摘要：當前高校普遍面臨著預(yù)算資金緊平衡的壓力，為降低辦學成本、優(yōu)化資源配置、提升辦學效益、建設(shè)高質(zhì)量教育體系，高校亟需實施全成本管理。然而，在開展全成本管理過程中，存在成本所需數(shù)據(jù)難以收集、成本核算體系不完善、標準之間不協(xié)調(diào)、業(yè)財融合不深入等問題。因此，提出“建中臺，匯數(shù)據(jù)；核成本，夯基礎(chǔ)；出標準，強管控；促融合，優(yōu)配置”等一系列措施，推動高校全成本管理。

關(guān)鍵詞：高質(zhì)量發(fā)展；全成本管理；業(yè)財融合

中圖分類號：G647.5

高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)，其核心內(nèi)涵是經(jīng)濟增長的穩(wěn)定性、發(fā)展的均衡性、環(huán)境的可持續(xù)性以及社會的公平性，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和大力發(fā)展高等教育等。從黨的十八大報告提出的“推動高等教育內(nèi)涵式發(fā)展”到黨的十九大報告提出的“實現(xiàn)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展”，再到黨的二十大報告強調(diào)的“加快建設(shè)高質(zhì)量教育體系”，我國高等教育已進入新時代內(nèi)涵式高質(zhì)量新發(fā)展階段^[1]。然而，高校普遍面臨著預(yù)算資金緊平衡的壓力，如何降低辦學成本、優(yōu)化資源配置、提升辦學效益，成為亟需解決的難題。實施全成本管理，可以有效緩解高校預(yù)算資金壓力，提升資金使用效益，助推高校高質(zhì)量發(fā)展。

一、高校全成本的內(nèi)涵

高校全成本是指在完成教育、科研、社會服務(wù)等職能過程中所發(fā)生的所有費用總和。全成本按經(jīng)濟用途可分為教育事業(yè)費用、科研事業(yè)費用、行政管理費用、后勤保障費用、離退休費用、上繳上級支出、對附屬單位補助支出、投資支出和債務(wù)還本支出等。按要素構(gòu)成可分為人員費用、公用費用和資本性費用，其中人員費用包括基本工資、績效工資、津貼補貼、獎金和社會保障費用等，這是高校成本中占比最大、最主要的項目；公用費用包括辦公費、水電費、物業(yè)管理費、會議費、培訓(xùn)費、差旅費、福利費、委托業(yè)務(wù)費、圖書購置費和專業(yè)材料費等；資本性費用指的是固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)所耗費的價值，該費用以固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷等形式分期計入費用。高校全成本是一個多維度的概念，包括全部資源覆蓋、各方投入、全要素分攤、全方位責任和全周期管控等要素^[2]。

高校全成本管理為高校提供了一種全面、科學的財務(wù)管理方法，有助于優(yōu)化資源配置、提高資金使用效率、促進教育質(zhì)量和科研水平的提升。通過對全成本的有效管理，高校能夠更加清晰地了解各項活動的成本構(gòu)成和成本動因，從而在預(yù)算編制、成本控制、績效評價等方面作出更加合理的決策。全成本管理研究有助于揭示高校在管理和發(fā)展中存在的潛在問題和風險，為內(nèi)部管理改革提供依據(jù)，推動高校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，高校全成本管理對于提高高校的公共服務(wù)質(zhì)量、增強社會滿意度、提升高校的整體競爭力和助力高校高質(zhì)量發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。

二、高校全成本管理流程

高校實施全成本管理，是一個復(fù)雜的過程，包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等活動，需要系統(tǒng)地規(guī)劃和細致地執(zhí)行。以下是高校全成本管理的主要步驟：

