近年來，銀行業(yè)逐步將普惠金融作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的新思路、新途徑。信貸業(yè)務(wù)是銀行普惠業(yè)務(wù)的重要部分，普惠客戶經(jīng)理成為普惠貸款營銷的主力軍。自金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出“增量、降價(jià)、擴(kuò)面”的普惠考核目標(biāo)，A銀行面對(duì)同業(yè)競爭及外部監(jiān)管的雙重壓力，出現(xiàn)了普惠貸款業(yè)務(wù)增速減緩的情況。積極探索并創(chuàng)新績效考核方案，有助于調(diào)動(dòng)普惠客戶經(jīng)理開展?fàn)I銷工作的主觀能動(dòng)性，擴(kuò)大普惠貸款業(yè)務(wù)規(guī)模與提升經(jīng)濟(jì)效益。

相關(guān)研究綜述

張燁、劉伯良建議在“積分+平衡計(jì)分卡”的績效考核模式下，強(qiáng)化考核結(jié)果激勵(lì)約束。杜文、謝曉英認(rèn)為基層銀行科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)及其權(quán)重、優(yōu)化考核流程以及加強(qiáng)考核機(jī)制落實(shí)，有助于推動(dòng)以客戶為中心的服務(wù)管理體系改革。孫宇燕提出平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間存在某種因果必然聯(lián)系，即“學(xué)習(xí)成長”驅(qū)動(dòng)“企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善”，“企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善”提高“顧客忠誠度”，“顧客忠誠度”促使“財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)”。

常見績效考核方法

現(xiàn)行銀行業(yè)客戶經(jīng)理績效考核方式主要有四種：目標(biāo)管理法（MBO）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）、平衡計(jì)分卡（BSC）以及關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。第122頁表1對(duì)常見績效考核方法進(jìn)行了總結(jié)。

A銀行普惠客戶經(jīng)理績效考核情況

A銀行普惠客戶經(jīng)理隸屬總行普惠金融部直營團(tuán)隊(duì)，實(shí)行事業(yè)部制管理，崗位職責(zé)為營銷普惠貸款客戶，負(fù)責(zé)普惠貸款業(yè)務(wù)全流程。該崗位績效考核總分105分，按照月度考核、季度考核各占比50%，另計(jì)附加考核分值計(jì)算最終得分。月度考核指標(biāo)包括新增戶數(shù)（50分）、凈增戶數(shù)（30分）、月考成績（10分）、崗位帶教（6分）及活動(dòng)加分（4分）；季度考核指標(biāo)包括走訪客戶數(shù)（8分）、凈增余額（60分）、逾期率（12分）及不良率（20分）；附加考核（5分）指在職期間考取的證書?？冃Э己酥笜?biāo)中的新增戶數(shù)、凈增戶數(shù)及凈增余額為客戶經(jīng)理獲得績效薪酬的門檻指標(biāo)，未達(dá)標(biāo)的，將取消其當(dāng)月績效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

A銀行普惠客戶經(jīng)理績效考核的問題

●完成指標(biāo)難度大

普惠客戶經(jīng)理績效考核缺乏分配到個(gè)人的具體任務(wù)目標(biāo)，以致客戶經(jīng)理開展工作的難度提升，同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)也難以對(duì)其實(shí)行有效督導(dǎo)。對(duì)2023年度門檻指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，僅66%的客戶經(jīng)理完成了考核任務(wù)，這反映出門檻指標(biāo)設(shè)定不夠合理，容易導(dǎo)致員工壓力過大，降低其績效考核滿意度。

●規(guī)模指標(biāo)占比高

普惠客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)以業(yè)績指標(biāo)為重點(diǎn)，在績效考核總分中，不算附加分，“凈增余額”占30%、“新增戶數(shù)”占25%、“凈增戶數(shù)”占15%，戶數(shù)及余額指標(biāo)合計(jì)占比過高，達(dá)到70%。一方面，這容易造成客戶經(jīng)理主觀上忽視崗位帶教、不良率等指標(biāo)；另一方面，當(dāng)業(yè)績考核指標(biāo)完成情況不理想時(shí)，客戶經(jīng)理開展其他工作的積極性會(huì)受到成倍的影響。

BSC-OKR績效考核方案

●績效考核方法選擇

A銀行結(jié)合普惠客戶經(jīng)理個(gè)人發(fā)展情況及企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，可創(chuàng)新普惠客戶經(jīng)理績效考核方案，將BSC和OKR結(jié)合，形成BSC-OKR績效考核方式：在選取指標(biāo)時(shí)，運(yùn)用BSC理論將指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度；在過程管控中，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)采用OKR考核方式，并采用適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)定，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，并持續(xù)優(yōu)化績效考核方案。

