【摘" 要】隨著信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)為提升效率、降低成本和增強競爭力，財務數(shù)字化轉型已成為必然選擇。在這一過程中，業(yè)財融合成為重要的方向和趨勢。通過將業(yè)務過程與財務管理深度結合，企業(yè)能夠實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與流程自動化的目標?；诖耍撐囊载攧諗?shù)字化轉型視角分析了業(yè)財融合的重要意義、面臨的困難，并提出了相關策略，以期推動業(yè)財深度融合，助力企業(yè)財務數(shù)字化轉型。

【關鍵詞】業(yè)財融合；數(shù)字化轉型；數(shù)據(jù)共享；復合型人才

【中圖分類號】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）10-0149-03

1 引言

習近平總書記明確指出要加快數(shù)字中國建設，構建以數(shù)據(jù)為關鍵要素的數(shù)字經(jīng)濟，推動實體經(jīng)濟和數(shù)字經(jīng)濟融合發(fā)展。在此背景下，國務院國資委印發(fā)了《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出要“推動財務管理從信息化向數(shù)字化、智能化轉型”?，F(xiàn)如今，企業(yè)數(shù)字化轉型已成為大勢所趨。傳統(tǒng)的財務管理模式已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)高效運營的需求，企業(yè)亟需通過數(shù)字化手段打通業(yè)務與財務之間的壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通和實時共享。在此過程中，企業(yè)普遍面臨信息系統(tǒng)建設滯后、組織架構調整困難、人才儲備不足等諸多挑戰(zhàn)。如何有效應對這些挑戰(zhàn)，構建科學合理的業(yè)財融合體系，推進財務數(shù)字化轉型，是當前企業(yè)轉型升級亟需解決的重要課題。本文深入分析財務數(shù)字化轉型背景下業(yè)財融合面臨的主要問題，并結合實際探討相應的解決策略，以期為企業(yè)推進業(yè)財融合、實現(xiàn)財務數(shù)字化轉型提供有益參考。

2 財務數(shù)字化轉型概述

財務數(shù)字化轉型是企業(yè)適應信息技術發(fā)展和市場競爭需求的必然選擇，其發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了3個階段：20世紀90年代初期進入會計電算化階段，隨著計算機技術的普及應用，傳統(tǒng)手工賬務處理逐步被財務軟件操作取代，顯著提升了財務工作效率；在2010年前后進入信息化階段，企業(yè)開始廣泛應用財務ERP軟件、客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)、供應商關系管理（SRM）系統(tǒng)等，在財務處理和企業(yè)運營過程中積累了海量數(shù)據(jù)，為后續(xù)的數(shù)字化轉型奠定了基礎；當前已進入財務數(shù)字化階段，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新興技術的深度應用，推動了技術、業(yè)務與財務的深度融合。

在數(shù)字化階段，企業(yè)財務管理呈現(xiàn)出全新特征。一方面，數(shù)字化技術的廣泛應用打破了財務系統(tǒng)與預算管理、合同管理、采購管理等各系統(tǒng)之間的壁壘，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，同時，通過打通銀企直連、稅企直連等外部網(wǎng)絡化電子化通道，提升了與外部監(jiān)管機構之間的數(shù)據(jù)傳輸效率；另一方面，數(shù)字化工具賦能業(yè)務流程優(yōu)化和財務管理智能化，企業(yè)可以實現(xiàn)業(yè)務流程自動化、財務數(shù)據(jù)實時分析、風險預警等功能，通過大數(shù)據(jù)分析和算法模型為企業(yè)決策提供更加科學準確的支持，有效提升企業(yè)整體運營效率和風險管理水平。

3 業(yè)財融合的重要意義

3.1 打破信息孤島，全面整合信息

業(yè)務部門與財務部門長期存在的信息壁壘嚴重影響了企業(yè)運營效率。在實際工作中，采購、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務數(shù)據(jù)往往與財務數(shù)據(jù)脫節(jié)，造成數(shù)據(jù)重復錄入、核對工作量大、信息更新滯后等問題。隨著業(yè)財融合的推進，企業(yè)通過構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，使業(yè)務數(shù)據(jù)能夠自動映射到財務系統(tǒng)當中。例如，采購合同簽訂后，系統(tǒng)自動生成應付款項，倉庫收貨信息直接關聯(lián)入賬處理，大幅減少了人工干預環(huán)節(jié)。這種數(shù)據(jù)融合提高了賬務處理效率，同時增強了數(shù)據(jù)可靠性。企業(yè)管理層可以實時掌握各項業(yè)務的財務數(shù)據(jù)，如訂單執(zhí)行情況、收付款狀態(tài)、庫存周轉等關鍵指標，為經(jīng)營決策提供準確依據(jù)。

