[摘 要]事業(yè)合伙人制度是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中一種創(chuàng)新性的管理模式,能夠幫助企業(yè)平衡現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和發(fā)展水平。該制度中合伙人能夠主動(dòng)參與企業(yè)治理,將原本被動(dòng)的打工局勢轉(zhuǎn)變?yōu)闉樽陨硎聵I(yè)而奮斗,形成利益與事業(yè)的共同體,有利于引進(jìn)人才、留住人才、用好人才,打破傳統(tǒng)組織層級(jí)架構(gòu)的束縛,提高組織執(zhí)行力和決策速度,展現(xiàn)了利益包容、價(jià)值分配包容、管理包容等優(yōu)勢。然而企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用該制度時(shí),依舊會(huì)遇到各種困境,影響事業(yè)合伙人制度的優(yōu)勢。基于此,本文主要調(diào)研了事業(yè)合伙人制度存在的問題,如標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、頂層股權(quán)設(shè)計(jì)不科學(xué)、考核標(biāo)準(zhǔn)不精確、議事規(guī)則不健全、退出機(jī)制不清晰等,并提出了有針對性的合理優(yōu)化路徑。
[關(guān)鍵詞]事業(yè)合伙人;頂層設(shè)計(jì);管理機(jī)制
[中圖分類號(hào)]F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A
在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代,雇傭關(guān)系以資本為主、其他關(guān)聯(lián)方為輔,不同主體間可能存在著信息差,從而影響其委托代理的公正合理性。事業(yè)合伙人制度很好地結(jié)合了人力資本屬性,人力資本在社會(huì)中創(chuàng)造財(cái)富的參與度、分享度也會(huì)隨之提升,從而滿足企業(yè)多元的利益結(jié)構(gòu)需求。事業(yè)合伙人具備雙向性,同時(shí)扮演著兩種角色:一種是戰(zhàn)略規(guī)劃者、經(jīng)營者、方案設(shè)計(jì)者,充分發(fā)揮綜合或?qū)I(yè)技能;另一種是股東屬性,具備與股東一樣的價(jià)值觀、文化理念,能夠設(shè)身處地從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮問題,可以說事業(yè)合伙人制度是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。
1 事業(yè)合伙人制度的問題分析
1.1 合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)體系不完善
部分企業(yè)并未制定完善的合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)體系,在實(shí)際選擇合伙人過程中往往欠缺考慮,如未考慮備選人以往的業(yè)績;未全面梳理備選人可勝任職責(zé),后續(xù)會(huì)出現(xiàn)管理崗人員眾多而技術(shù)崗人員不足的情形,均不利于最佳合伙人的選擇。存在上述問題的主要原因是,現(xiàn)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系粗放,沒有對人員任職資格、條件、指標(biāo)等進(jìn)行量化;評(píng)價(jià)指標(biāo)不夠透明,存在激勵(lì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一及缺乏科學(xué)的人才測評(píng)工具等情況[1]。
1.2 頂層股權(quán)設(shè)計(jì)不科學(xué)
企業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)具體體現(xiàn)在:股權(quán)較為分散、表決權(quán)集中度不夠,容易出現(xiàn)決策延誤情況;股東意見無法統(tǒng)一,部分股東對項(xiàng)目的反應(yīng)能力滯后,可能出現(xiàn)決策不連貫、前后不符的情形,導(dǎo)致后期項(xiàng)目實(shí)施頻繁調(diào)整資金、人力等;股權(quán)分配不合理,無法保障股東享有該有的權(quán)益。