人才是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根基和源泉，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的迭代升級(jí)，必須依靠高技能人才。根據(jù)世界銀行的測(cè)算，在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的要素貢獻(xiàn)率當(dāng)中，人力資本包括專業(yè)型人力資本的貢獻(xiàn)度達(dá)到70%?？梢?，高水平人才對(duì)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)發(fā)展將產(chǎn)生正向作用，還會(huì)產(chǎn)生貢獻(xiàn)遞階效應(yīng)。然而，對(duì)于部分轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，人才仍然是制約轉(zhuǎn)型的最重要因素。

人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)失衡

●案例

X公司是我國(guó)最早的物流企業(yè)之一。通過股份制改造，X公司與國(guó)外一家集團(tuán)結(jié)為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。轉(zhuǎn)型期的X公司確立了積極、穩(wěn)妥、快速、高效的原則，通過新建、擴(kuò)建、并購等手段，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人才是關(guān)鍵因素。然而，人才瓶頸嚴(yán)重影響了公司發(fā)展。受傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式的限制，企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的高素質(zhì)人才，企業(yè)中層青年領(lǐng)導(dǎo)干部數(shù)量少，無法為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向調(diào)整和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等轉(zhuǎn)型任務(wù)提供支持，如此一來，企業(yè)轉(zhuǎn)型無法貼合時(shí)代實(shí)際發(fā)展趨勢(shì)。現(xiàn)有關(guān)鍵崗位人員，尤其是管理人員，結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，無法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，因此，X公司通過人才盤點(diǎn)對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行了有效梳理和評(píng)估。

●對(duì)策

1.通過對(duì)公司所有基層、中層管理人員的盤點(diǎn)，進(jìn)行人才隊(duì)伍的全面梳理和評(píng)估。

2.通過項(xiàng)目的形式實(shí)施人才盤點(diǎn)工作，以最終形成初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)潛力人才庫。

3.對(duì)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單元的組織能力進(jìn)行有效梳理，對(duì)所有核心關(guān)鍵崗位制定繼任計(jì)劃，最終建成有效的人才梯隊(duì)。

4.通過人才盤點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施，以對(duì)所有分、子公司及職能部門的管理人員乃至公司高管進(jìn)行人才盤點(diǎn)推廣培訓(xùn)為契機(jī)，推介先進(jìn)的人才管理理念、方式，圍繞人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不僅介紹了公司新的人才管理方式和系統(tǒng)，同時(shí)也講授了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及如何營(yíng)造良好的組織氛圍，以幫助各級(jí)管理人員改進(jìn)管理行為、提升領(lǐng)導(dǎo)力，為個(gè)人和組織創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)。

●效果

1.借助人才盤點(diǎn)梳理、明晰了公司人才的數(shù)量和質(zhì)量，為公司發(fā)展提供了客觀精準(zhǔn)的人力資源參考，并為公司人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施做好了鋪墊。同時(shí)，公司85%以上的關(guān)鍵崗位也已經(jīng)制定了繼任計(jì)劃。

2.為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，通過人才盤點(diǎn)為公司的人員招聘、配置等其他HR模塊提供了科學(xué)、客觀的依據(jù)；2025年的調(diào)薪、職級(jí)晉升、培養(yǎng)等工作在2024年人才盤點(diǎn)和繼任計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并將各類資源集中投向參加人才盤點(diǎn)的30%高潛人員，確保資源利用最大化。

3.通過提供科學(xué)、客觀的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)，幫助各級(jí)管理人員統(tǒng)一了人才評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方式、方法，各級(jí)管理人員加強(qiáng)了對(duì)直接下屬的反饋輔導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)力水平也開始加速提升，這些工作對(duì)于提升組織運(yùn)營(yíng)效率和業(yè)績(jī)目標(biāo)都產(chǎn)生了直接的幫助。

