［摘 要］當前國有企業(yè)只有不斷增強內(nèi)部管理效能，才能在當前發(fā)展環(huán)境下穩(wěn)定運行。但是，部分國有企業(yè)受管理制度及管理形式的影響，難以建立適合企業(yè)管理模式的預算體系，使得企業(yè)預算管理失去作用。為了幫助國有企業(yè)解決管理中的問題，本文分析了全面預算管理概述及此項工作對企業(yè)經(jīng)營管理的意義及現(xiàn)實存在的問題，隨后針對問題提出相應的解決措施。

［關鍵詞］新形勢；國有企業(yè)；全面預算管理；體系建構

［中圖分類號］F30 文獻標志碼：A

國有企業(yè)在新形勢下競爭壓力日益增加。全面預算管理能夠?qū)崿F(xiàn)資源有效整合，進而提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。但是，全面預算體系建構對企業(yè)有著較高的要求，部分企業(yè)因為存在預算管理組織不完善、目標不清晰、預算編制不細致、執(zhí)行不嚴肅、考評不科學等問題，所以在推進此項工作時內(nèi)部管理較為混亂，導致企業(yè)管理出現(xiàn)偏差。為了解決上述問題，本文從實際出發(fā)，提出應對策略，希望能夠為國有企業(yè)建構預算體系提供參考。

1 國有企業(yè)全面預算管理的必要性

全面預算管理相比其他管理方式更全面、先進，主要是對企業(yè)全部經(jīng)營管理活動的一種規(guī)劃和控制，通過分解企業(yè)的管理及經(jīng)營目標，對其進行預算監(jiān)督、調(diào)整、考核的一系列管理方式，使企業(yè)日常經(jīng)營管理不偏離預期目標［1］。全面預算管理對國有企業(yè)的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 提高財務管理水平

全面預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上建立的管理體系，更加貼合財務部門的管理目標，有利于提升財務管理水平。在落實此項工作期間，財務部門會與其他部門協(xié)同合作，逐步完成企業(yè)的管理戰(zhàn)略目標，從而獲得豐富的管理及工作經(jīng)驗，促使財務管理水平提升。

1.2 增強企業(yè)協(xié)同性

企業(yè)建構全面預算管理體系能夠改變原有的分散管理模式，增強內(nèi)部協(xié)同性。首先，該管理模式需要全體員工共同參與其中，以擴大預算管理范圍、拓展管理深度，從而充分調(diào)動內(nèi)部員工參與全面預算管理的積極性。其次，實施全面預算管理能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立統(tǒng)一的工作目標，使上下級之間形成良好的溝通協(xié)作氛圍，進而有效增強企業(yè)內(nèi)部管理的協(xié)同性。

1.3 降低財務風險

首先，預測企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境，以此調(diào)整企業(yè)管理目標與管理方式，使其更加適應市場的變化環(huán)境。其次，能夠?qū)⑵髽I(yè)財務資源以及非財務資源充分整合，為企業(yè)財務設計可行性強的管理措施，使財務管理方式不斷優(yōu)化。最后，針對企業(yè)的經(jīng)營管理形式，制定有針對性的風險預防措施，進而提升財務抵抗風險的能力［2］。

2 國有企業(yè)全面預算管理體系構建存在的問題

2.1 預算管理組織不夠完善

部分國有企業(yè)在實施此項工作的過程中，因預算管理組織不完善出現(xiàn)了一些問題。首先，部分國有企業(yè)未能給予全面預算管理體系建立足夠的重視，沒有成立專有的管理部門，全面預算管理相關工作由財務部門負責。然而，財務部門既要管理企業(yè)日常運行的經(jīng)濟活動，還要兼顧預算管理工作，難以深化預算管理相關內(nèi)容，既浪費了財務人員的時間與精力，還影響了企業(yè)正常運行。其次，由于企業(yè)經(jīng)營管理長期以價值創(chuàng)造為主，在構建預算管理體系時依然以價值利潤為主，將預算管理的權限集中到董事會，因此財務部門以及其他職能部門難以對預算管理工作發(fā)表自己的看法和建議。并且部分國有企業(yè)沒有成立基于董事會的預算管理機構，使得企業(yè)整體預算管理工作沒有目標中心及責任機構，導致各個部門在預算管理期間相互獨立，有的部門為了自己的利益而損害其他部門的利益。最后，由于部分國有企業(yè)預算管理組織不完善，無法充分整合企業(yè)的資源，反而因為職能部門工作分散，造成企業(yè)資源分散，進而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營危機。

