摘要：新時期制造企業(yè)發(fā)展壓力驟增，如何實現(xiàn)內(nèi)部資源整合和降本增效已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展亟須探索的重難點問題。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，制造企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度不斷攀升，但與此同時，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的缺陷也愈發(fā)凸顯，阻礙了企業(yè)發(fā)展。因此，探索財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的路徑，對企業(yè)發(fā)展極其重要。文章主要使用文獻(xiàn)收集法以及案例分析法，以制造企業(yè)為研究主體，分析業(yè)財融合在企業(yè)中高效應(yīng)用對其加快財務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實意義，并從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)財務(wù)工作目標(biāo)、財務(wù)管理流程、信息化、績效考核等角度切入，探索業(yè)財融合應(yīng)用中存在的問題，并提出具體應(yīng)用路徑和舉措，旨在對制造企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展有所裨益。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；制造企業(yè)；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F425文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024） 29-0167-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.29.042

1引言

我國企業(yè)在業(yè)財融合層面的研究和使用仍舊存在較大提升空間，在實際工作中不可避免地會出現(xiàn)諸多問題與缺陷，企業(yè)必須在積極借鑒國內(nèi)外實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，基于我國國情和自身實際發(fā)展需求，探索符合自身的特色化道路，以充分發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，助力企業(yè)不斷提高財務(wù)管理水平，加快財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)長遠(yuǎn)運行。文章將從以下三部分內(nèi)容展開論述，僅供參考。

2業(yè)財融合視角下加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對制造企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義業(yè)財融合，簡單來講就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，是信息化背景下制造企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必由之路，相關(guān)工作的貫徹落實對企業(yè)發(fā)展有著以下重要意義：

第一，有利于企業(yè)降本增效。在業(yè)財融合下，財務(wù)前移，強(qiáng)化對業(yè)務(wù)的控制，財務(wù)對實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，分析造成兩者之間差異的原因，從專業(yè)角度引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員落實后續(xù)的成本控制工作，減少不必要的成本，實現(xiàn)降本增效。

第二，有利于企業(yè)提高財務(wù)管理質(zhì)量。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)管理更側(cè)重于事后管控，嚴(yán)重弱化了其在企業(yè)管理決策中的價值，而業(yè)財融合則使得企業(yè)打破了以往業(yè)、財部門相互獨立的現(xiàn)狀，實現(xiàn)內(nèi)部信息及時交互與傳遞，財務(wù)管理由以往的事后管控逐漸向事前、事中、事后的全過程管控轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理價值得以充分體現(xiàn)[1]。

第三，有利于強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險防范。財務(wù)風(fēng)險貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，制造企業(yè)可以通過業(yè)財融合，保證財務(wù)有效參與業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的動態(tài)化監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的財務(wù)風(fēng)險點，協(xié)同業(yè)務(wù)部門共同落實財務(wù)風(fēng)險防控活動，降低財務(wù)風(fēng)險對業(yè)務(wù)活動的負(fù)面影響，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

3業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型應(yīng)用中存在的問題3.1內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

部分制造企業(yè)仍舊沿用以往的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，雖然隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)行了一定的梳理和優(yōu)化，但內(nèi)核不變，其無法滿足業(yè)財融合實施要求。一方面，部分企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)職能劃分不明確，財務(wù)難以發(fā)揮對業(yè)務(wù)的監(jiān)督作用，更多的是事后調(diào)節(jié)；另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)愈發(fā)臃腫，業(yè)務(wù)范圍邊界延展，人員職責(zé)權(quán)限界限愈發(fā)模糊不清，責(zé)任推諉等現(xiàn)象層出不窮。

3.2業(yè)、財目標(biāo)不一致

制造企業(yè)普遍存在業(yè)、財目標(biāo)不一致問題，業(yè)務(wù)部門更側(cè)重于完成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)以及拓寬市場份額，旨在搶占更多市場份額，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而財務(wù)部門則是服務(wù)于企業(yè)整體，以助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。由于工作目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解過少，過度參與業(yè)務(wù)只會影響自身權(quán)益，滋生抵觸情緒；而部分財務(wù)人員則認(rèn)為業(yè)財融合會加重其工作量，因此，也秉持著不主動態(tài)度，業(yè)財融合進(jìn)程緩慢。

