［摘 要］財務(wù)共享作為財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要基石，已越發(fā)受到大中型企業(yè)集團(tuán)重視。組織架構(gòu)是財務(wù)共享戰(zhàn)略定位的核心要素，在很大程度上決定了財務(wù)共享服務(wù)框架其他方面的方向，如業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)規(guī)范、運(yùn)營管理等。企業(yè)集團(tuán)由于業(yè)態(tài)的多樣性、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性以及信息化基礎(chǔ)差異，導(dǎo)致財務(wù)共享組織架構(gòu)設(shè)計很難照抄“最佳實踐”。本文以H集團(tuán)為例，從財務(wù)管理模式出發(fā)，分析企業(yè)集團(tuán)核算管理、資金管理、預(yù)算管理、內(nèi)控管理和績效管理如何共同確定建設(shè)階段的財務(wù)共享組織架構(gòu)，旨在為相關(guān)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享建設(shè)中的組織架構(gòu)設(shè)計提供參考。

［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享；組織架構(gòu)；企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.21.020

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）21-0074-05

0" " "引 言

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》為企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了方向，即積極探索依托財務(wù)共享實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進(jìn)共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，不斷提高共享效率、拓展共享邊界[1]。無論財務(wù)共享采取何種戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)共享組織架構(gòu)的選擇始終是無法繞開或回避的實際問題，也是建立共享服務(wù)中心第一步怎么走的具體問題[2]。

在分析財務(wù)共享組織架構(gòu)設(shè)計的問題上，一些文獻(xiàn)從業(yè)態(tài)、集團(tuán)管控模式、業(yè)務(wù)區(qū)域分布、信息化基礎(chǔ)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本效益等方面進(jìn)行探討。誠然，這些因素均直接或間接影響財務(wù)共享組織架構(gòu)的設(shè)計。但筆者認(rèn)為，在財務(wù)共享建設(shè)階段，財務(wù)共享組織架構(gòu)是由集團(tuán)財務(wù)管理模式直接決定的。本文以H集團(tuán)為例，分析財務(wù)共享組織架構(gòu)設(shè)計背后的財務(wù)管理邏輯。

1" " "財務(wù)共享組織架構(gòu)類型及決定因素

1.1" "財務(wù)共享組織架構(gòu)類型

財務(wù)共享組織架構(gòu)可分為單中心、多中心和總分中心等形式，其中總分中心也被認(rèn)為是多中心的一種形式。2022年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告顯示，受調(diào)研企業(yè)中，77.09%的共享服務(wù)中心由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃建立（包括單中心和總分中心）；11.87%的共享服務(wù)中心由集團(tuán)總部及下屬單位分別單獨(dú)建立；3.96%的共享服務(wù)中心由下屬單位單獨(dú)建立，集團(tuán)總部未建立[3]。

1.2" "財務(wù)共享組織架構(gòu)的決定因素

在財務(wù)共享建設(shè)階段，財務(wù)共享組織架構(gòu)是由集團(tuán)財務(wù)管理模式直接決定的。財務(wù)共享處理的是基礎(chǔ)財務(wù)工作，雖然會對流程上相關(guān)業(yè)務(wù)人員的操作及周邊系統(tǒng)產(chǎn)生廣泛影響，但本質(zhì)上是對財務(wù)管理模式的變革，未突破財務(wù)的職能框架，因此受集團(tuán)財務(wù)管理模式的直接影響。同時，集團(tuán)財務(wù)管理模式受集團(tuán)管控模式?jīng)Q定，集團(tuán)管控模式又受集團(tuán)業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)區(qū)域分布、股權(quán)控制關(guān)系等因素影響。

此外，信息化基礎(chǔ)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本效益會影響財務(wù)共享組織架構(gòu)設(shè)計，但并非建設(shè)階段的決定性因素。在“重共享，輕ERP”的實踐下，以及財務(wù)共享分步建設(shè)的模式下，信息化基礎(chǔ)對財務(wù)共享組織架構(gòu)的影響有限。且越來越多的企業(yè)在財務(wù)共享建設(shè)中，并未將成本降低作為主要目標(biāo)，而是將提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，提高流程效率及業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化置于更重要的位置。