（一） 準備階段

首先，高校需確立全成本管理的目標，獲取學校高層管理者的支持，建立全成本管理的領(lǐng)導(dǎo)機制和工作機制，成立全成本管理工作小組，明確相關(guān)部門的工作職責；其次，對現(xiàn)有成本管理體系進行評估，分析全成本管理的需求和潛在障礙，制定總體規(guī)劃和具體實施方案；最后，開展全成本管理理念的宣傳、培訓(xùn)和溝通，提高全體員工的認知和接受度，確保信息共享順暢，促進各部門之間的協(xié)作。

（二） 資料收集階段

為做好高校全成本管理工作，需要收集、整理翔實的財務(wù)資料和非財務(wù)資料。財務(wù)資料主要來源于高校財務(wù)部門的預(yù)算績效系統(tǒng)、核算系統(tǒng)所聚集的各項匯總數(shù)據(jù)和明細數(shù)據(jù)；非財務(wù)資料主要是從資產(chǎn)處、教務(wù)處、學工處、人事處和二級學院等部門獲取的與分攤間接費用相關(guān)的資料，例如教職工人數(shù)、類別、職稱、學歷等，本專科、研究生在校人數(shù)、性質(zhì)等，這些資料無法從財務(wù)核算系統(tǒng)獲得，需要相關(guān)部門提供并進行整理。

（三） 構(gòu)建成本核算體系階段

構(gòu)建成本核算體系是全成本管理的基礎(chǔ)，成本核算的精準化將會助力高校經(jīng)費投入決策的科學化。此階段，高校需制定成本核算的原則和方法，明確成本中心和成本要素；建立成本歸集和分配的標準，確保成本數(shù)據(jù)的準確性；開發(fā)或引入適合高校的全成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的電子化處理。

（四） 成本控制與績效評價階段

在成本控制與績效評價階段，高校需設(shè)定成本控制目標和標準，實施成本監(jiān)控措施，定期進行成本控制和績效評價，確保成本效益最大化；建立獎懲機制，將成本控制與績效評價、員工激勵機制相結(jié)合。

（五） 持續(xù)改進與監(jiān)督階段

高校定期對全成本管理體系進行內(nèi)部審計和評估，發(fā)現(xiàn)問題并及時整改；加強外部合作與交流，借鑒其他高?；?qū)I(yè)機構(gòu)的先進經(jīng)驗，調(diào)整和完善全成本管理體系。

三、高校全成本管理存在的問題

在開展全成本管理過程中，普遍存在的問題是成本數(shù)據(jù)難以收集，成本核算體系不完善，服務(wù)標準、成本標準、支出標準和績效標準四者之間不協(xié)調(diào)，業(yè)財融合不深入。這些問題導(dǎo)致資源配置和成本管理缺乏協(xié)同性，財務(wù)數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行超出成本標準，績效評價無法反映成本效益，以及內(nèi)部控制和風險管理不足等。

（一） 信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

在全成本管理中，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后會影響工作效率。部分高校的財務(wù)信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)與人事系統(tǒng)、教學系統(tǒng)、學工系統(tǒng)等其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴重。這不僅增加了數(shù)據(jù)收集和處理的難度，還影響了成本數(shù)據(jù)的準確性。此外，信息系統(tǒng)的不完善也限制了成本分析的能力，使得全成本管理難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。例如，在統(tǒng)計水電消耗時，數(shù)據(jù)不夠精確，部分宿舍樓的用水量未被單獨統(tǒng)計，使得水資源成本無法準確統(tǒng)計。不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)存在不一致性也會影響成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，如資產(chǎn)系統(tǒng)中的某教學樓名稱與教務(wù)系統(tǒng)中的名稱不同，這導(dǎo)致在計算教室使用成本時出現(xiàn)重復(fù)計算的情況；人事系統(tǒng)和酬金系統(tǒng)中的人員信息不一致，影響了人員成本核算的準確性。各系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法實時共享，增加了管理難度。學生系統(tǒng)更新的數(shù)據(jù)未能即時反映在財務(wù)系統(tǒng)中，導(dǎo)致學費收入的確認和核算出現(xiàn)延遲。這些問題的存在，使得成本核算工作變得復(fù)雜且效率低下，亟需通過系統(tǒng)升級或引入新解決方案來改善。