3.2 降低企業(yè)成本，優(yōu)化資源配置

在傳統(tǒng)模式下，大量人力用于完成數(shù)據(jù)錄入、核對和整理工作，不僅效率低下，還容易出現(xiàn)差錯。通過業(yè)財融合，企業(yè)實現(xiàn)了從業(yè)務數(shù)據(jù)到財務憑證的自動生成，減少了重復工作。在資金管理方面，系統(tǒng)能夠實時反映各業(yè)務環(huán)節(jié)的資金占用情況，便于企業(yè)及時調整資金安排。例如，在采購付款集中期，可提前做好資金儲備；銷售回款良好時，及時調配閑置資金。同時，業(yè)務數(shù)據(jù)的及時反饋可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運營中的成本控制機會，如采購價格異常、庫存積壓等問題能夠得到及時發(fā)現(xiàn)和處理。

3.3 加強企業(yè)管控，規(guī)避財務風險

基于業(yè)財融合的信息系統(tǒng)將風控點嵌入日常業(yè)務流程，實現(xiàn)了業(yè)務開展與風險防范的同步進行。在采購環(huán)節(jié)，系統(tǒng)自動比對供應商資質、采購價格、預算額度，確保采購行為合規(guī)有序。在銷售環(huán)節(jié)，客戶的信用額度、賬期、回款等數(shù)據(jù)實時更新，便于業(yè)務人員把控交易風險。在資金使用方面，通過預設審批流程和額度控制，有效防范資金挪用和超額支付風險。系統(tǒng)能夠根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析識別異常交易特征，及時預警潛在風險，讓企業(yè)從被動應對轉向主動防范。

4 財務數(shù)字化轉型背景下企業(yè)業(yè)財融合面臨的問題

4.1 信息共享平臺建設滯后

財務數(shù)字化轉型背景下，企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，信息共享平臺建設滯后的問題較為突出。多數(shù)企業(yè)的既有系統(tǒng)架構復雜，既包括財務核算系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等核心業(yè)務系統(tǒng)，又有大量業(yè)務部門的專用系統(tǒng)。這些系統(tǒng)往往采用不同技術架構，數(shù)據(jù)標準和接口規(guī)范也各不相同，導致系統(tǒng)間數(shù)據(jù)打通困難。即便投入大量資金進行系統(tǒng)升級改造，也常因歷史數(shù)據(jù)遷移復雜、新舊系統(tǒng)兼容性差等技術瓶頸，致使平臺建設進度緩慢。其中，各部門對數(shù)據(jù)權限和使用邊界的認識存在分歧，數(shù)據(jù)共享意愿不強，加之缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)治理標準和流程規(guī)范，使得數(shù)據(jù)質量參差不齊，難以滿足業(yè)財融合的需求，這些因素綜合導致信息共享平臺建設進展緩慢，影響了業(yè)財融合的推進效果。

4.2 組織架構和職能設置不合理

業(yè)財融合實質上是一項“一把手”工程，需要企業(yè)高層的高度重視和全力推動。但實際上很多企業(yè)在組織架構和職能設置上仍局限于傳統(tǒng)模式，財務部門與業(yè)務部門各自為政，缺乏有效的協(xié)同機制。第一，部門間存在職責邊界模糊、權責不對等的問題，導致數(shù)據(jù)產(chǎn)生和傳遞環(huán)節(jié)責任不清。第二，考核機制不合理，業(yè)務部門更注重業(yè)務指標完成，對財務數(shù)據(jù)質量關注不夠；財務部門過度強調監(jiān)督制約職能，對業(yè)務發(fā)展支持不足。第三，跨部門溝通協(xié)調機制不健全，缺乏統(tǒng)一的業(yè)財融合工作推進機構，各部門“各自為戰(zhàn)”，難以形成合力。這些組織架構和職能設置上的問題，嚴重制約了業(yè)財融合的推進效率。

4.3 人才儲備不足，業(yè)財融合推進受阻

財務數(shù)字化轉型背景下，企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，人才短缺已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)財務人員普遍存在數(shù)字化思維欠缺、新技術應用能力不足等問題。同時，財務人員習慣于傳統(tǒng)的賬務處理模式，對大數(shù)據(jù)分析、人工智能等新技術應用存在畏懼心理，難以滿足數(shù)字化轉型和業(yè)財融合的需求。其中，既懂財務又精通業(yè)務的復合型人才稀缺，財務人員往往局限于賬務處理，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務理解不深；而業(yè)務人員的財務數(shù)據(jù)分析能力有限，無法實現(xiàn)業(yè)財深度融合。同時，企業(yè)人才培養(yǎng)機制不健全，缺乏系統(tǒng)的數(shù)字化人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，導致人才儲備跟不上轉型發(fā)展需要，嚴重影響了財務數(shù)字化轉型的推進速度和業(yè)財融合的實施效果。