2.2 全面預算目標不夠清晰

部分國有企業(yè)制定的預算管理目標不清晰，使企業(yè)預算執(zhí)行偏離戰(zhàn)略規(guī)劃，降低了預算管理效果。首先，部分國有企業(yè)沒有考慮企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，將短期目標看作預算管理的重點，在設計預算管理體系時圍繞短期利潤，這種預算管理方式雖然在短時間內(nèi)獲得了一定的成效，本質(zhì)上依然無法為企業(yè)長期發(fā)展賦能。例如，A企業(yè)將銷售收入設為回款指標，這種指標看起來重點是回收應收賬款，但其實默認了銷售過程可以產(chǎn)生應收賬款，導致該企業(yè)的應收賬款不斷增加。加之每年都會存在大量無法回收款項，員工為了盡早完成指標，側重于回收近期容易收取的款項。其次，部分國有企業(yè)在制定預算管理目標時大多參考企業(yè)歷年財務各項經(jīng)濟指標，用來調(diào)整下一年度的預算目標。事實上財務數(shù)據(jù)信息無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營管理情況，使得預算目標與實際經(jīng)營管理情況脫離。最后，預算目標設置忽略了可行性。部分管理者為了體現(xiàn)預算管理目標的總體指引性，制定的預算目標過于宏偉，沒有充分貼合企業(yè)實際發(fā)展情況，影響了企業(yè)日常經(jīng)營管理工作［3］。

2.3 預算編制流程不夠細致

部分國有企業(yè)建構預算體系時預算編制流程不夠細致，導致預算工作難以開展。首先，預算編制時間緊張。企業(yè)預算編制需要經(jīng)過多次調(diào)整，才能形成一套合理的預算編制。但是部分國有企業(yè)預留編制時間較短，在遇到一些突發(fā)問題時，不能第一時間采取應對措施。因為時間緊張，所以企業(yè)的資源無法合理分配，與實際差異較大，從而使后續(xù)預算執(zhí)行難以反映真實的預算管理情況。其次，編制缺乏合理的參考依據(jù)。部分國有企業(yè)沒有整理歷年以及未來市場經(jīng)營相關數(shù)據(jù)信息，在編制預算時大多根據(jù)自身經(jīng)驗以及主觀判斷。例如，X企業(yè)銷售部門第一次上報的預算數(shù)據(jù)存在問題，與財務部門數(shù)據(jù)有差異，該部門第二次上報預算時直接照搬上一年度一月到十二月的預算數(shù)據(jù)信息，直接影響了下一年度的預算準確性。最后，預算編制期間企業(yè)內(nèi)部缺乏配合，往年預算編制主要是以財務管理為主，并且慣用統(tǒng)一的模板編制預算，缺乏對業(yè)務及市場的調(diào)研。另外，財務與業(yè)務部門之間的配合度不足，使得預算編制缺乏可行性，從而導致預算執(zhí)行處于消極狀態(tài)。

2.4 全面預算執(zhí)行不夠嚴肅

雖然許多國有企業(yè)制定了相應的預算編制，但是部分國有企業(yè)的執(zhí)行力度不足，造成預算管理效果大打折扣。第一，預算執(zhí)行不足。一方面，企業(yè)沒有利用現(xiàn)代化管理工具控制預算執(zhí)行，各個部門在執(zhí)行過程中，相關數(shù)據(jù)信息依然采用手工記錄的方式。然而，手工記錄難以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，需要后期核算才能發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，此時已經(jīng)難以消除執(zhí)行過程中的差異。另一方面，預算執(zhí)行時本應該技術上報變動部分，事實上有的部門為了減少調(diào)節(jié)產(chǎn)生的麻煩，沒有上報變動部分。第二，預算執(zhí)行缺乏監(jiān)督。企業(yè)沒有設立預算執(zhí)行期間的監(jiān)督管理職位，僅僅通過各個部門提供的執(zhí)行報告分析執(zhí)行情況，由于各個部門提供的報告帶有強烈的主觀意識，無法真實反映執(zhí)行情況。