3.3財務(wù)管理流程相對粗放，精細(xì)化不足

大部分制造企業(yè)仍舊沿用傳統(tǒng)粗放型的財務(wù)管理流程，尤其體現(xiàn)在存貨管理與應(yīng)收管理層面，財務(wù)管理水平低下，無法為業(yè)財融合提供應(yīng)有支持。在存貨管理中，采購部門負(fù)責(zé)采購管理，銷售部門負(fù)責(zé)銷售管理，后勤部門則負(fù)責(zé)庫存管理，各部門之間缺少必要有效的溝通交流，時常出現(xiàn)過多采購、庫存積壓等問題，企業(yè)資金占用問題凸顯。在應(yīng)收管理中，盲目使用賒銷模式，對客戶信用管理不到位，后續(xù)催收催繳工作落實不到位，壞賬、呆賬不斷增多，企業(yè)損失加大。

3.4信息化建設(shè)不到位

部分制造企業(yè)在業(yè)財融合過程中，忽視了內(nèi)部共享平臺的建設(shè)，業(yè)、財部門之間仍舊存在明顯的溝通壁壘與屏障，無法實現(xiàn)業(yè)、財數(shù)據(jù)的實時共享與即時交流，業(yè)財融合緩慢，無法充分體現(xiàn)業(yè)財融合優(yōu)勢，加大企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型難度。同時，部門并未基于業(yè)財融合實施要求，對現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)功能進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化與完善。

3.5績效考核管理實施不到位

部分制造企業(yè)并未將業(yè)財融合納入績效考核管理范疇，無法準(zhǔn)確掌握各部門在業(yè)財融合中的工作情況。部分企業(yè)雖對業(yè)財融合進(jìn)行了績效考核，但考核結(jié)果利用率低下，既未以考核結(jié)果為依據(jù)落實獎懲措施，挫傷員工工作積極性，又未將考核結(jié)果作為企業(yè)調(diào)整后續(xù)業(yè)財融合方案的依據(jù)和參考，問題頻出，影響企業(yè)正常運行發(fā)展。

4業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的高效應(yīng)用舉措4.1優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

以現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為依據(jù)，持續(xù)優(yōu)化和細(xì)化內(nèi)部分工，明確界定各部門權(quán)責(zé)利，保證權(quán)責(zé)匹配，是制造企業(yè)加快業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。

一方面，可以在內(nèi)部增設(shè)管理會計工作小組，加強(qiáng)管理會計型人才培養(yǎng)，加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，細(xì)化管理會計小組工作內(nèi)容，確保其與財務(wù)部門工作有效區(qū)分。相關(guān)人員應(yīng)主動參與企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，以持續(xù)發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的導(dǎo)向作用，在提高財務(wù)質(zhì)量的同時，保證業(yè)務(wù)活動順利開展，獲取預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。此外，管理會計小組還要充當(dāng)業(yè)、財部門交互橋梁，確保業(yè)、財部門溝通順暢。

另一方面，財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控不僅體現(xiàn)在內(nèi)部資源控制層面，業(yè)、財部門交互中產(chǎn)生的業(yè)財信息流更是企業(yè)流程再造的重要指引，有利于企業(yè)構(gòu)建新的能夠充分體現(xiàn)財務(wù)監(jiān)管價值的業(yè)務(wù)管理流程；業(yè)務(wù)對財務(wù)的指引主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門及時向財務(wù)部門反饋業(yè)務(wù)信息，由財務(wù)人員對數(shù)據(jù)的價值進(jìn)行深入挖掘。

因此，從職能層面來講，管理會計小組具有雙重屬性，既歸屬財務(wù)部門管理，又需要服務(wù)業(yè)務(wù)部門，比如在管理會計小組中設(shè)立專門負(fù)責(zé)對接業(yè)務(wù)部門的工作崗位，既需要完成原有的成本核算工作，履行財務(wù)處理職責(zé)，又需要深入業(yè)務(wù)一線，從財務(wù)角度提出有利于業(yè)務(wù)的意見和建議，制定方案，實現(xiàn)業(yè)、財有效銜接，助力企業(yè)提高業(yè)務(wù)成效。

4.2統(tǒng)一業(yè)、財工作目標(biāo)

統(tǒng)一業(yè)、財工作目標(biāo)，是制造企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程的基礎(chǔ)條件，具體來講，企業(yè)可以從以下三方面著手：