需要強(qiáng)調(diào)的是，本文不討論集團(tuán)財務(wù)管理模式本身的合理性，而是從財務(wù)管理模式出發(fā)，探討企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)共享建設(shè)階段應(yīng)選擇何種財務(wù)共享組織架構(gòu)，以適應(yīng)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式。另外，財務(wù)共享組織架構(gòu)也并非一成不變。在財務(wù)共享運(yùn)營階段，企業(yè)集團(tuán)可能出于多種原因調(diào)整其財務(wù)共享組織架構(gòu)，如財務(wù)管理模式的變化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本效益等。本文對此不作重點分析。

2" " "H集團(tuán)財務(wù)管理模式

H集團(tuán)是一家大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)涵蓋智能制造、生態(tài)農(nóng)業(yè)、教育服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。H集團(tuán)總部的定位是“戰(zhàn)略、監(jiān)督、賦能”，在戰(zhàn)略管控的集團(tuán)管控模式下，形成了“以分權(quán)為主，集權(quán)為輔”的集團(tuán)財務(wù)管理模式。H集團(tuán)的財務(wù)管理模式中，與財務(wù)共享相關(guān)的內(nèi)容重點介紹如下。

2.1" "核算管理

（1）主數(shù)據(jù)管理。主數(shù)據(jù)又被稱為“公共數(shù)據(jù)”，

包括財務(wù)主數(shù)據(jù)、人資主數(shù)據(jù)、客商主數(shù)據(jù)、物料主數(shù)據(jù)等，它們在各個系統(tǒng)中被重復(fù)、共享使用。在建設(shè)財務(wù)共享之前，H集團(tuán)主數(shù)據(jù)基本由各個業(yè)務(wù)板塊單獨(dú)管理。在啟動財務(wù)共享建設(shè)時，H集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊也在規(guī)劃重構(gòu)/上線核心ERP系統(tǒng)?？紤]到主數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)質(zhì)量至關(guān)重要，H集團(tuán)同步啟動了主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化及主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM）建設(shè)項目。H集團(tuán)主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)總部相關(guān)職能部門牽頭制定，各業(yè)務(wù)板塊按這套主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)梳理其主數(shù)據(jù)，并把梳理好的主數(shù)據(jù)上傳到MDM系統(tǒng)以分發(fā)給下游系統(tǒng)使用，包括財務(wù)共享系統(tǒng)?；贖集團(tuán)管控模式，主數(shù)據(jù)按編碼規(guī)則、屬性標(biāo)準(zhǔn)、維護(hù)管理分別制定了統(tǒng)管、共管、分管的策略。

（2）核算規(guī)則。H集團(tuán)根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求，結(jié)合公司業(yè)務(wù)情況，制定了統(tǒng)一的會計政策。各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一會計政策的要求，分別制定適合其自身具體業(yè)務(wù)情況的會計核算細(xì)則?？紤]到各業(yè)務(wù)板塊業(yè)態(tài)的差異性、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，H集團(tuán)并未對各業(yè)務(wù)板塊的會計核算規(guī)則進(jìn)行強(qiáng)管控。

2.2" "資金管理

資金運(yùn)營包括賬戶管理、資金結(jié)算、票據(jù)管理、資金集中、資金計劃、外匯管理等方面內(nèi)容。H集團(tuán)通過設(shè)立財務(wù)公司及資金池，對各業(yè)務(wù)板塊的資金進(jìn)行集中管理。對于符合財務(wù)公司開戶條件的成員企業(yè)，強(qiáng)制要求其在財務(wù)公司開戶，并以財務(wù)公司賬戶作為主要的支付結(jié)算賬戶，并對財務(wù)公司賬戶進(jìn)行資金集中度考核。同時，成員企業(yè)需嚴(yán)格按照資金計劃付款，未報資金計劃或資金計劃不足的情況下，財務(wù)公司賬戶無法對外付款。此外，銀行賬戶的開立、變更、注銷均需通過財務(wù)公司審批。H集團(tuán)在資金運(yùn)營方面的管理要求，可以通過財務(wù)共享進(jìn)行控制。

