［摘 要］隨著金融與科技的相互交融，以及金融市場競爭越發(fā)激烈，為了適應新的競爭環(huán)境，銀行要立足自身發(fā)展需求，結合行業(yè)發(fā)展前景進行轉型。財務管理是銀行轉型發(fā)展的核心內(nèi)容，如何構建一套合適的、完整的財務管理體系，以指導財務工作的有效開展、增強自身核心競爭優(yōu)勢成為銀行探討的重點?？v觀現(xiàn)階段銀行財務管理現(xiàn)狀，部分銀行存在財務管理體制不健全、預算管理失效、風險防控力度不足等問題，影響了銀行財務管理水平的提高，制約了轉型進程。本文以財務管理轉型概念為引線，分析了金融科技時代銀行推進財務管理轉型的必要性，在深入闡述當前階段銀行財務管理轉型困境的基礎上，有針對性地提出了改進策略，從而幫助企業(yè)更好地適應外部金融市場競爭。

［關鍵詞］金融科技時代；銀行財務管理；財務管理轉型

［中圖分類號］F83 文獻標志碼：A

銀行要想在金融市場競爭中脫穎而出，就要結合自身實際發(fā)展情況，尋求轉型發(fā)展，不斷適應市場變化。在此過程中，財務管理的重要性不容忽視，可通過有效的資金規(guī)劃和管理，確保銀行有足夠的資金支持轉型所需的投資和運營活動。同時，還可監(jiān)控現(xiàn)金流、預測資金需求，及時采取應對措施，避免資金短缺或浪費，增強銀行盈利能力。受銀行轉型發(fā)展的影響，財務管理也應與時俱進，實現(xiàn)轉型，支撐銀行投融資決策與運營活動的開展。要想堵塞傳統(tǒng)財務管理的漏洞，銀行需秉持“以問題為導向”原則，深入分析當前階段財務管理轉型困境，結合金融科技時代市場變動情況，以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，重塑財務管理體系，多角度推進轉型工作的開展，促進銀行財務從傳統(tǒng)管理向精益管理轉型，助力其高質量發(fā)展。

1 財務管理轉型的概念

銀行財務管理轉型是指，由于過去一段時間內(nèi)或當前階段所沿用的財務管理模式不再具有實用性，無法滿足銀行目前所處的環(huán)境，因而采取一系列財務管理加強行為，使財務工作重點前移，全面介入商業(yè)銀行戰(zhàn)略、資本、業(yè)務等的一系列管理活動，以加強對經(jīng)營管理全過程的決策支持與過程控制。

2 銀行財務管理轉型的必要性

一是財務管理職能發(fā)生改變，能夠延伸至銀行業(yè)務活動前端，從業(yè)務活動前期準備階段履行財務管理職能，從財務角度分析活動收益、成本、風險等問題，有利于提高銀行金融業(yè)務活動效益。二是財務管理轉型要素眾多，涵蓋預算管理、成本管理、資金管理等內(nèi)容，實現(xiàn)轉型發(fā)展有利于規(guī)范財務行為，及時收集相關數(shù)據(jù)信息，整合各類活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，深入分析數(shù)據(jù)潛在價值，提高財務管理水平，支撐銀行相關決策，促進銀行穩(wěn)定發(fā)展［1］。

3 銀行財務管理現(xiàn)狀

3.1 財務管理體制不夠健全

當前，部分銀行存在財務管理體制不健全的問題，主要體現(xiàn)為組織架構設置不合理。受傳統(tǒng)管理模式的桎梏，部分銀行一直沿用“分級核算”的方式，各級別財務人員都有其管理權限，造成不同層級財務人員溝通不暢，很難貫徹執(zhí)行銀行財務部門決策部署，未能實現(xiàn)垂直管理，因為有的銀行管理人員未能考慮地區(qū)差異，盲目參照其他地區(qū)銀行機構設置情況設立各類職能部門，造成人力資源浪費。加之，有的銀行在擴張階段，將重點放在網(wǎng)點及機構的鋪設上，并配備了較多的管理人員，增加了管理費用，導致銀行利潤率增長緩慢。