（二） 成本核算體系不完善

高校成本核算體系的不完善主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，成本核算方法粗放。例如，有些高校在分配間接成本時，常常采用預(yù)設(shè)的比例進行分攤，而不是基于實際資源消耗分配。行政部門的成本按照教職工人數(shù)比例分攤到各個學院，而不是根據(jù)各學院實際使用的行政服務(wù)量計算，部分學院承擔了與其實際服務(wù)需求不成比例的行政成本，影響了績效評價的準確性。其次，成本歸集與實際活動脫節(jié)。在高校的成本核算中，經(jīng)常出現(xiàn)成本歸集與實際活動不符的情況。例如，在核算科研項目時，將所有科研人員的工資直接計入一個項目成本，沒考慮到部分人員同時參與了多個項目，結(jié)果一個項目的成本被高估，其他項目被低估。最后，成本核算體系缺乏動態(tài)調(diào)整機制。隨著高校業(yè)務(wù)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，原有的成本核算體系已不能滿足業(yè)務(wù)需求。例如，高校在新設(shè)一個跨學科研究中心時，如果未能及時更新成本核算體系，該中心的運營成本將無法反映在相關(guān)學科的成本中。解決這些問題需要對現(xiàn)有的成本核算體系進行精細化、科學化地改革，以準確反映各項活動的真實成本，從而提高績效評價的準確性和資源配置的有效性。這要求高校在成本核算中引入更合理的分配標準，建立動態(tài)調(diào)整機制，以提高成本管理的整體水平。

（三） 標準之間不協(xié)調(diào)

高校全成本管理中成本標準、服務(wù)標準、支出標準和績效標準四者之間不協(xié)調(diào)，具體表現(xiàn)為：①成本標準與服務(wù)標準不協(xié)調(diào)。服務(wù)標準設(shè)定較高，但對應(yīng)的成本標準不足以支持這些標準，例如圖書館承諾提供24小時開放服務(wù)，但成本標準并未考慮到夜間運營的額外人力和能源成本，實際服務(wù)水平難以達到預(yù)期。②成本標準與支出標準不協(xié)調(diào)。成本標準明確了各項成本的構(gòu)成，但支出標準過于嚴格或?qū)捤桑瑢嶋H支出與預(yù)期成本不符，例如科研項目制定了詳細的成本標準，但在實際操作中，支出標準允許項目組自由支配資金，結(jié)果出現(xiàn)了不必要的浪費或資金濫用的情況。③成本標準與績效標準不協(xié)調(diào)。成本標準允許的范圍與績效標準預(yù)期結(jié)果不一致，導(dǎo)致資金使用效率低下，例如行政部門按照成本標準購置了大量辦公設(shè)備，但績效標準更注重工作效率的提升，而這些設(shè)備的實際使用并未顯著提高工作效率，結(jié)果出現(xiàn)資金浪費。④成本標準、支出標準、服務(wù)標準和績效標準整體不協(xié)調(diào)，四個標準之間缺乏有效的銜接和互認，導(dǎo)致整個成本管理體系運行不暢。例如，對教學設(shè)備采購時，成本標準和支出標準較低，而服務(wù)標準和績效標準較高，預(yù)期效果無法達成。這些標準之間不協(xié)調(diào)，不僅影響了高校資源的合理配置，還會引起管理決策的失誤和服務(wù)質(zhì)量的下降。因此，高校在實施全成本管理時，需要確保四者之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，以構(gòu)建一個高效、合理的全成本管理體系。