X公司領(lǐng)導(dǎo)層表示，要通過人才盤點(diǎn)，在各個(gè)梯隊(duì)中培養(yǎng)高績(jī)效人員，以保證每個(gè)梯隊(duì)現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績(jī)效者，這是確保企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的根本之一。

人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

●案例

T公司一年銷售額20.4億元，營(yíng)利超過2.1億元，2021年底，公司制定了未來5年發(fā)展的“SLIM 戰(zhàn)略”，目標(biāo)是2025年再開100家分公司。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開人力資源的支持。而公司2021年向新事業(yè)輸出大量人才后，人才斷層已開始顯現(xiàn)。T公司該如何改變公司人才不足的現(xiàn)狀，為未來發(fā)展儲(chǔ)備核心人才？

●對(duì)策

1.制定公司戰(zhàn)略：T公司確定了公司戰(zhàn)略——“SLIM 戰(zhàn)略”?！癝LIM”明確了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：S （Speed），快速反應(yīng)；L （Low Cost），降低成本；I （Innovation），革新 ；M （Mind）， 革新意識(shí)。

2.短、中、長(zhǎng)期策略：短期策略（2年內(nèi)）搶占份額，拉開差距；中期策略（3—5年）清理雜牌，擴(kuò)大規(guī)模；長(zhǎng)期策略（5—10年）產(chǎn)業(yè)升級(jí)，低能減排。

3.進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和選拔。

測(cè)評(píng)依據(jù)：?jiǎn)T工素質(zhì)模型。

測(cè)評(píng)維度：客戶導(dǎo)向、開拓創(chuàng)新、系統(tǒng)思考、卓越運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)同共享。

測(cè)評(píng)方式：360度測(cè)評(píng)，發(fā)放問卷給被測(cè)者上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)。

下屬參評(píng)人數(shù)3—6人；上級(jí)1—2名；平級(jí)為價(jià)值鏈上下游客戶，4—5人。

●效果

1.運(yùn)用策略分解、建立素質(zhì)模型等方法，清晰判斷出戰(zhàn)略對(duì)員工的潛在要求，將新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成實(shí)際可行的人力資源計(jì)劃。

2.使用360度測(cè)評(píng)對(duì)人員素質(zhì)進(jìn)行全面盤點(diǎn)，得出整體人員素質(zhì)長(zhǎng)短板、各梯隊(duì)人才的強(qiáng)弱項(xiàng)、個(gè)人素質(zhì)報(bào)告，為人才培養(yǎng)提供了有力依據(jù)。

3.通過人才系統(tǒng)選拔和培養(yǎng)了55名中層后備人才、30名高層后備人才。

公司建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才梯隊(duì)建設(shè)體系，創(chuàng)新運(yùn)用多種學(xué)習(xí)方式，發(fā)掘和培養(yǎng)了一批未來的管理者和核心專業(yè)人員。

人才激勵(lì)政策尚不健全

一些企業(yè)在激勵(lì)方面還一定程度上存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，激勵(lì)效果不夠顯著，“賽馬”機(jī)制尚不健全。選人用人機(jī)制有待完善，未能落實(shí)公平公正、公開透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在人才激勵(lì)方面，設(shè)置的激勵(lì)指標(biāo)還不夠科學(xué)，在這種情況下，即便具備一定的高素質(zhì)人才儲(chǔ)備，也無法有效留住人才，如果不能及時(shí)創(chuàng)新用人觀念、優(yōu)化改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、建立健全的激勵(lì)制度，那么轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)工作將很難獲得理想效果。