5 財務數(shù)字化轉型背景下企業(yè)推進業(yè)財融合的對策

5.1 規(guī)劃數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

在企業(yè)推進業(yè)財融合的進程中，規(guī)劃科學合理的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略并實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享是一項系統(tǒng)性工程。這亟需完善的技術支撐，更需要建立健全的管理機制和運營模式，通過戰(zhàn)略引領帶動整體轉型升級。企業(yè)要以價值鏈為主線，細化數(shù)據(jù)顆粒度，通過對數(shù)據(jù)的尋根溯源，深入分析財務與業(yè)務經(jīng)濟事項的聯(lián)系。

一方面，企業(yè)需要建立完整的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃體系。制定分階段的實施路線圖，明確基于業(yè)財融合的數(shù)字化建設目標和時間節(jié)點，同時，要構建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準體系，對業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)進行標準化處理，確保數(shù)據(jù)口徑的一致性。其中，要建立數(shù)據(jù)治理機制，明確數(shù)據(jù)所有權、使用權和管理權，規(guī)范數(shù)據(jù)采集、傳輸和應用全流程，以此推進“一把手”工程。另一方面，企業(yè)要著力打造數(shù)據(jù)共享平臺，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。通過構建統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理體系，建立業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的映射關系。設計科學的數(shù)據(jù)分類分級機制，確保數(shù)據(jù)共享過程中的安全性，同時，建立數(shù)據(jù)質量管理機制，通過數(shù)據(jù)校驗、清洗和治理，保證共享數(shù)據(jù)的準確性和時效性。

例如，四川煙草致力于打造基于數(shù)智賦能的業(yè)財融合體系，通過“一個融合目標、聯(lián)通兩方數(shù)據(jù)來源、建設四大核心應用、推動三個轉型升級、構建一個數(shù)字生態(tài)云”的“12431”實施路徑，有效支撐了數(shù)據(jù)共享戰(zhàn)略的落地。在標準化建設方面，其建立了涵蓋2 368個業(yè)務事項的基礎數(shù)據(jù)標準，并通過1 317個管理指標進行過程控制，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的規(guī)范化管理。在數(shù)據(jù)共享平臺建設方面，通過建立“億級數(shù)據(jù)處理倉庫”，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的雙向打通。具體表現(xiàn)為：在基礎層面，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準實現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)范化管理；在管理層面，通過數(shù)據(jù)倉庫實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通；在決策層面，通過多維分析工具提供及時、科學的決策支持。這種分層遞進的數(shù)據(jù)共享機制，不僅提升了企業(yè)的管理效率，更為戰(zhàn)略決策提供了有力支撐，充分驗證了前文所述戰(zhàn)略規(guī)劃和數(shù)據(jù)共享的重要性。通過稅利分析、業(yè)財融合等具體應用，該平臺實現(xiàn)了從“流程驅動”向“數(shù)據(jù)驅動”的轉變，建立起完整的數(shù)據(jù)價值鏈，真正做到了以數(shù)據(jù)賦能業(yè)務發(fā)展。實踐證明，明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和健全的數(shù)據(jù)共享機制，是實現(xiàn)財務數(shù)字化轉型和業(yè)財深度融合的關鍵所在。

5.2 優(yōu)化組織架構，科學合理安排職能崗位

優(yōu)化組織架構，科學合理安排職能崗位，是推進業(yè)財融合、實現(xiàn)財務數(shù)字化轉型的重要保障。在數(shù)字經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的科層組織結構已難以適應業(yè)財融合的要求，企業(yè)需要通過組織變革重塑管理體系，構建敏捷高效的組織模式，打造數(shù)據(jù)驅動型組織，推動業(yè)財深度融合。企業(yè)亟需構建扁平化的數(shù)字化組織管理體系，通過設立專門的業(yè)財融合項目管理機構（PMO），強化落實跨部門協(xié)同治理機制。企業(yè)應基于“業(yè)務財務化、財務業(yè)務化”的理念，重構組織架構，將傳統(tǒng)的業(yè)務部門和財務部門職能進行優(yōu)化整合，設立業(yè)財一體化中心，負責數(shù)據(jù)標準化建設和業(yè)財數(shù)據(jù)價值轉化。企業(yè)可以建立矩陣式管理機制，在縱向管理體系的基礎上，構建橫向協(xié)同機制，促進業(yè)務流、數(shù)據(jù)流、管理流的深度融合。其中，企業(yè)需要完善基于數(shù)字化能力的崗位職責體系。通過建立數(shù)字化崗位能力模型，明確各崗位在業(yè)財融合中的具體職責界面和任職要求?；诠芾砑谢?、架構層級化要求，重塑財務組織架構，調整權限與崗位設置，構建與數(shù)字化轉型要求相匹配的三層組織架構，更加側重于“價值創(chuàng)造”。同時，優(yōu)化績效考核機制，設計包含數(shù)據(jù)質量、業(yè)財協(xié)同等關鍵指標的考核體系，建立有效的激勵約束機制。