（四） 業(yè)財融合不深入

業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財務(wù)發(fā)展，財務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營。業(yè)財深入融合，財務(wù)人員需要熟悉業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，然而大部分高校財務(wù)人員都在忙于本職工作，很難做到與業(yè)務(wù)深度溝通。一是在全成本管理過程中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的目標往往不一致。業(yè)務(wù)部門關(guān)注的是業(yè)務(wù)目標，如提高教學質(zhì)量、促進科研創(chuàng)新等；財務(wù)部門重視的是成本控制、資金使用效率和財務(wù)風險管控等。這種目標的不統(tǒng)一可能導(dǎo)致資源配置和成本管理缺乏協(xié)同性，影響高校整體戰(zhàn)略的實施。預(yù)算編制過程中，如果業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標不一致，預(yù)算會很難編制；預(yù)算執(zhí)行過程中，如果缺乏業(yè)務(wù)開展與成本控制的聯(lián)動，部門支出超出成本標準，財務(wù)部門難以進行有效監(jiān)控和調(diào)整。二是高校的績效評價體系未能與成本效益分析有效結(jié)合，無法有效評估業(yè)務(wù)活動的成本效益。例如，在評價教師科研成果時，僅關(guān)注論文數(shù)量和科研項目數(shù)量，而忽視了成本投入，導(dǎo)致出現(xiàn)高成本低效益的研究活動。三是缺乏有效的內(nèi)部控制和風險管理措施，容易造成資源浪費。例如，在購置實驗設(shè)備時，缺乏嚴格的審批流程和風險評估，購入的設(shè)備使用率低、維護成本高，增加了不必要的成本。為了解決這些管理問題，高校應(yīng)當建立業(yè)財融合的全成本管理框架，確保財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的有效溝通與協(xié)作，使成本核算、預(yù)算管理、績效評價和風險管理等體系相互協(xié)調(diào)，共同促進高校資源的合理配置和有效利用。

四、高質(zhì)量發(fā)展背景下高校全成本管理的探索

為有效解決全成本管理過程中信息系統(tǒng)、核算體系、管理標準和業(yè)財融合等存在的問題，高校應(yīng)“建中臺、核成本、出標準和促融合”?！敖ㄖ信_”是高校全成本管理的基石，通過整合高校內(nèi)部各類數(shù)據(jù)，為成本管理提供了強有力的數(shù)據(jù)支持；“核成本”作為全成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過對成本進行精確核算，能夠清晰地了解各部門的成本消耗情況，有效控制不必要的開支，確保預(yù)算的合理執(zhí)行；“出標準”是引導(dǎo)成本合理化的必要手段，成本標準為高校各部門提供了明確的成本控制目標，使得成本管理行為更加規(guī)范，同時也為績效評價提供了參考依據(jù)，通過制定成本標準，不僅可以規(guī)范學校各部門的成本管理行為，確保成本管理的科學性和合理性，還可以推動學校管理水平的整體提升；“促融合”，可降低高校財務(wù)人員獲取各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的難度，打破不同部門之間的信息壁壘，促進數(shù)據(jù)信息廣泛、快速地流動，充分發(fā)揮成本管理在風險防控和決策中的作用，為高校高質(zhì)量發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（一）建中臺，匯數(shù)據(jù)

在教育數(shù)字化的大背景下，高校全成本管理亟需通過構(gòu)建綜合性數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)效率提升和風險防控。高校應(yīng)建立一個覆蓋高校經(jīng)濟活動全過程的共享平臺，以實現(xiàn)人員、資產(chǎn)、財務(wù)、教學和科研數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通與共享共用，推進各項業(yè)務(wù)的網(wǎng)格化、平臺化、智能化^[3]。高校全成本管理的數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，不僅是一項技術(shù)工程，更是對管理系統(tǒng)的創(chuàng)新。通過數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，高校能夠?qū)崿F(xiàn)精細化、科學化的全成本管理，為提升教育質(zhì)量和辦學效益提供有力支撐。