●案例

S設(shè)計(jì)院（以下簡(jiǎn)稱S院）近年來開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，S院新增了許多經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理崗位，對(duì)于這些新增崗位的薪酬管理，S院采取了與工時(shí)掛鉤的分配方式，其中工時(shí)是通過計(jì)算完成某項(xiàng)工作的數(shù)量和用時(shí)得到的。但是在運(yùn)行一段時(shí)間過后發(fā)現(xiàn)，原有的工時(shí)激勵(lì)方式適合工作成果易于量化的崗位，對(duì)于經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理這樣的崗位并不適用。不得已，S院采取了與平均工時(shí)掛鉤的激勵(lì)方式，卻又導(dǎo)致公司出現(xiàn)了“大鍋飯”問題，員工工作積極性不高，普遍對(duì)目前的分配方式存在不滿。在此背景下，S院與咨詢公司合作，希望能夠通過科學(xué)的激勵(lì)政策盤活人才隊(duì)伍，支持公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

●對(duì)策

1.建立以任職評(píng)價(jià)為基準(zhǔn)的人才測(cè)評(píng)體系。

借助心理測(cè)驗(yàn)、情景模擬、360度評(píng)估、面談及履歷檢查等手段，并結(jié)合不同崗位勝任力素質(zhì)特征，幫助S院識(shí)別人員與崗位的匹配情況。

2.引入積分制，激勵(lì)員工多勞多得。

S院改變過去的薪酬激勵(lì)方式，采取積分制核算的方式，將積分與項(xiàng)目獎(jiǎng)金對(duì)接，員工可以通過在項(xiàng)目中承擔(dān)的不同角色以及工作量大小賺取不同積分，將積分與員工所參與項(xiàng)目、復(fù)雜程度以及員工所負(fù)責(zé)任務(wù)的難度、工作量等掛鉤，從而鼓勵(lì)員工通過多承擔(dān)責(zé)任、多承擔(dān)工作量，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

3.采取分層分類的激勵(lì)方式，滿足員工的真正需求。

S院定期收集員工激勵(lì)需求信息，了解吸引員工的需求點(diǎn)，當(dāng)員工表現(xiàn)良好時(shí)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，此時(shí)員工的主動(dòng)性會(huì)得到很大提高。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意并不是員工想要的都要給予，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)分清員工的能力與水平，針對(duì)不同能力與水平進(jìn)行分層分類的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，員工A和員工B都想要更多權(quán)利，員工A能力強(qiáng)，可以給予更多權(quán)利，而員工B能力一般，就要考慮是否給他放權(quán)，或者酌情給予一小部分權(quán)利，因此在激勵(lì)時(shí)，不僅要考慮員工的需求點(diǎn)，還要結(jié)合員工自身的能力水平。

●效果

1.人才作用充分彰顯。人才評(píng)價(jià)機(jī)制改革后，進(jìn)一步增加了人才的認(rèn)同感、榮譽(yù)感和歸屬感，激活了人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

2.人才生態(tài)持續(xù)優(yōu)化。牢固樹立人才是第一資源理念，突出人才在企業(yè)轉(zhuǎn)型期的支撐引領(lǐng)作用。通過提高工作補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、搭建人才培育成長(zhǎng)平臺(tái)、推進(jìn)人才分類評(píng)價(jià)機(jī)制改革、廣泛宣傳推介優(yōu)秀人才典型事跡，在組織內(nèi)部營(yíng)造了愛才惜才用才良好氛圍，形成了“近悅遠(yuǎn)來”的人才生態(tài)。

在實(shí)行員工激勵(lì)時(shí)，許多企業(yè)認(rèn)為只要提高薪酬就能夠提高員工工作積極性，然而有時(shí)候企業(yè)激勵(lì)效果不佳，并不是激勵(lì)制度出了問題，而是因?yàn)槿藣彶黄ヅ浠蛘邔?shí)際操作中的激勵(lì)方式不合理等。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)深入挖掘和實(shí)踐測(cè)評(píng)研究，開發(fā)出一套結(jié)合崗位勝任力素質(zhì)模型的人才測(cè)評(píng)體系，通過各種方法，有效地減少供需雙方的信息不對(duì)稱，幫助企業(yè)選出合適的人才。

作者單位 山東高速物流集團(tuán)有限公司