3.2 財務預算管理成效不佳

預算管理是銀行財務管理轉型的核心內(nèi)容，是以銀行整體發(fā)展目標為導向，也是其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要管理機制。然而有的銀行并未重視預算管理工作，各部門對預算管理的積極性不高，使得該項工作完全由財務部門完成。同時，相關人員在編制預算時為了節(jié)省時間和精力，選擇最基礎的增量預算法，未能依據(jù)市場環(huán)境、自身需求變化等因素選擇合理的編制方法，導致預算靈活性差，預算目標偏離實際。加之預算執(zhí)行力度不足，缺乏全過程跟蹤及控制，導致預算執(zhí)行偏差較大，預算管理失效。此外，有的銀行為了實現(xiàn)預算目標在預算執(zhí)行過程中采用剛性原則，未能構建靈活的調整機制，導致實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離時無法及時調整，預算無法滿足當前實際需求，影響了各類業(yè)務的正常運作。

3.3 財務風險管理力度不足

部分銀行將管理重點放在業(yè)務及市場擴張上，忽視了財務風險管理，極易給銀行造成損失。例如，相關人員只注重業(yè)務和市場的擴張速度，未能重視信用風險管理，且現(xiàn)有的銀行體系建設不夠完善，存在信貸雙方信息不對稱問題，影響了銀行資產(chǎn)的質量，對銀行資金安全性和流動性造成威脅，帶來巨大的財務風險。與此同時，一些銀行未成立專門的風險管理小組，相關工作全靠財務人員開展，而財務人員精力有限、專業(yè)性不足，對風險管理仍停留在傳統(tǒng)風險控制階段，極難及時識別風險問題并防范。加之審計機構缺失，難以發(fā)現(xiàn)風險管理過程中存在的問題并改進，不利于提高風險管理水平。此外，風險評估手段單一，未能借助信息化技術實現(xiàn)智能防控，相關數(shù)據(jù)信息收集不夠全面、及時，導致風險防控方案制訂不合理，風險問題得不到實質性解決。

3.4 財會信息化建設水平低

當前，絕大部分銀行已重視并建設財務管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務電算化，但仍存在信息化水平低的現(xiàn)象［2］。一方面，部分銀行雖已引進財務管理系統(tǒng)，但多使用最基礎的財務軟件，因功能不齊全或財務人員信息技術應用水平有限，未能實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)信息的高效整合及分析，難以支撐相關決策的制定。加之相關軟件使用標準缺乏統(tǒng)一規(guī)范，銀行在選擇時多跟隨主流，未依據(jù)銀行自身特點選擇，適用性差。另一方面，因財務管理系統(tǒng)與銀行其他系統(tǒng)獨立存在，相關信息難以共享，形成信息孤島，難以保障財務數(shù)據(jù)的真實性，不利于風險防控工作、投融資活動等的開展。

3.5 銀行專業(yè)財務人才匱乏

銀行財務工作內(nèi)容繁雜，對財務人員要求較高，需要他們熟練掌握會計核算知識，及銀行業(yè)務、證券、保險等多方面的知識，并具備較強的市場感知能力。但現(xiàn)階段，有的銀行復合型財務人員數(shù)量不足，無法滿足未來財務管理需求。一是部分銀行管理人員對現(xiàn)有財務人員綜合技能了解得不夠深入，在崗位分配上存在不合理現(xiàn)象，未能真正發(fā)揮人力資源的價值。二是部分銀行未能開展培訓工作，或培訓內(nèi)容不全、培訓方法單一，導致相關人員技能水平停滯不前，影響了財務管理水平的提高［3］。三是未能重視人才引進工作，或引進渠道單一、錄取標準不夠嚴格，未能吸納復合型財務人員，銀行人才缺口較大。四是未能構建完善的績效考核體系，或考核結果應用不足，未能發(fā)揮其激勵作用，導致員工需求得不到滿足，出現(xiàn)人才流失問題。