建設(shè)高校全成本管理的數(shù)據(jù)中臺，需從戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)選型、數(shù)據(jù)治理、平臺建設(shè)及持續(xù)優(yōu)化五方面綜合推進^[4]。①明確數(shù)據(jù)中臺的戰(zhàn)略定位，將其視為推動教育數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心引擎，并制定長遠規(guī)劃，確保與高校整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合。②選擇成熟穩(wěn)定且可靈活擴展的技術(shù)架構(gòu)，如采用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)，構(gòu)建具有通用性、易擴展的數(shù)據(jù)處理與分析平臺。③在數(shù)據(jù)治理層面，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與管理體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、清洗、整合、存儲、共享的全生命周期管理，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量與安全。同時，設(shè)立跨部門數(shù)據(jù)治理組織，促進業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合，打破信息孤島，實現(xiàn)“一數(shù)一源、一源多用”^[4]。例如，職工信息和學生信息應(yīng)分別來源于人事系統(tǒng)和學工系統(tǒng)，全成本管理需要相關(guān)數(shù)據(jù)時直接從數(shù)據(jù)中臺提取。④平臺建設(shè)時，注重模塊化設(shè)計，涵蓋數(shù)據(jù)采集層、數(shù)據(jù)處理層、數(shù)據(jù)服務(wù)層及用戶交互層，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速響應(yīng)與智能分析。特別要強化數(shù)據(jù)可視化能力，為管理層提供直觀、全面的成本分析報告，幫助其制定更加科學合理的決策。⑤建立持續(xù)的優(yōu)化與迭代機制，根據(jù)高校實際需求，結(jié)合先進技術(shù)，不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)中臺的功能與性能，以實現(xiàn)全成本管理精細化、科學化的目標。

（二）核成本，夯基礎(chǔ)

基于政府會計制度，高校構(gòu)建符合自身內(nèi)部情況的會計核算體系，包括“科目+部門+項目+成本對象”的成本核算模式^[4]，以及確定會計科目與成本核算項目之間的勾稽關(guān)系^[5]。

會計科目是會計核算的基礎(chǔ)，其設(shè)置直接影響財務(wù)信息的準確性和可比性。在科目設(shè)計上，應(yīng)依據(jù)相關(guān)制度以及單位的實際情況和成本核算的需求進行制定。在高校會計核算體系中，會計科目的設(shè)計要覆蓋教學、科研、行政管理、后勤保障等各個方面，并且要精細分類。例如，教學相關(guān)科目可細分為教學人員薪酬、教學材料費、實習實訓(xùn)費等，以精確反映教育成本。這種精細化的科目分類，不僅可以滿足政府會計制度的要求，也可以為后續(xù)的成本分攤與績效評價提供數(shù)據(jù)支持。同時，隨著高校業(yè)務(wù)的不斷擴展，會計科目體系還需具有一定的靈活性和可擴展性，以便及時反映新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和財務(wù)管理需求。

按部門進行成本管理，可以使高校的成本核算深入到各個責任主體，責、權(quán)、利、效邊界清晰。將成本費用按部門進行歸集和分配，能夠清楚地了解各部門的資源配置、成本控制情況，有助于明確各部門的經(jīng)濟責任和管理職責，促進部門間的協(xié)同合作與優(yōu)化資源配置。例如，教務(wù)處負責教學經(jīng)費的管理與使用，其成本控制效果將直接影響教學質(zhì)量與成本效益；科研處負責科研項目經(jīng)費的審批與監(jiān)督，確?？蒲薪?jīng)費的合規(guī)使用。通過部門核算，高?？梢跃珳实卦u估各部門的財務(wù)績效，為優(yōu)化資源配置、提高管理效率提供有力支持，滿足高校分級管理的需求。