出現(xiàn)上述問題的原因有:企業(yè)沒有設(shè)計(jì)完整的頂層股權(quán)體系,無法對股權(quán)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃,無法精準(zhǔn)分配股權(quán),也并未提前預(yù)留期權(quán)池和建立增發(fā)機(jī)制;沒有過多關(guān)注股權(quán)臨界點(diǎn),加之未能科學(xué)應(yīng)用股權(quán)臨界點(diǎn),在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)可能會(huì)忽略極其重要的臨界點(diǎn);未設(shè)立持股管理機(jī)構(gòu)或平臺(tái),無法對一些事業(yè)合伙人、中小股東等利益相關(guān)方進(jìn)行相應(yīng)的股權(quán)管控,也無法適當(dāng)調(diào)整其表決權(quán)。
1.3 考核標(biāo)準(zhǔn)不精確
部分企業(yè)針對事業(yè)合伙人開展的考核形同虛設(shè),經(jīng)常出現(xiàn)利益分配不均等情形。制定的考核標(biāo)準(zhǔn)也不夠精細(xì)化,缺乏可量化性。對合伙人考核不公正,后期必然會(huì)因獎(jiǎng)懲分配不合理影響工作氛圍。究其原因,主要有:缺乏精細(xì)化的事業(yè)合伙人考評(píng)準(zhǔn)則,現(xiàn)有考評(píng)準(zhǔn)則并不能完全覆蓋合伙人工作內(nèi)容,無法公正衡量其工作成效,也無法充分激發(fā)合伙人工作熱情和主動(dòng)性;缺乏動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)懲調(diào)整機(jī)制,在對合伙人當(dāng)前貢獻(xiàn)力、個(gè)人價(jià)值評(píng)估后,后期并沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整變更,無法保障評(píng)估結(jié)果符合當(dāng)下合伙人整體情況;對合伙人進(jìn)行的價(jià)值評(píng)估傾向于平均,無法公正地判斷合伙人個(gè)體創(chuàng)造的價(jià)值。
1.4 議事規(guī)則不健全
事業(yè)合伙人議事規(guī)則不健全具體體現(xiàn)在:合伙人無法全方位參與項(xiàng)目建設(shè)、籌劃、決策,無法為新項(xiàng)目拓展投資等提供可行建議;大股東可能會(huì)忽略合伙人利益,做出有損合伙人利益的行為,從而降低合伙人對企業(yè)合伙制度的信任度;合伙人、董事會(huì)、股東會(huì)成員間缺乏相應(yīng)的治理機(jī)制,容易出現(xiàn)管理分層、決策錯(cuò)位等弊端;企業(yè)未針對股東會(huì)、董事會(huì)等制定議事手冊、退出機(jī)制,削減了合伙人主動(dòng)參與企業(yè)治理的熱情。比如沒有設(shè)立專門的合伙人議事委員會(huì),更多地關(guān)注合伙效益,重視合伙條款、合伙利益分配、合伙管理工具等,忽略了制度體系的設(shè)置;缺乏對議事表決權(quán)的嚴(yán)格管控,未設(shè)置可行的議事表決權(quán)監(jiān)管機(jī)制;未制定精細(xì)化的合伙人議事細(xì)則,合伙人在實(shí)際參與議事時(shí)并沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn),無法體現(xiàn)自身主人翁責(zé)任意識(shí)。
1.5 退出機(jī)制不清晰
退出機(jī)制不清晰主要體現(xiàn)在:合伙人回購方式、退出時(shí)間、回購價(jià)格等存在異議;股東會(huì)往往違背合伙人協(xié)議給予其分紅,影響合伙人的既得利益,存在隱性法律風(fēng)險(xiǎn);合伙工作氛圍不佳會(huì)打擊后續(xù)合伙人方面繼續(xù)合伙的信心,產(chǎn)生諸多疑問。引發(fā)上述問題的原因有:沒有按照規(guī)定設(shè)置利益分配時(shí)間點(diǎn)及分配條件,尤其是在價(jià)值評(píng)估不一致、預(yù)期利益回報(bào)不一致的情況下,沒有可遵循的利益分配時(shí)間點(diǎn)、條件,必然會(huì)影響后續(xù)項(xiàng)目的持續(xù)推進(jìn);現(xiàn)有退出機(jī)制內(nèi)容不夠完善,并沒有涵蓋所有可能發(fā)生的退出情形,無法為合伙人退出提供合適的退出方式和流程;對合伙人分配利益涉及的支付條件設(shè)置不科學(xué),未考慮遞延支付、多頻次支付等特殊情形,無法保障合伙人兌現(xiàn)利益和退出利益間的可控性[2]。
2 事業(yè)合伙人制度優(yōu)化路徑
2.1 優(yōu)化頂層股權(quán)設(shè)計(jì)