2.3" "預(yù)算管理

與財務(wù)共享相關(guān)的預(yù)算控制主要包括費(fèi)用預(yù)算控制和資金預(yù)算控制，經(jīng)營性采購預(yù)算通常難以在系統(tǒng)中直接控制，往往通過事后分析進(jìn)行管控。企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)財務(wù)共享時，通過財務(wù)共享系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的集成，或把費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)錄入財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算控制。H集團(tuán)對資金預(yù)算進(jìn)行強(qiáng)管控，但對費(fèi)用預(yù)算并未進(jìn)行強(qiáng)管控，而是由各業(yè)務(wù)板塊自行管理和控制。

2.4" "內(nèi)控管理

（1）管理制度。H集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)各自管理要求，在集團(tuán)總部制定的管理制度框架內(nèi)做細(xì)化規(guī)定。例如，集團(tuán)總部暫未制定相關(guān)制度，各業(yè)務(wù)板塊可在集團(tuán)總部相關(guān)職能部門授權(quán)的情況下先行制定。但H集團(tuán)僅對其強(qiáng)管控的業(yè)務(wù)（如投融資）進(jìn)行了細(xì)化規(guī)定，而對其他業(yè)務(wù)則只是提出了一些原則性要求，各業(yè)務(wù)板塊因此擁有較大的自由發(fā)揮空間，導(dǎo)致H集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊與財務(wù)共享相關(guān)的管理制度存在一定差異。

（2）流程控制。近年來國內(nèi)財務(wù)軟件行業(yè)發(fā)展迅速，隨著財務(wù)共享平臺能力的提升，越來越多的企業(yè)在財務(wù)共享的建設(shè)中把財務(wù)共享平臺定位為財務(wù)的數(shù)據(jù)中臺、規(guī)則中臺，無人財務(wù)共享的概念也應(yīng)運(yùn)而生。在無人財務(wù)共享模式下，企業(yè)需要梳理不同流程和場景下的審核要點，并將控制規(guī)則內(nèi)置到財務(wù)共享平臺中，以最大程度地減少人工審核。H集團(tuán)尚未在流程層面對各業(yè)務(wù)板塊提出統(tǒng)一的管控要求。

2.5" "績效管理

（1）組織績效。財務(wù)共享會顛覆傳統(tǒng)的財務(wù)工作流程及財務(wù)工作組織方式，并要求對周邊系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模改造，以實現(xiàn)財務(wù)工作的自動化和智能化。因此，需要集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)板塊一把手的深入?yún)⑴c和支持，才能保證項目的順利推進(jìn)。H集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制訂各業(yè)務(wù)板塊的績效考核方案，并審批各業(yè)務(wù)板塊上報的績效考核指標(biāo)，其中也包括數(shù)字化項目。

（2）個人績效。根據(jù)集團(tuán)總部財務(wù)管理權(quán)限大小，管理模式可分為放養(yǎng)型、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派型、垂直管理型及總部財務(wù)直接管理型。H集團(tuán)制定了財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，制度規(guī)定由集團(tuán)總部財務(wù)對各業(yè)務(wù)板塊財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行委派、培訓(xùn)、考核及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。在各業(yè)務(wù)板塊財務(wù)負(fù)責(zé)人年終績效考核中，集團(tuán)總部財務(wù)和各業(yè)務(wù)板塊各占一定比例的權(quán)重。

3" " "H集團(tuán)財務(wù)共享組織架構(gòu)

3.1" "H集團(tuán)財務(wù)共享建設(shè)階段組織架構(gòu)