（1）引導(dǎo)財務(wù)人員革新理念。業(yè)財融合的順利實施，離不開業(yè)、財部門的協(xié)同配合，但從當(dāng)前制造企業(yè)業(yè)財融合實施現(xiàn)狀來看，大部分企業(yè)仍舊將財務(wù)部門（管理會計小組）作為業(yè)財融合的主力軍，導(dǎo)致財務(wù)人員的思維觀念與認(rèn)知程度直接影響企業(yè)能否完成業(yè)財融合。一方面，財務(wù)人員應(yīng)深入了解業(yè)財融合的價值導(dǎo)向，明確相關(guān)工作落實中存在的風(fēng)險，積極協(xié)助業(yè)務(wù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。樹立“活到老、學(xué)到老”觀念，持續(xù)優(yōu)化和完善自身理論體系，全面了解企業(yè)業(yè)務(wù)，做好自我提升，持續(xù)提高財務(wù)質(zhì)量，體現(xiàn)財務(wù)價值，助力企業(yè)提高經(jīng)營管理水平；另一方面，企業(yè)應(yīng)清晰財務(wù)人員定位，引導(dǎo)其制定詳細(xì)的且符合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，并加強(qiáng)人才培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)，通過建設(shè)企業(yè)文化、加大獎懲力度等措施，增強(qiáng)其對企業(yè)的認(rèn)同感和規(guī)范感，減少人才流失。

（2）統(tǒng)一業(yè)、財工作目標(biāo)。在以往發(fā)展中，業(yè)務(wù)部門更側(cè)重于完成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)和提升業(yè)績，財務(wù)部門則更側(cè)重于立足企業(yè)整體為其運行發(fā)展提供相應(yīng)的服務(wù)，但追根究底，業(yè)、財活動的開展都是企業(yè)完成既定戰(zhàn)略的手段和措施，只有統(tǒng)一業(yè)、財工作目標(biāo)，才能夠不斷增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力與向心力，實現(xiàn)部門間的協(xié)同配合，確保業(yè)財融合有序推進(jìn)，為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)價值夯實基礎(chǔ)。

（3）合理使用先進(jìn)的管理工具。一方面，加強(qiáng)授信管理體系建設(shè)，基于各層級、各崗位工作需求，細(xì)化職權(quán)范圍，確保其規(guī)范化行使權(quán)力；VjDHSDb6Ld0dbxsrC+td6g==另一方面，加強(qiáng)閉環(huán)管理。及時了解和反饋市場上對產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、價格等的評價，梳理內(nèi)部管理體系，明確問題所在，并予以改進(jìn)，始終將客戶需求放在第一位，逐漸形成高質(zhì)量的、循環(huán)的管理體系，為企業(yè)實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量管理筑牢基石[2]。

4.3提高財務(wù)管理流程的精細(xì)化水平

4.3.1存貨管理

（1）集中采購管理。針對供應(yīng)商材料入庫與支付，制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一操作，在NC系統(tǒng)中錄入流程，即采購合同—采購訂單—采購入庫單—采購發(fā)票—付款單。供應(yīng)商應(yīng)在結(jié)賬活動之前按合同內(nèi)容將訂單材料運送至制造企業(yè)，而雙方的結(jié)算成本則可以通過內(nèi)部交易平臺與存貨核算進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞。

（2）集中銷售管理。制造企業(yè)應(yīng)與客戶簽訂銷售合同，按照銷售訂單進(jìn)行生產(chǎn)，基于實際情況編制銷售出貨單，出具銷售發(fā)票，客戶在完成付款工作后及時將收款單提交給相關(guān)部門。

（3）庫存管理。以A企業(yè)為例，A企業(yè)主要通過MES進(jìn)行產(chǎn)成品成本的計量，通過系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)成本費用的歸集管理，在數(shù)據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，系統(tǒng)會自動進(jìn)行產(chǎn)成品入庫成本分配，按照物料類別，自動進(jìn)行單價填入活動。

4.3.2應(yīng)收管理

（1）信用控制。即制造企業(yè)需要加強(qiáng)客戶管理，在市場上廣泛全面地收集客戶信息，建立客戶信用檔案，客觀評估客戶資質(zhì)，根據(jù)評估結(jié)果、賬期、收款協(xié)議等，確定客戶信用額度，從源頭上降低呆賬、壞賬發(fā)生的可能性。

（2）應(yīng)收賬款。企業(yè)應(yīng)加大應(yīng)收賬款催收催繳力度，對于即將到期的賬款，應(yīng)及時通過郵件、電話等手段進(jìn)行提醒。而對于已經(jīng)逾期未支付貨款的客戶，應(yīng)加大催繳力度，必要時可以采取法律等強(qiáng)制措施，減少企業(yè)損失。

（3）壞賬管理。財務(wù)人員應(yīng)從客戶類型、信用等級、計提頻率等維度著手，制定壞賬準(zhǔn)備方案，對于逾期賬款催收無果的情況，財務(wù)人員應(yīng)基于企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度，及時按照流程展開計提壞賬工作。

