時所有參與者的組織任期都在一年以內(nèi)。在時間點1，新員工填寫人口統(tǒng)計信息、完成上級發(fā)展性反饋和核心自我評價問卷，回收問卷332 份。在時間點2，新員工完成內(nèi)部人身份感知問卷，回收問卷274 份。在時間點3，邀請上級評價新員工的任務(wù)績效和工作主動性。最終收集到的有效配對問卷172 對，有效回收率為51.81%。上級樣本中，在性別方面，男性100 人（58.14%），女性72 人（41.86%）；在學(xué)歷方面，大專23 人（13.37%）， 本科125 人（72.67%），碩士研究生及以上24 人（13.95%）；平均年齡為34.63 歲（SD =4.05 歲），加入組織的平均年限為10.06 年（SD =3.95 年）。新員工樣本中，在性別方面，男性87 人（50.58%），女性85 人（49.42%）；在學(xué)歷方面，大專41 人（23.84%），本科116 人（67.44%），碩士研究生及以上15 人（8.72%）；平均年齡為25.92 歲（SD =2.41 歲），參加工作的總工齡均值為2.94 年（SD =2.30 年）。

3.2 測量工具

本研究量表均采用6點計分，從“1=非常不同意”到“6= 非常同意”分別表示同意程度從“低”到“高”。

上級發(fā)展性反饋。選用Zhou（2003）開發(fā)的單維度量表，共3 個條目，如“關(guān)于如何提高我的工作績效，直接上級給我提供有用的信息”。Cronbach' s α = .79。

核心自我評價。選用Judge 等（2003）開發(fā)的單維度量表，共12 個條目，如“我相信自己在生活中能獲得應(yīng)有的成功”。Cronbach' s α =.86。

內(nèi)部人身份感知。選用Stamper 和Masterson（2002） 開發(fā)的單維度量表， 共6 個條目， 如“我強烈地感覺到自己是這個組織的一份子”。Cronbach' s α =.91。

任務(wù)績效。選用Williams 和Anderson（1991）開發(fā)的任務(wù)績效量表中因子載荷最高的4 個條目，單維度，如“他/ 她總是圓滿完成被分配的任務(wù)”。以往研究結(jié)果表明四個條目的量表信效度良好（Maet al.， 2021）。Cronbach' s α =.86。

工作主動性。選用Griffin 等（2007）開發(fā)的個人任務(wù)主動性（如“在工作中，他/ 她會自發(fā)地使用更有效的方法來開展工作”）和團隊成員主動性（如“在工作中，他/ 她會想出新的方法或改良原有工作方法使團隊有更的表現(xiàn)”）分量表進行評定，兩個分量表均為3 個條目，共6 個條目。采用這兩個分量表來測量員工的工作主動性是因為現(xiàn)代組織中的員工主要在個人和團隊層面上履行工作職責(zé)，且在其他研究中，采用這兩個維度來測量員工的工作主動性也具有良好的信效度（Ma et al.， 2021）。Cronbach' s α =.90。

本研究在參考了內(nèi)部人身份感知（Stamper amp;Masterson， 2002）、任務(wù)績效（Li et al.， 2011）和工作主動性（Lai et al.， 2021）的相關(guān)研究后，發(fā)現(xiàn)新員工性別、年齡、受教育程度、總工齡會對上述變量產(chǎn)生影響，因此對上述人口學(xué)變量進行控制。

4 研究結(jié)果

4.1 共同方法偏差與驗證性因子分析

Harman 單因素檢驗結(jié)果表明，最大因子的方差解釋率為20.08%，未達到總解釋量（65.29%）的一半。如表1 所示，加入共同方法偏差因子后，模型擬合指標未得到顯著提升，表明研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。此外，驗證性因子結(jié)果表明五因子模型擬合結(jié)果最優(yōu)，說明變量間區(qū)分效度良好。

4.2 相關(guān)分析結(jié)果

如表2 所示，上級發(fā)展性反饋與內(nèi)部人身份感知呈顯著正相關(guān)（r = .18， p lt; .05）。內(nèi)部人身份感知與任務(wù)績效（r = .16， p lt; .05）、工作主動性呈顯著正相關(guān)（r = .15， p lt; .05），符合理論預(yù)期。

4.3 假設(shè)檢驗

上級發(fā)展性反饋正向預(yù)測內(nèi)部人身份感知（b =.18， p lt; .05）， 內(nèi)部人身份感知正向影響新員工任務(wù)績效（b = .16， p lt; .05）、工作主動性（b = .15， p lt;.05）。上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響新員工任務(wù)績效的間接效應(yīng)值為 .03，95% 的置信區(qū)間為[.01， .08]，不包含0。上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響新員工工作主動性的間接效應(yīng)值為.03，95% 的置信區(qū)間為[.01， .07]，不包含0。假設(shè)1、假設(shè)2 和假設(shè)3 得到支持。

上級發(fā)展性反饋與核心自我評價的交互項正向預(yù)測內(nèi)部人身份感知（b = .18， p lt; .05）。簡單斜率分析（圖1）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新員工的核心自我評價水平較高時，上級發(fā)展性反饋對內(nèi)部人身份感知有顯著影響（ 簡單斜率= .39， t = 2.60， p lt; .05）；當(dāng)新員工的核心自我評價水平較低時，上級發(fā)展性反饋對內(nèi)部人身份感知的影響不顯著（ 簡單斜率=.06， t = .45， pgt; .05）。假設(shè)4 得到支持。