第一,建設(shè)股權(quán)激勵(lì)平臺(tái),保留激勵(lì)期權(quán)池。為了滿足多元化股權(quán)需求,可以在股權(quán)激勵(lì)平臺(tái)中設(shè)置法人投資、投資公司、普通合伙企業(yè)、有限合伙企業(yè)等多種形式,后續(xù)依據(jù)激勵(lì)對象實(shí)際貢獻(xiàn)、業(yè)績等給予獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)需要提前在股權(quán)池中預(yù)留部分股份、名額備用;預(yù)留股份可以暫時(shí)存放在有限合伙中。董事會(huì)需要依據(jù)實(shí)際項(xiàng)目建設(shè)情況引入高端人員,并對表現(xiàn)優(yōu)異的高端人才給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
第二,調(diào)整公司章程,優(yōu)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)架構(gòu),盡可能增強(qiáng)各方主體對企業(yè)的控制權(quán),防止董事會(huì)、經(jīng)營層等人員被眼前短期利益蒙蔽,作出不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定。
第三,穩(wěn)定公司控股股東股權(quán)。維護(hù)股東控制權(quán)有助于提高議事效率、協(xié)調(diào)所有股東權(quán)益,保障整體股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定性??梢酝ㄟ^事先簽訂表決權(quán)、投票委托權(quán)、行動(dòng)人管理等關(guān)聯(lián)協(xié)議來穩(wěn)定股東股權(quán)??刂茩?quán)的良好保持對企業(yè)文化傳承、價(jià)值觀傳承都有一定的幫助,能夠引導(dǎo)合伙人同企業(yè)家一樣不斷創(chuàng)造價(jià)值,使其以企業(yè)發(fā)展為己任。
2.2 制定完善的評(píng)價(jià)體系
第一,優(yōu)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對事業(yè)合伙人資質(zhì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可參照崗位序列、職等職級(jí)、人才九宮格等諸多方式,并結(jié)合合伙人個(gè)人發(fā)展意愿、個(gè)人潛力等綜合評(píng)定。涉及具體項(xiàng)目,對事業(yè)合伙人評(píng)價(jià)需要采用不同的指標(biāo)權(quán)重。例如,評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目建設(shè)合伙人,考核指標(biāo)中項(xiàng)目管理能力占比為20%;概預(yù)算能力占比為25%;項(xiàng)目建設(shè)難易程度占比為40%;其他占比為15%,如此才能對合伙人建設(shè)項(xiàng)目綜合能力進(jìn)行公正評(píng)價(jià)。
第二,改進(jìn)評(píng)價(jià)程序,保障合伙人評(píng)價(jià)工作的標(biāo)準(zhǔn)化開展。所有備選合伙人對象,都要經(jīng)過股東會(huì)、董事會(huì)按照標(biāo)準(zhǔn)化流程共同評(píng)定,并將評(píng)定結(jié)果內(nèi)部公開,最終確定最佳的合伙人。
第三,健全評(píng)價(jià)制度體系。事業(yè)合伙人評(píng)價(jià)制度體系應(yīng)包含職位系數(shù)、人才定位系數(shù)、以往業(yè)績系數(shù)、職等系數(shù)、愿景匹配系數(shù)等,強(qiáng)調(diào)合伙人的中流砥柱作用[3]。
2.3 建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制
第一,確定考核評(píng)價(jià)原則。股東、合伙人都要持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供價(jià)值,對其進(jìn)行利益分配也不再單純地依據(jù)出資金額,還要判斷其價(jià)值貢獻(xiàn)水平。為此,企業(yè)要明確當(dāng)下的考評(píng)原則,并制定一系列精細(xì)化的考核指標(biāo)、考核細(xì)則,避免有人不作為、吃大鍋飯。所有合伙人不僅要完成一些硬性業(yè)績指標(biāo),還要完成階段性目標(biāo)。