例如，A汽車公司通過組織架構優(yōu)化與崗位職能調整，在業(yè)財融合及財務數(shù)字化轉型上取得了顯著突破。在組織設計層面，打破了傳統(tǒng)財務部門單純事后核算的模式，通過數(shù)字化手段將財務人員嵌入業(yè)務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了基于“三精”（管理精細化、數(shù)據(jù)精細化和業(yè)務精細化）思維的組織變革。這種基于數(shù)字化轉型的組織變革，不僅體現(xiàn)在財務對業(yè)務運行的精準指導上，更體現(xiàn)在業(yè)務人員主動進行數(shù)據(jù)分析、持續(xù)優(yōu)化的數(shù)字化思維轉變上，形成了業(yè)財融合的良性互動機制。

5.3 優(yōu)化人才理念，打造復合型數(shù)字人才隊伍

在數(shù)字經(jīng)濟時代，財務人員不僅要精通傳統(tǒng)財務業(yè)務，還需要具備數(shù)據(jù)分析、業(yè)務洞察等復合型能力。企業(yè)應當建立以數(shù)字化能力為核心的人才發(fā)展戰(zhàn)略，通過“內部培養(yǎng)+外部引進”相結合的方式，打造專業(yè)化的數(shù)字財務人才隊伍。同時，要注重培養(yǎng)跨領域人才，鼓勵財務人員深入業(yè)務一線，了解業(yè)務流程和經(jīng)營特點；要引導業(yè)務人員學習財務知識，提升數(shù)據(jù)分析能力。企業(yè)可以建立輪崗交流機制，促進業(yè)務和財務人員的深度融合，培養(yǎng)具有“財務思維+業(yè)務眼光”的復合型人才。其中，企業(yè)要針對不同層級、不同崗位的財務人員，設計差異化的培訓方案。對于基層財務人員，重點培養(yǎng)數(shù)字化工具應用、數(shù)據(jù)處理分析等實操技能；對于中層管理者，側重培養(yǎng)業(yè)財融合視角下的管理能力，包括數(shù)據(jù)治理、流程優(yōu)化、風險控制等；對于高層財務管理人員，著重提升數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和創(chuàng)新能力。值得注意的是，企業(yè)要優(yōu)化人才評價和激勵機制，營造有利于人才成長的環(huán)境氛圍。企業(yè)亟需建立以能力為導向的人才評價體系，將數(shù)字化能力、業(yè)財融合實踐等納入考核指標，突出對創(chuàng)新能力和實踐成果的評價。設計多元化的激勵機制，除傳統(tǒng)的薪酬激勵外，還需重視職業(yè)發(fā)展通道的構建，為優(yōu)秀人才提供發(fā)展空間。建立創(chuàng)新容錯機制，鼓勵財務人員在數(shù)字化轉型過程中大膽創(chuàng)新、勇于實踐。同時，要營造良好的學習氛圍，通過建立學習型組織、開展知識分享等方式，促進財務人員持續(xù)學習和能力提升。

6 結語

隨著數(shù)字化技術和工具的廣泛應用，企業(yè)的數(shù)字化轉型逐步深入。業(yè)財融合作為數(shù)字化轉型的重要“試驗場”，其成功與否對企業(yè)智能化精準決策、工作效率提高、風險防范、綜合管控效能提升等具有重要影響。在財務數(shù)字化轉型背景下，企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合這一關鍵突破，首要任務是培養(yǎng)企業(yè)高層管理者的數(shù)字思維能力和戰(zhàn)略眼光。在具體實施路徑上，企業(yè)需要從以下幾個維度同步發(fā)力：第一，科學規(guī)劃數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務、財務等各個條線之間的順暢流轉；第二，優(yōu)化重構組織架構，打破部門壁壘，構建扁平化、矩陣式的管理模式，促進跨部門協(xié)同；第三，優(yōu)化人才理念，深化人才梯隊建設，著力培養(yǎng)既精通財務、業(yè)務技能，又具備數(shù)字化思維的復合型人才。需要說明的是，在推進過程中往往會遇到數(shù)據(jù)質量參差不齊、部門協(xié)同不暢等痛點難點，對此，企業(yè)要建立健全數(shù)據(jù)治理機制，從源頭把控數(shù)據(jù)質量，同時，優(yōu)化內控流程，確保轉型升級與風險管理并重。

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