●績效考核指標(biāo)選擇

A銀行可參照BSC理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度分別進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定：一級(jí)指標(biāo)設(shè)定，遵循“重點(diǎn)突出”原則，各維度分別設(shè)定3—4個(gè)一級(jí)指標(biāo)；二級(jí)指標(biāo)設(shè)定，保留原有考核指標(biāo)中對(duì)貸款規(guī)模、貸款質(zhì)量方面的考核項(xiàng)，補(bǔ)充現(xiàn)狀分析中日常貸款管理、利潤收益方面的考核內(nèi)容，優(yōu)化學(xué)習(xí)、自我提升方面的具體指標(biāo)。鑒于普惠客戶經(jīng)理崗位職責(zé)僅涉及普惠貸款業(yè)務(wù)，具體指標(biāo)設(shè)定應(yīng)盡可能全面、詳盡地體現(xiàn)客戶經(jīng)理在完成目標(biāo)任務(wù)過程中所承擔(dān)的工作內(nèi)容。

●績效考核得分統(tǒng)計(jì)

1.二級(jí)指標(biāo)得分統(tǒng)計(jì)。A銀行可按照OKR考核方式進(jìn)行指標(biāo)打分，各項(xiàng)二級(jí)考核項(xiàng)為“KR”，基于當(dāng)季完成情況確定“KR”得分。對(duì)于指標(biāo)所屬維度的不同，“KR”得分解釋也應(yīng)有所不同，具體“KR”得分判定可參考第123頁表2。財(cái)務(wù)及客戶維度的指標(biāo)得分解釋可參照表2“得分解釋1”，內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)得分解釋可參照表2“得分解釋2”。

2.績效考核總得分統(tǒng)計(jì)。績效考核總得分為當(dāng)期所有維度一級(jí)指標(biāo)“O”的加權(quán)分值求和，具體計(jì)算公式如下：

一級(jí)指標(biāo)得分=二級(jí)指標(biāo)“KR1”得分×相應(yīng)權(quán)重+二級(jí)指標(biāo)“KR2”得分×相應(yīng)權(quán)重+……+二級(jí)指標(biāo)“KRn”得分×相應(yīng)權(quán)重

●績效考核目標(biāo)改進(jìn)

客戶經(jīng)理績效考核得分公布后，需客戶經(jīng)理本人確認(rèn)，銀行管理人員可按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，與客戶經(jīng)理一同對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)“KR”得分進(jìn)行逐項(xiàng)分析。

在財(cái)務(wù)及客戶維度中，若各項(xiàng)“KR”得分均在0.6及以下，則反映出考核目標(biāo)難度設(shè)置過高，挑戰(zhàn)性過大；若得分均在0.9及以上，則說明目標(biāo)難度設(shè)置過低，未發(fā)揮出OKR的激勵(lì)作用?！癒R”得分過高或過低，銀行均需對(duì)下一階段的目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

在內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長維度中，“KR”得分均在0.7及以下的，說明客戶經(jīng)理未達(dá)到相關(guān)工作要求，在下一階段工作中，需要著重加強(qiáng)時(shí)間管理優(yōu)化，合理分配工作時(shí)間，調(diào)整工作內(nèi)容。

BSC-OKR績效考核方案注意事項(xiàng)

●推動(dòng)與培訓(xùn)

總行領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可與推進(jìn)是績效考核成功落地的必要條件。銀行管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)采用公開宣傳與個(gè)別輔導(dǎo)組合的績效考核宣傳形式，編制相應(yīng)的宣傳材料，推進(jìn)全體普惠客戶經(jīng)理快速了解、熟悉并掌握績效考核相關(guān)要求。

●溝通與反饋

銀行可設(shè)置績效考核專屬反饋渠道，由專人負(fù)責(zé)答疑，對(duì)于無法當(dāng)場答復(fù)的，后續(xù)進(jìn)行研究落實(shí)并第一時(shí)間反饋；對(duì)于提供建設(shè)性績效考核建議的，及時(shí)記錄，經(jīng)研究認(rèn)定為合理且有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的，及時(shí)采納，并將其運(yùn)用于績效考核調(diào)整過程中。

●數(shù)字化支撐

銀行可借助專業(yè)數(shù)據(jù)分析工具和分析方法，將績效考核分析結(jié)果以圖、表等可視化形式在辦公網(wǎng)絡(luò)及移動(dòng)端展示，確?？蛻艚?jīng)理可隨時(shí)隨地查看績效考核結(jié)果?？冃Э己斯芾硐到y(tǒng)應(yīng)支持按部門、崗位、工作年限等維度進(jìn)行績效考核排名，形成客戶經(jīng)理良性競爭氛圍。

目前，國內(nèi)企業(yè)引入OKR的時(shí)間不長，且多為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)，將OKR與傳統(tǒng)績效考核方式結(jié)合并運(yùn)用于銀行業(yè)的案例較少。BSC-OKR績效考核方案在實(shí)際運(yùn)用中可能存在不足之處，具體實(shí)行效果仍需要時(shí)間的檢驗(yàn)與反饋，需要在實(shí)踐中不斷進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

作者單位 青島農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司