4 金融科技時代銀行財務管理轉型策略

4.1 健全財務管理體制

一方面，創(chuàng)新傳統(tǒng)財務管理體制，構建適宜銀行當前階段發(fā)展需求的、系統(tǒng)的財務管理機制，如扁平化、矩陣式管理形式。前者的優(yōu)勢在于基層機構能夠迅速執(zhí)行總行財務部門指令，并結合市場變化靈活調整。矩陣式管理要求各財務管理部門為單獨單元，財務部門實施雙向負責制，即橫向與縱向兩個方面，分別向本級行長、上級財務部門負責，避免財務部門受到本級機構的過度領導，強化其獨立性。另一方面，依據(jù)銀監(jiān)部門監(jiān)管要求，結合銀行發(fā)展需要，完善不良貸款管理、責任追究、內(nèi)部控制等基本制度。例如，實行“三分離”制度，即管理與操作分離、銀行與客戶分離、程序設計與業(yè)務操作分離，構建相互合作、相互制約的工作機制。

4.2 全面落實預算管理

第一，為了提高銀行預算編制水平，應結合本行實際情況，在秉持“自上而下、自下而上、上下結合”的原則基礎上，按照“分級編制、逐級匯總”的流程編制預算，確保其涵蓋一定時期內(nèi)的所有活動，如生產(chǎn)和經(jīng)營活動、投資活動、融資活動等。在預算編制方面可選擇零基預算法，不完全依托上年度預算完成情況進行調整，保證預算目標合理。同時，也可依據(jù)業(yè)務類型、特點等，選擇彈性預算、滾動預算、增量預算，保證預算編制合理性。第二，以“監(jiān)督+檢查”的方式，加大預算執(zhí)行力度，改變事后檢查模式，加大后續(xù)問題整改和跟蹤檢查力度。第三，做好預算考核與評價工作，定期考核預算編制準確程度、預算執(zhí)行情況等，堵塞預算管理漏洞。同時，在預算執(zhí)行過程中，對于因突發(fā)事件或外部環(huán)境造成預算執(zhí)行偏差大的業(yè)務，及時調整預算，制定和規(guī)范調整程序，保證預算管理有效運行。在此過程中，可設置預算偏差容忍值，若某個部門預算偏離嚴重，需分析原因并針對性改進。

4.3 防范財務管理風險

第一，為提升銀行風險管理水平，需設立獨立的風險管理部門，配置相應的工作人員，專司從事風險管理工作。該小組人員需編制《金融業(yè)務風險月刊》《金融業(yè)務風險季刊》，通過下發(fā)《風險預警書》，增強銀行員工風險識別和防控意識，發(fā)揮其主觀能動性。第二，銀行各部門需反省自查，對存在的問題進行對照梳理，由各業(yè)務部門主管對照問題并匯總，查找銀行運營發(fā)展及財務管理過程中存在的問題，加以整改。同時，開展風險建議活動，讓銀行所有員工分析實際操作中制度未覆蓋的風險，并對提出建設性意見的員工進行獎勵，做到“處處防風險”。此外，舉辦座談會對全年風險性業(yè)務差錯進行逐一分析討論，并將相關數(shù)據(jù)信息上傳至財務風險管理系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)庫，為風險防控工作的開展提供依據(jù)。以信用風險防控為例，銀行需開展信用評價工作，細化并量化信用評價，保障其全面性、合理性，并賦予各指標權重，或將評價工作委托給第三方機構，保證評價結果準確。銀行需及時補錄相關數(shù)據(jù)信息，核實借款人信息，包含其違約情況，預測其還款能力，保障資金及時回籠。第三，借助現(xiàn)代化信息技術完善財務預警監(jiān)控系統(tǒng)，動態(tài)監(jiān)控銀行經(jīng)營管理存在的風險問題，識別風險信號，為風險管理方案的制訂提供依據(jù)。

4.4 提高財會信息化水平

第一，在引進信息系統(tǒng)前做好可行性調查、過程重建、后期維護等工作，對比市場財會信息管理系統(tǒng)，引進功能齊全的系統(tǒng)，助力財會工作的開展。為了節(jié)省系統(tǒng)引進成本，銀行可利用第三方資源，外購或外包成熟的信息系統(tǒng)，并對系統(tǒng)進行升級改造，力求在管理、預防兩個方面實現(xiàn)突破。一方面，銀行可構建信息平臺，對銀行財務實行集中核算、集中管理，實現(xiàn)信息流、業(yè)務流、資金流一體化管理。另一方面，開發(fā)財務核算軟件模型，收集并分析財務管理數(shù)據(jù)、會計信息等，彈性分析財務變量的各種變化，強化預測能力，保障預測數(shù)據(jù)可靠性，為相關決策的制定提供信息支撐。例如，借助信息化技術模擬未來的現(xiàn)金流，為銀行金融產(chǎn)品定價提供信息支撐。通過構建貸款轉型模型，并與現(xiàn)金流引擎模型協(xié)同工作，計算每一組貸款總消費及還款額，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