2.5 全面預算考評不夠科學

部分國有企業(yè)設置的預算考評環(huán)節(jié)不夠科學，難以全面反映預算管理結果。第一，考核流程存在問題。部分國有企業(yè)不斷變動考核方式，例如，某企業(yè)開始對指標執(zhí)行數(shù)量及完成效率進行考核，沒有得到預期的效果，隨后以工作質(zhì)量及預算完成度硬性考核。部分國有企業(yè)僅僅以經(jīng)濟利潤為主，制定考核財務相關指標時沒有考慮企業(yè)其他部門的價值創(chuàng)造。第二，激勵機制無法發(fā)揮作用。由于企業(yè)管理層采用年薪制，績效是否達標不會對其薪資發(fā)放產(chǎn)生影響。另外，部分國有企業(yè)對員工只有獎勵措施沒有懲罰措施，一些表現(xiàn)較好的員工得不到明顯的激勵，表現(xiàn)差的員工不會受到影響，導致預算考評失去作用［4］。

3 國有企業(yè)全面預算管理體系構建的策略

3.1 完善預算管理組織，強化預算體系認知

國有企業(yè)想要建構完整的預算體系，需要強化內(nèi)部員工的預算認知以及組建完善的預算組織。首先，建立預算管理組織機構。成立基于董事會決策層的預算管理機構，將董事會的權力集中到?jīng)Q策方面，為企業(yè)提供更加精準的決策。同時，將財務部門從全面負責預算工作的壓力中解脫出來，科學合理地配置資源，以此發(fā)揮財務部門的作用。預算管理機構下設預算執(zhí)行機構，使內(nèi)部各個職能部門能夠全面參與企業(yè)的預算工作，以此擴大預算管理范圍、拓展管理深度。其次，明確預算管理期間各個部門的責任及管理范圍。預算期間的所有決策工作應由董事會負責，確保企業(yè)的管理及經(jīng)營計劃能夠按照預期順利執(zhí)行。預算管理機構需要負責將預算任務合理分解到職能部門，并明確劃分各個部門的工作內(nèi)容及職責范圍，確保在預算期間形成嚴格的責任制度，避免發(fā)生問題無法追究責任的情況出現(xiàn)。同時，預算執(zhí)行機構需要嚴格遵守上級部門分解的預算管理目標，按照計劃將其落實，如有問題及時向有關部門反饋，以此確保預算執(zhí)行達到預期效果。最后，促使內(nèi)部資源集中管理。企業(yè)宣傳管理部門應結合實際情況在內(nèi)部宣傳全面預算管理的實施要點，使全體成員能夠積極配合并完成上級部門交辦的任務。

3.2 明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定預算管理目標

鑒于部分國有企業(yè)在預算目標設置過程中存在的問題，企業(yè)需要將預算目標與戰(zhàn)略目標相結合，在發(fā)揮預算管理價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。首先，在確定預算管理指標時要結合長期戰(zhàn)略目標，將其作為預算管理的重要指引方向。以企業(yè)銷售部門為例，其預算指標應包括銷售任務完成率、銷售回款率、新客戶開發(fā)率、銷售價格控制率、銷售增長率、銷售活動成本等，以此確保銷售部門預算目標符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。其次，制定預算目標需要全方面考慮企業(yè)經(jīng)營管理。將凈利潤與資本成本全部列入預算指標，使企業(yè)預算目標從單一的利潤轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負債層面；將企業(yè)經(jīng)營管理的風險預防作為預算管理目標，綜合管理企業(yè)各類型風險，如投資風險、經(jīng)營風險、擴張風險、人為風險等。在做好風險預防工作的同時，進一步優(yōu)化的企業(yè)資本結構。最后，細化預算目標，使其具有可操作性。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理環(huán)境對戰(zhàn)略目標進行SWOT分析，將預算目標戰(zhàn)略目標融合，規(guī)避經(jīng)營管理中的影響因素。同時，將長期戰(zhàn)略目標分解為中長期、中期、短期目標，根據(jù)各個部門的工作內(nèi)容進行細化分解。