H集團(tuán)在籌備建設(shè)財務(wù)共享時，首先考慮的是采用單中心還是總分中心的財務(wù)共享組織架構(gòu)，并未考慮嚴(yán)格意義上的多中心模式。在對全集團(tuán)財務(wù)共享進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)論證和深入分析，一致認(rèn)為財務(wù)共享組織架構(gòu)應(yīng)根據(jù)H集團(tuán)的財務(wù)管理模式來確定。通過對H集團(tuán)財務(wù)管理模式中與財務(wù)共享相關(guān)方面的分析，發(fā)現(xiàn)H集團(tuán)整體上對主數(shù)據(jù)、資金、組織績效等方面管控較強(qiáng)，但在會計核算規(guī)則、制度、流程、預(yù)算以及對各業(yè)務(wù)板塊財務(wù)人員等方面管控較弱，更適合采用總分中心模式，主要原因如下：首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化體系包括五個“統(tǒng)一”：統(tǒng)一的會計科目，統(tǒng)一的會計政策、統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)[2]。其次，在項目管理方面，財務(wù)共享項目的建設(shè)需要各業(yè)務(wù)板塊的“一把手”和財務(wù)負(fù)責(zé)人的全力支持和參與。然而，單中心要求各業(yè)務(wù)板塊將部分財務(wù)職能權(quán)限上收至集團(tuán)總部，這與各業(yè)務(wù)板塊管理現(xiàn)狀產(chǎn)生極大沖突，也不符合業(yè)務(wù)板塊“一把手”和財務(wù)負(fù)責(zé)人的期望。

最終，在財務(wù)共享建設(shè)階段，H集團(tuán)采用了“1+N”的財務(wù)共享組織架構(gòu)，即一個集團(tuán)總中心和三個業(yè)務(wù)板塊分中心。集團(tuán)總中心下設(shè)信息化管理組、流程管理組、績效管理組、質(zhì)量管理組與專家管理組，負(fù)責(zé)推動各業(yè)務(wù)組不斷提升共享服務(wù)水平。各業(yè)務(wù)板塊分中心按業(yè)務(wù)循環(huán)設(shè)置費(fèi)用組、應(yīng)收組、應(yīng)付組、總賬組、稅務(wù)組、資金結(jié)算組，負(fù)責(zé)日常交易的處理；同時設(shè)置運(yùn)營管理組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊日常用戶咨詢，及收集業(yè)務(wù)板塊分中心在流程、系統(tǒng)等方面的優(yōu)化需求，并向集團(tuán)總中心反饋。

H集團(tuán)在分析適合其財務(wù)管理模式的財務(wù)共享組織架構(gòu)時，采用的是定性分析法。對于情況更加復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，可以在H集團(tuán)梳理的與財務(wù)共享相關(guān)的財務(wù)管理模式的九個方面做拓展和細(xì)化；或引入定量分析法（如專家打分法），確定各個影響因素的權(quán)重、評分規(guī)則，及不同財務(wù)共享組織架構(gòu)得分臨界值，以確定適合的財務(wù)共享組織架構(gòu)（參見圖1）。

3.2" "H集團(tuán)財務(wù)共享組織架構(gòu)未來規(guī)劃

隨著H集團(tuán)企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的加速，尤其是財務(wù)數(shù)字化的進(jìn)一步推進(jìn)，H集團(tuán)必然會走向財務(wù)集中管理的模式?；谪攧?wù)集中管理的要求，H集團(tuán)勢必會加強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊財務(wù)共享分中心的管理，最大程度統(tǒng)一各分中心數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程，把財務(wù)共享中心打造為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，為管理決策賦能。