4.4加強(qiáng)信息化建設(shè)，搭建共享平臺

業(yè)財融合對制造企業(yè)內(nèi)部信息化提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，企業(yè)必須緊跟時代趨勢，積極推進(jìn)數(shù)字化財務(wù)，合理引入先進(jìn)技術(shù)，在充分發(fā)揮其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，確保業(yè)財融合在企業(yè)財務(wù)管理中深化應(yīng)用。

首先，優(yōu)化財務(wù)系統(tǒng)，完善系統(tǒng)的各功能模塊，實現(xiàn)會計業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與自動化處理，代替財務(wù)人員從事枯燥、重復(fù)性特點突顯的基礎(chǔ)工作，確保其有充足的時間和精力用于預(yù)算管理、投融資管理、成本管控、風(fēng)險管理等活動，以進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)管理價值，助力企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。

其次，制造企業(yè)應(yīng)以自身既定戰(zhàn)略為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)前發(fā)展規(guī)模和現(xiàn)狀，構(gòu)建財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，加強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)庫建設(shè)，引入和使用先進(jìn)的系統(tǒng)安全防護(hù)技術(shù)，降低數(shù)據(jù)被泄露、篡改等風(fēng)險，提高內(nèi)部數(shù)據(jù)的安全性與完整性。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、銷售訂單管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)中業(yè)、財數(shù)據(jù)的集成交互，加強(qiáng)分析，以業(yè)、財之間的邏輯關(guān)系為鏈接，整合業(yè)財數(shù)據(jù)，以真實呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀。

最后，轉(zhuǎn)移財務(wù)中心，將財務(wù)重點向規(guī)劃預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營轉(zhuǎn)變，為企業(yè)財務(wù)決策提供有力支持，助力企業(yè)持續(xù)提高經(jīng)營質(zhì)量，完成內(nèi)部資源的更優(yōu)化配置，實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)[3]。

4.5落實績效考核管理

制造企業(yè)需要加強(qiáng)績效考核管理體系建設(shè)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，并確保其與業(yè)績直接掛鉤，建立契合實際工作的評價體系，避免考核工作流于形式。財務(wù)人員應(yīng)充分行使財務(wù)監(jiān)管職能，定期將超預(yù)算、成本效益異常等信息反饋給考核部門，由其進(jìn)行考核檢查，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作或者是制度不完善的情況，應(yīng)及時提出相應(yīng)的應(yīng)對建議，匯總提交至管理層。同時，合理使用平衡計分卡、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等對員工的年度與月度績效進(jìn)行科學(xué)衡量，并要求員工進(jìn)行自我評價。除此之外，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)獎懲機(jī)制建設(shè)，基于績效考核結(jié)果，對組織、員工進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，以調(diào)動組織、員工參與積極性，為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供保障。

4.6其他措施

4.6.1研發(fā)環(huán)節(jié)

在業(yè)財融合下，制造企業(yè)需要保證財務(wù)人員有效參與項目研發(fā)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)與項目負(fù)責(zé)人的溝通交流。在項目立項環(huán)節(jié)，財務(wù)部門應(yīng)委派專人，負(fù)責(zé)與項目部門進(jìn)行對接交流，基于研發(fā)人員所反饋的各項項目數(shù)據(jù)，客觀分析項目效益，包含項目預(yù)期盈利、投入產(chǎn)出比、資金來源等，確定投資中可能涉及的財務(wù)指標(biāo)，并對其進(jìn)行量化，在此基礎(chǔ)上，出具項目評價審核報告，并提交給管理層，為其管理決策提供依據(jù)；在項目立項后，財務(wù)人員應(yīng)協(xié)同研發(fā)項目負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行項目預(yù)算編制工作，科學(xué)預(yù)測和評估項目研發(fā)中可能存在的風(fēng)險，并制定可行的風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案，加強(qiáng)風(fēng)險防范；在產(chǎn)品小規(guī)模投入市場時，財務(wù)人員應(yīng)及時收集市場信息，研究信用政策，判斷產(chǎn)品交易形式與市場報價的關(guān)系，從財務(wù)角度提出專業(yè)意見和建議，指導(dǎo)項目部門有針對性地優(yōu)化產(chǎn)品功能、調(diào)整價格；在市場上大規(guī)模投放產(chǎn)品時，財務(wù)部門應(yīng)分析實際定價對利潤的影響，綜合多種因素，從財務(wù)角度提出產(chǎn)品優(yōu)化建議，以確保企業(yè)完成預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)[4]。

4.6.2采購環(huán)節(jié)