第二,形成懲罰性約束。對事業(yè)合伙人設(shè)置懲罰性約束條件,用來約束其日常行為,反向激勵(lì)其創(chuàng)造價(jià)值,促進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值得以提升。依據(jù)合伙人實(shí)際表現(xiàn)情形給予相應(yīng)的懲處。比如,對于任期久、持續(xù)貢獻(xiàn)較低的合伙人,股東會(huì)可以商議后采用非公開方式解除其合伙協(xié)議,留下空缺以便招才納新;也可以適當(dāng)削減部分合伙人股權(quán)。
第三,建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。企業(yè)對合伙人的股利、利益分配是動(dòng)態(tài)調(diào)整的,要按照實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目難易程度、資源屬性等具體調(diào)整。企業(yè)要做好按價(jià)值貢獻(xiàn)分紅工作,最大限度地激發(fā)合伙人創(chuàng)造價(jià)值潛力。
2.4 優(yōu)化議事規(guī)則
第一,設(shè)置議事委員會(huì),優(yōu)化事業(yè)合伙人議事規(guī)則,強(qiáng)化合伙人參與議事的主人翁意識(shí)。設(shè)置事業(yè)合伙人議事委員會(huì),是為了合伙人更加便利地參與企業(yè)決策,同時(shí)受董事會(huì)的管控,分解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,建設(shè)合伙人人才梯隊(duì)。
第二,制定議事手冊。企業(yè)需要制定科學(xué)精細(xì)的事業(yè)合伙人議事手冊,對合伙人參與議事的具體流程、工作內(nèi)容、擔(dān)任工作職責(zé)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定,同時(shí)給予合伙人一定的自主創(chuàng)新空間,以助力合伙人有效發(fā)揮潛能。為合伙人提供施展才華的平臺(tái),并賦予其相應(yīng)的職權(quán),為合伙人體現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值解除后顧之憂。
第三,改進(jìn)表決權(quán)。事業(yè)合伙人對企業(yè)發(fā)展壯大、實(shí)現(xiàn)高額盈利等方面都有著重要作用。企業(yè)需要對事業(yè)合伙人表決權(quán)進(jìn)行相應(yīng)的管理,借助雙層股權(quán)架構(gòu),提高決策效率和準(zhǔn)確率。對不同的合伙人要設(shè)置不同比例的表決權(quán),避免因均衡劃分影響議事效率,盡可能規(guī)避項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。
2.5 優(yōu)化退出機(jī)制
第一,確定利益分配時(shí)間。事業(yè)合伙人要想充分發(fā)揮自身價(jià)值,為企業(yè)盈利提供助力,還要對其利益分配方式進(jìn)行調(diào)整。原本一次性的利益計(jì)提要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)模式,依據(jù)實(shí)際項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)完成率、重大項(xiàng)目里程碑、業(yè)績預(yù)期等合理分配分紅。對于事業(yè)合伙人協(xié)議提到的權(quán)益金,要求股東會(huì)、合伙人、監(jiān)事會(huì)三個(gè)主體共同管控,當(dāng)合伙人達(dá)到分紅條件時(shí),按照規(guī)章制度進(jìn)行分紅。
第二,增加頻次,遞延支付。將合伙人利益兌現(xiàn)方式改為多頻次、多時(shí)間段且逐級(jí)遞減的方式,考慮合伙人參與項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、項(xiàng)目運(yùn)營情況,合理設(shè)計(jì)兌現(xiàn)頻率和時(shí)間點(diǎn),由此保障事業(yè)合伙人有長期貢獻(xiàn)價(jià)值的動(dòng)力。
第三,精細(xì)化退出條款。建立健全退出機(jī)制,涵蓋所有可能的退出情形,要求所有合伙人退出都有明確參照細(xì)則,且受退出機(jī)制約束,如此才能保障企業(yè)不受影響。合伙人還可以利用其余熱繼續(xù)為企業(yè)提供知識(shí)、技術(shù)、資源、資本等方面的價(jià)值貢獻(xiàn),遵循企業(yè)主張價(jià)值原則。所有合伙人都要遵循人在股在、人走股仍在的準(zhǔn)則,公平衡量合伙人歷史貢獻(xiàn)、價(jià)值。對于正常退出的合伙人予以市場價(jià)回購股份,同時(shí)依據(jù)以往業(yè)績、價(jià)值貢獻(xiàn)給予一次性補(bǔ)償。對于非正常退出的合伙人股份,要采取懲罰性回購方式,必要時(shí)可采取強(qiáng)制性回收或無償回購[4]。