3.3 優(yōu)化預算編制流程，建立企業(yè)協(xié)作機制

首先，提前整理預算編制資料。企業(yè)需要對內(nèi)部資源以及預算項目進行整理并分類，引導內(nèi)部員工日常工作中注重資料收集和整理，為預算編制提供真實的參考資料。細分企業(yè)管理項目，與往年預算執(zhí)行情況進行對比，制訂本年度預算資金管理計劃。其次，預算編制不僅需要選擇歷年的經(jīng)營資料，還要結合當前的市場現(xiàn)狀。例如，銷售部門選擇參考資料時應選擇銷售收入、銷售成本、市場份額、客戶情況等。采購部門應選擇計算采購成本、庫存預算、采購計劃、銷售計劃等，確保企業(yè)的預算編制科學合理。最后，企業(yè)需要建立合作機制。套用預算編制模板的方式難以充分引導全體員工參與編制工作，可以通過管理層下達預算編制任務的方式，為各個部門制定明確的編制目標，使其自行收集數(shù)據(jù)信息，或者與其他部門合作開展預算編制。此外，根據(jù)各個崗位的實際情況，提供不同的預算編制方法，確保各部門提供的預算編制符合企業(yè)的預算管理計劃［5］。

3.4 優(yōu)化預算管理系統(tǒng)，合理控制預算執(zhí)行

在新形勢下，國有企業(yè)實施預算應該借助信息化工具控制和監(jiān)督執(zhí)行過程，可以從以下兩個方面加以完善。第一，利用信息系統(tǒng)提高執(zhí)行管理質(zhì)量。將各部門預算指標納入預算管理系統(tǒng)，全方位分析執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財務信息及非財務信息，客觀公正地展示執(zhí)行結果；同時，將各個部門管理系統(tǒng)與企業(yè)預算管理系統(tǒng)對接，使數(shù)據(jù)信息能夠在企業(yè)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)，如采購信息、庫存信息、銷售信息、客戶信息、資金管理信息等，實現(xiàn)對預算執(zhí)行的有效控制。第二，基于信息系統(tǒng)建立動態(tài)監(jiān)督機制。按照企業(yè)制定的預算指標監(jiān)督各個部門執(zhí)行情況，對于執(zhí)行過程中產(chǎn)生的差異，及時分析問題的原因，并立即采取管理措施，消除預算執(zhí)行過程的中的差異。

3.5 制定預算考核流程，建立預算獎懲機制

企業(yè)需要建立完善的預算考評體系，為全面預算管理有效實施提供保障。第一，采用平衡計分卡的方式分析各個部門預算執(zhí)行情況，進而采取不同的考核措施，確保其能夠反映真實的預算執(zhí)行情況。同時，明確預算考核節(jié)點?？梢詫⒍唐趹?zhàn)略目標作為一個考核周期，實行月度考核、季度考核，在每個階段制定不同的考核標準，以反映階段性的預算執(zhí)行情況。第二，獎勵與懲罰機制并存。將預算考評結果與全體員工的績效相掛鉤，使每一位員工都能積極參與預算工作，避免部分員工產(chǎn)生懈怠心理。切實制定獎懲機制，根據(jù)員工的考評結果實施獎勵或者懲罰，使表現(xiàn)較好的員工及時得到精神激勵，表現(xiàn)差的員工能夠警惕。另外，為員工提供申訴機制。員工如若對考評結果不滿意可以向上申訴，保證企業(yè)預算考評公平公正［6］。

4 結語

在新發(fā)展形勢下，國有企業(yè)經(jīng)營管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。面對現(xiàn)實經(jīng)營管理環(huán)境，企業(yè)需要采取全面預算管理的方式，優(yōu)化內(nèi)部管理模式，以靈活的管理方式應對外部發(fā)展變化。但是，部分國有企業(yè)實施此項工作過程中存在一些問題，導致預算管理體系不夠完善。基于此，本文針對國有企業(yè)當前存在的問題，從不同角度進行分析，提出具體的解決方案，希望能夠為企業(yè)實施此項工作提供幫助。

參考文獻

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［2］運帥. 新形勢下企業(yè)全面預算管理體系建設的研究［J］. 智慧中國，2023（Z1）：115-116.

［3］李利娜. 新形勢下國有企業(yè)如何加強全面預算管理［J］. 質(zhì)量與市場，2022（17）：55-57.

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［5］謝盈卓. 戰(zhàn)略視角下國有企業(yè)全面預算管理研究——以A公司為例［D］. 北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2020.

［6］韓雪琪. 基于EVA的H國有企業(yè)全面預算管理體系的優(yōu)化研究［D］. 泉州：華僑大學，2020.