加強(qiáng)財務(wù)管理，確保財務(wù)管理貫穿采購環(huán)節(jié)，財務(wù)人員應(yīng)全過程參與采購活動，實現(xiàn)對采購全流程的財務(wù)監(jiān)管。當(dāng)前，大部分制造企業(yè)在進(jìn)行采購管理時，普遍使用ERP系統(tǒng)，依托MRP對生產(chǎn)物料需求進(jìn)行計算，基于實際需求和存貨，自動化生成采購信息。而在整個采購環(huán)節(jié)，財務(wù)既充當(dāng)“掌舵者”角色，又承擔(dān)“監(jiān)督者”角色。因此，可以從以下兩點切入實現(xiàn)財務(wù)管理與采購管理的有機(jī)結(jié)合：

第一，加強(qiáng)財務(wù)管理制度建設(shè)，明確規(guī)定采購招標(biāo)審批流程、采購支付流程等，堅持不相容崗位分離制，及時識別采購環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險；完善財務(wù)稽查審核制度，尤其是對于銷售部門所反饋的客戶需求，應(yīng)提高重視度，加大審查，以提高采購合理性，避免過度采購。

第二，財務(wù)人員應(yīng)引導(dǎo)采購人員對采購成本展開分析，以分析結(jié)果為依據(jù)，選擇符合要求的材料供應(yīng)商，并在隨后的工作中積極與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商達(dá)成長期合作。

4.6.3生產(chǎn)環(huán)節(jié)

業(yè)財融合在制造企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用，有利于企業(yè)降本增效，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)工作效率，進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)管理優(yōu)勢，助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。具體來講，可以從以下三個角度著手：

（1）核算產(chǎn)品成本。在業(yè)財融合下，制造企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新財務(wù)理念，使用更加先進(jìn)的成本管理方法，比如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等，科學(xué)比對實際成本與預(yù)期成本，對產(chǎn)品成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，基于成本差異，有針對性地落實成本控制[5]。

（2）分析成本差異。深入分析造成成本差異的原因，并制定可行的應(yīng)對舉措，嚴(yán)格落實，在完成成本控制目標(biāo)的同時，提高企業(yè)效益。

（3）減少不必要的生產(chǎn)成本支出。財務(wù)人員需要基于分析結(jié)果引導(dǎo)生產(chǎn)部門強(qiáng)化生產(chǎn)成本控制，由以往的“幕后”逐漸轉(zhuǎn)到“幕前”，有效參與生產(chǎn)全流程控制，分別從事前、事中、事后強(qiáng)化對生產(chǎn)成本的控制，進(jìn)而提高生產(chǎn)效益。

4.6.4銷售環(huán)節(jié)

銷售收入入賬的及時性會直接影響到企業(yè)資金流的穩(wěn)定性，是關(guān)乎企業(yè)資金鏈?zhǔn)欠癜踩闹匾蛩?。在?dāng)前環(huán)境下，制造企業(yè)對賒銷模式的使用愈發(fā)頻繁，雖然在一定程度上提高了銷售收入，但也使得企業(yè)面臨資金回籠慢風(fēng)險，威脅企業(yè)資金安全。因此，財務(wù)部門必須加強(qiáng)與銷售部門的溝通交互，做好賬款催收催繳工作，加快資金回籠，減少呆賬、壞賬，降低企業(yè)損失[6]。

5結(jié)論

綜上所述，探索業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用路徑，對制造企業(yè)而言有著重要的現(xiàn)實意義，是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必由之路。制造行業(yè)發(fā)展質(zhì)量直接影響我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，其必須積極探索提高自身管理水平與質(zhì)量的可行路徑，以充分發(fā)揮對我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動作用。而財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要組成部分，其管理質(zhì)量直接影響企業(yè)發(fā)展，由此可以從財務(wù)管理視角切入，探索提高財務(wù)管理水平的可行路徑，制定符合自身運行發(fā)展的業(yè)財融合路徑，提高業(yè)財融合應(yīng)用成效，以助力企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜晶.大數(shù)據(jù)時代下制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型探究[J].質(zhì)量與市場，2023（12）：130-132.

[2]馬慶樂.業(yè)財融合在制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用[J].投資與合作，2023（3）：89-91.

[3]沈李泓.制造企業(yè)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的路徑探索[J].投資與合作，2023（1）：130-132.

[4]馮小鋒.新形勢下制造業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考[J].財會學(xué)習(xí)，2022（29）：48-50.

[5]張喜春.現(xiàn)代制造企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實踐探討[J].財經(jīng)界，2022（21）：119-121.

[6]熊雅君.廣西制造企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2022（5）：95-99.

［作者簡介］黃冰鈺（1989—），漢族，江西南昌人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。