3 事業(yè)合伙人制度實(shí)踐案例及啟示
3.1 實(shí)踐案例
3.1.1 阿里巴巴
阿里巴巴是科技、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的成功范例,也是研究并深入應(yīng)用事業(yè)合伙人制度的企業(yè)。其應(yīng)用合伙人制度的重點(diǎn)在于傳承事業(yè)和文化、把控股東控制權(quán),提升管理水平,促進(jìn)業(yè)績增長。合伙人制度特點(diǎn)為:核心較穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)把控良好、善于招才納新,即共享利益、把控董事會(huì)、穩(wěn)定控制權(quán)、抵御市場風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)。
3.1.2 萬科
萬科是房地產(chǎn)領(lǐng)域極具代表性的企業(yè),在職業(yè)經(jīng)理人管理、企業(yè)治理、經(jīng)營管理方面都有著諸多創(chuàng)新并取得成效。萬科事業(yè)合伙人制度的應(yīng)用重點(diǎn)在于強(qiáng)化經(jīng)營控制權(quán)、全面激勵(lì)技術(shù)人才、管理人才,主要有公司持股計(jì)劃、項(xiàng)目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度三類,典型特征有:退出機(jī)制嚴(yán)格、合伙人享有優(yōu)先分配利益權(quán)、扁平化管理、合伙人無等級(jí)[5]。
3.1.3 永輝超市
永輝超市是國內(nèi)連鎖行業(yè)的典型,運(yùn)用事業(yè)合伙人制度實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏,開啟全員合伙運(yùn)營管理模式,重點(diǎn)在于全員分享超額利潤,有利于增強(qiáng)所有合伙人員工作責(zé)任心,也更能激發(fā)底層人員工作熱情和領(lǐng)導(dǎo)層的管理潛力。合伙人制度的特點(diǎn):對超額利潤再次分配;合伙制度覆蓋全體員工、為關(guān)鍵崗位提供實(shí)股獎(jiǎng)勵(lì),有助于企業(yè)長短期戰(zhàn)略融合實(shí)現(xiàn)[6]。
3.2 啟示
第一,認(rèn)識(shí)事業(yè)合伙人的雙重屬性(同時(shí)具有股東方、職業(yè)人屬性),打造利益共同體的同時(shí)也能夠傳承價(jià)值觀、企業(yè)文化、牢記使命。
第二,將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀蚕頇C(jī)制,為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值提供便利,合伙人能夠同時(shí)收獲個(gè)人薪資和資本分配利益。
第三,創(chuàng)新治理方式,在企業(yè)仍享有控股權(quán)的基礎(chǔ)上推廣業(yè)務(wù),捆綁合伙人和企業(yè)集體利益,激發(fā)合伙人奮斗熱情,引導(dǎo)合伙人充分發(fā)揮個(gè)人才能,不斷挖掘個(gè)人潛力,助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展。
4 結(jié)語
優(yōu)化事業(yè)合伙人制度對企業(yè)提高決策能力、優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展方向、優(yōu)化治理架構(gòu)、維持企業(yè)控股權(quán)、公平公正激勵(lì)人才、實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展等都有著至關(guān)重要的作用。前文著重探究了事業(yè)合伙人制度的不足,后文則提出了一系列具體優(yōu)化建議,如優(yōu)化頂層股權(quán)設(shè)計(jì)、制定完善的評(píng)價(jià)體系、建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制、優(yōu)化議事規(guī)則、優(yōu)化退出機(jī)制等,并通過實(shí)際案例展示了事業(yè)合伙人制度的優(yōu)勢。希望本文關(guān)于事業(yè)合伙人制度的相關(guān)探究能夠切實(shí)幫助更多企業(yè)規(guī)范實(shí)施事業(yè)合伙人制度,助力企業(yè)業(yè)績增長。
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