總分型財務(wù)共享模式的缺點是規(guī)模效益不明顯，且系統(tǒng)運(yùn)維成本較高?？偡中拓攧?wù)共享的本質(zhì)是考慮共性職能上收集中管理、個性職能下放分散服務(wù)的過程，即總中心統(tǒng)籌共性的管理和服務(wù)，分中心承擔(dān)職責(zé)范圍內(nèi)共享業(yè)務(wù)處理[4]。在各業(yè)務(wù)板塊分中心建立并運(yùn)行一段時間后，可分階段將各分中心處理的業(yè)務(wù)上收到總中心集中處理。通常，應(yīng)優(yōu)先上收標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的業(yè)務(wù)（如費(fèi)用報銷），然后再逐步上收差異性較大的業(yè)務(wù)。最終，通過單一的財務(wù)共享中心處理所有業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)財務(wù)工作，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，持續(xù)降低財務(wù)共享運(yùn)營成本。

4" " "落地實施建議

4.1" "財務(wù)共享平臺部署

盡管在統(tǒng)一財務(wù)共享平臺上達(dá)成了共識，但該平臺應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一部署，各業(yè)務(wù)板塊使用同一套系統(tǒng)，還是根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行分布式部署，成為財務(wù)共享建設(shè)過程中面臨的另一項重大問題。統(tǒng)一部署有利于總中心進(jìn)行集中管控，任何業(yè)務(wù)板塊分中心對財務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)和改造需求都需要總中心評估和深度參與。但統(tǒng)一部署可能會因為接口過多、過于復(fù)雜而增加系統(tǒng)風(fēng)險。分布式部署系統(tǒng)風(fēng)險較低，但對接開發(fā)成本更高，共性部分的改造會導(dǎo)致成本翻倍，因此在平臺部署上需要具體情況具體分析，視現(xiàn)實條件擇優(yōu)選擇。H集團(tuán)考慮到財務(wù)共享建設(shè)階段，各業(yè)務(wù)板塊分中心的流程和管控規(guī)則尚未拉通和統(tǒng)一，認(rèn)為統(tǒng)一部署的價值無法最大化體現(xiàn)，最終選擇了分布式部署。同時明確規(guī)定，未來共性業(yè)務(wù)逐步上收到總中心時，相應(yīng)的流程和系統(tǒng)模塊需要進(jìn)行統(tǒng)一部署。

4.2" "新舊系統(tǒng)替換

在明確了建設(shè)階段財務(wù)共享平臺部署方式后，又一項重大問題則是原有的財務(wù)共享相關(guān)系統(tǒng)是否需要整體替換。有的業(yè)務(wù)板塊由于在相關(guān)系統(tǒng)方面投入較少，且都為輕量級的應(yīng)用，較易接受財務(wù)共享平臺整體替換。但部分業(yè)務(wù)板塊由于在系統(tǒng)上應(yīng)用較深，且已投入了一定的資源，用戶滿意度也較高等，導(dǎo)致整體替換方案成本較高。針對這一情況，H集團(tuán)采用分情況分階段推進(jìn)策略，即：原有系統(tǒng)投入成本低、應(yīng)用效果不佳的選擇直接替換，投入成本高、功能應(yīng)用程度深的循序替代；并根據(jù)各自業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀，選擇按模塊分步實施或直接全模塊一起建設(shè)。

4.3" "上市公司獨(dú)立性

在單中心還是總分中心的問題上，還需考慮上市公司的獨(dú)立性問題。集團(tuán)公司規(guī)模大、業(yè)態(tài)龐雜，且下屬公司均可能有上市計劃。因此，在總分中心向單中心轉(zhuǎn)變的過程中，必須考慮上市公司獨(dú)立性的問題。針對這一情況，企業(yè)集團(tuán)可從信息系統(tǒng)物理隔離、賬號權(quán)限隔離、組織形式等多個方面進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避。其中，信息系統(tǒng)物理隔離指上市公司單獨(dú)部署財務(wù)共享系統(tǒng)；賬號權(quán)限隔離指財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)專門的上市公司服務(wù)小組，使用上市公司獨(dú)立賬號，采取定向派單模式；組織形式指上市及非上市公司以平均參股的方式成立財務(wù)共享中心法人，財務(wù)共享中心人員與財務(wù)共享中心法人簽訂勞動合同。

主要參考文獻(xiàn)

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