被調(diào)節(jié)的間接效應(yīng)分析結(jié)果表明，當(dāng)新員工核心自我評價水平較高時，上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響其任務(wù)績效的間接效應(yīng)顯著，效應(yīng)值= .07， SE =.04， 95%CI=[.01， .17]。當(dāng)新員工核心自我評價水平較低時，上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響其任務(wù)績效的間接效應(yīng)不顯著，效應(yīng)值= .01， SE =.02， 95%CI=[-.02， .06]。兩者的差異顯著，Δ 差異=.06， SE =.04， 95%CI=[.01，.16]。此外，當(dāng)新員工核心自我評價水平較高時，上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響其工作主動性的間接效應(yīng)顯著，效應(yīng)值= .06， SE =.04，95%CI=[.01， .16]。當(dāng)新員工核心自我評價水平較低時，上級發(fā)展性反饋通過內(nèi)部人身份感知影響其工作主動性的間接效應(yīng)不顯著，效應(yīng)值= .01，SE =.02， 95%CI=[-.02， .05]。兩者的差異顯著，差異=.05， SE =.04， 95%CI=[.00， .15]。假設(shè)5 得到支持。

路徑分析結(jié)果如圖2 所示。

5 結(jié)果與討論

5.1 理論意義

首先，以往關(guān)于上級發(fā)展性反饋的研究多聚焦于一般的組織情境，而相比于已經(jīng)適應(yīng)組織的一般員工，新員工更需要上級發(fā)展性反饋提供的資源來促進自身學(xué)習(xí)、發(fā)展和改進工作（Ellis et al.，2015）。本研究在資源保存理論框架下把研究視角從一般員工延伸到新員工這一特殊群體，將上級發(fā)展性反饋視為一種重要的資源，研究其對新員工組織社會化結(jié)果的影響。這一結(jié)果驗證并拓展了上級發(fā)展性反饋的有效性研究，豐富了當(dāng)前研究對上級發(fā)展性反饋影響結(jié)果的認識。

其次，在組織社會化過程中，資源對于新員工來說尤其重要，這將決定他們能否應(yīng)對新環(huán)境帶來的壓力和挑戰(zhàn)（Gross et al.， 2021）。本研究基于資源保存理論揭示了在組織社會化中上級提供的資源如何幫助新員工應(yīng)對不確定性以及新員工如何獲得、利用和維持資源的過程。研究結(jié)果表明上級發(fā)展性反饋帶來的積極效應(yīng)會先體現(xiàn)在新員工的身份轉(zhuǎn)換上，大量的信息資源有助于新員工盡快形成“內(nèi)部人”地位的認知?；谫Y源投入原則和資源增值螺旋推論，內(nèi)部人身份感知能夠進一步傳導(dǎo)這種積極效應(yīng)（Hobfoll， 2001）。利用組織地位獲得資源的新員工進而會通過投資資源來維持和保護既有資源，不僅會完成任務(wù)，還會表現(xiàn)出更多的主動行為來形成“獲得螺旋”。上述結(jié)果有助于更好地解釋資源在新員工適應(yīng)新環(huán)境中的作用，加深了對新員工組織社會化過程的理解。

最后，本研究從個人資源這一重要視角出發(fā)，對上級發(fā)展性反饋有效性的邊界條件進行了有益探討，既有研究僅從資源補充的視角探討個體資源如何彌補上級資源的缺失（Fang etal.， 2017），忽視了個體資源能夠進一步增強既有資源價值的作用。本研究將核心自我評價納入到研究模型中，發(fā)現(xiàn)核心自我評價能夠加強上級發(fā)展性反饋的有效性，這一結(jié)果也證實了TenBrummelhuis 和Bakker （2012）對關(guān)鍵資源的觀點，高核心自我評價的新員工能夠更好地管理和利用資源，將已有資源優(yōu)勢擴大化。

5.2 實踐意義

本研究的相關(guān)結(jié)果能夠啟發(fā)管理者如何促進新員工實現(xiàn)組織社會化。首先，上級應(yīng)當(dāng)為新員工提供更多有益于其學(xué)習(xí)、發(fā)展的改進工作的反饋信息，通過提供有效的信息資源來幫助他們盡快適應(yīng)新的角色和工作，轉(zhuǎn)化為富有生產(chǎn)力的員工。其次，新員工進入到新的工作環(huán)境中會更注重自身在組織中的歸屬感和存在感，上級可以通過增加對新員工的關(guān)注、鼓勵和鞭策來引導(dǎo)和推動新員工內(nèi)部人身份感知的形成。最后，鑒于低核心自我評價的新員工不能夠準確識別不具有明顯效價的反饋信息，所以上級發(fā)展性反饋不能充分發(fā)揮積極效用。因此上級應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工個人特質(zhì)，在對低核心自我評價的新員工進行反饋時，應(yīng)盡可能放大反饋的積極效價，避免這類員工將其視為對自身的批評和不滿從而限制了反饋有效性。

5.3 局限性與展望

首先，在研究方法上，應(yīng)考慮更為復(fù)雜的縱向數(shù)據(jù)收集方式，如追蹤研究，借助這種數(shù)據(jù)收集方式一方面能更大程度降低共同方法偏差；另一方面，能夠探討多變量之間的相互影響、個體的增長趨勢等（劉源， 2021）。其次，在研究內(nèi)容上，有待進一步關(guān)注同事因素，包括新老員工之間和新員工之間兩種情況（Fang et al.， 2017; Zhou et al.， 2022）。組織社會化是一個牽涉多方的管理現(xiàn)象，過度偏重某一方不利于完整準確地對組織現(xiàn)象進行解釋和闡述（毛伊娜等， 2020）。新員工彼此之間的互動以及新員工和老員工之間的互動都會對新員工的適應(yīng)帶來一定影響，因此后續(xù)研究中應(yīng)當(dāng)進一步考察同事發(fā)展性反饋的影響作用。

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本研究得到國家社科基金項目（20BGL138）的資助。