第二，引進新的系統(tǒng)需要注重端口預留，充分考慮原有的其他信息化系統(tǒng)，整合會計事務處理信息系統(tǒng)、財務管理信息系統(tǒng)、財務決策支持系統(tǒng)等，實現(xiàn)各系統(tǒng)無障礙銜接，確保數(shù)據(jù)有效共享［4］。在此過程中，需要通過身份驗證、層級訪問等方式，隔離一般管理層對銀行核心財會信息的讀取，在提高銀行財會信息化水平的過程中，還需注意兩方面內(nèi)容：一方面，注重信息化人才培養(yǎng)，有步驟、有層次地培養(yǎng)相關人員，提高相關崗位人員大數(shù)據(jù)分析及處理能力，確保財會信息化管理系統(tǒng)得到合理運用。另一方面，銀行應在相應系統(tǒng)內(nèi)投放防火墻、病毒查殺軟件，并定期更新，對安全服務器進行優(yōu)化升級，自動落實全崗位安全檢測，避免財會數(shù)據(jù)失真。

4.5 建設復合型人才隊伍

第一，銀行管理人員需觀察財務人員工作表現(xiàn)，依據(jù)其業(yè)績水平、業(yè)務操作能力等，合理配置崗位，做到人盡其才，以免自身價值發(fā)揮受限。第二，以“培訓+考核”的方式，提高銀行財務人員業(yè)務知識水平，規(guī)范其操作行為，使其能夠深入業(yè)務前端，分析并監(jiān)督各類經(jīng)濟業(yè)務活動，提高銀行財務管理水平［5］。銀行管理人員應不斷創(chuàng)新培訓方式，細化培訓內(nèi)容，通過集中教育、以老帶新等方式，拓寬財務人員知識面和實踐技能獲取渠道，并適當加入財務管理元素，促進財務人員轉型，更好地發(fā)揮管理職能。同時，改變培訓內(nèi)容，以圖片代替文字、圖表代替數(shù)字的方式，使原本枯燥的內(nèi)容變得更加直觀易懂，強化培訓效果。此外，在培訓結束后進行技能考核，明確財務人員知識和技能掌握情況，依據(jù)考核結果對培訓內(nèi)容進行優(yōu)化，實現(xiàn)有目的的培訓。第三，重視人才引進，結合銀行崗位能力要求制訂招聘計劃，包含學歷要求、經(jīng)驗要求、年齡等引進標準，構建勝任力模型，分析應聘者綜合能力，確保其具備真才實學，夯實銀行復合型人才隊伍。第四，健全績效考核體系，合理選取績效考核標準，通過定性及定量指標相結合的方式，全面考量財務人員工作情況，督促其改進工作中存在的不足。并將考核結果作為獎懲依據(jù)，對表現(xiàn)優(yōu)異者進行獎勵，強化其工作積極性；反之，則給予適當懲處，發(fā)揮約束作用。

5 結語

銀行想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要考量并重視財務轉型，但財務轉型并非一朝一夕就可以實現(xiàn)，銀行需要通過實踐優(yōu)化財務管理體系指導財務工作的開展。但當前階段，部分銀行財務管理轉型困難，影響了核心競爭優(yōu)勢增強。為了改變這一現(xiàn)狀，銀行需要了解金融科技發(fā)展對銀行業(yè)造成的影響，以實際情況為基礎，以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，健全財務管理機制，規(guī)范財務行為。通過預算管理、財務風險管控、財會信息化建設、復合型人才隊伍組建等策略，提高財務管理水平，支撐銀行轉型發(fā)展。

參考文獻

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［3］劉旭艷. 商業(yè)銀行財務管理轉型簡析［J］. 商訊，2020（34）：99-100.

［4］郭霽. 商業(yè)銀行財務管理轉型研究［J］. 中國市場，2021（32）：55-56.

［5］鄧楊禹. 新形勢下中小銀行財務管理轉型研究［J］. 金融會計，2021（4）：21-31.