項目維度的核算模式為高校專項經(jīng)費、科研項目經(jīng)費等提供了更精細化的管理。根據(jù)經(jīng)費類型及內(nèi)容，設(shè)置不同的預(yù)算項目，每個項目均有負責人、資金的來源、資金的性質(zhì)等內(nèi)容，將經(jīng)濟活動按照項目進行獨立核算和管理，高校能夠?qū)崟r跟蹤項目資金的流入與流出情況，確保項目經(jīng)費的專款專用和有效使用。這種管理模式有助于提高項目資金的使用效益和透明度，減少資金浪費和挪用風險，有針對性地強化全成本核算管理。

成本對象設(shè)計，是指根據(jù)歸集和分配生產(chǎn)費用的具體對象進行成本核算。高?？筛鶕?jù)職能或不同的信息需求確定不同的成本核算對象。通過明確成本對象，高校能夠更加準確地分攤各項成本費用，為績效評價提供有力支持。例如在科研產(chǎn)出成本分攤方面，將科研項目經(jīng)費中的直接成本如研究材料費、實驗費等，以及間接成本如設(shè)備折舊、管理人員薪酬等，分攤到明確的科研成果對象之中。這種成本分攤方式可以精確地測量真實成本，為高校制定收費標準、評估教育水平和科研效益提供重要參考依據(jù)。同時，成本對象的核算也可以強化高校成本意識和成本節(jié)約機制，以推動高校全成本管理向更加精細化、科學化方向發(fā)展。

（三）出標準，強管控

高校全成本管理的目標是將成本效益理念融入成本管理全過程，通過系統(tǒng)性綜合分析，推動服務(wù)標準、成本標準、支出標準和績效標準的協(xié)調(diào)統(tǒng)一^[6]。在高校全成本管理過程中，服務(wù)標準是基礎(chǔ)，需明確服務(wù)方向和質(zhì)量要求；成本標準是核心，通過歷史成本法或作業(yè)成本法確定人、財、物的數(shù)量標準和單價標準；支出標準是在成本標準基礎(chǔ)上確定的具體預(yù)算標準；績效標準則是對服務(wù)提供者的考核標準。以高校圖書館為例，服務(wù)標準涉及圖書借閱量、閱覽座位數(shù)量和開放時間等；成本標準包括人員工資、圖書購置費和設(shè)施維護費等；支出標準是圖書館運營的具體預(yù)算；績效標準涉及圖書借閱率、讀者滿意度等。

在成本標準核定方面，高校需遵循業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)成本對應(yīng)的原則，區(qū)分固定成本（如人員工資）和可變成本（如圖書購置費等），分析教學、科研及行政活動的成本構(gòu)成，設(shè)定合理的成本標準，確保標準既符合實際又具備前瞻性。成本標準應(yīng)覆蓋高校運營的各個環(huán)節(jié)，從教學資源的配置到后勤保障的支出都需要考慮到，以實現(xiàn)成本的全面控制與管理。鑒于教育政策、物價及高校自身發(fā)展戰(zhàn)略的變化，成本標準需定期復(fù)審與調(diào)整，確保始終貼合實際運營需求，以幫助管理者進行資源配置與決策制定。成本標準核定方法主要包括歷史成本法和作業(yè)成本法等。歷史成本法通過分析項目歷史成本數(shù)據(jù)，結(jié)合技術(shù)水平、物價等因素確定成本標準；作業(yè)成本法則通過將項目拆分為各項作業(yè)活動，確定相應(yīng)的人、財、物定額成本標準，例如將圖書館服務(wù)拆分為借閱、檢索、咨詢等作業(yè)活動，將成本細化到人工、材料、設(shè)備等作業(yè)要素。

成本標準、服務(wù)標準、支出標準和績效標準之間相互影響，相互作用，可有效解決預(yù)算績效目標空虛化，成本核算模糊化，預(yù)算支出寬松化，績效評價彈性化等問題。

（四）促融合，優(yōu)配置

在“十四五”規(guī)劃綱要的指導(dǎo)下，教育部和財政部攜手推動高校財務(wù)治理現(xiàn)代化建設(shè)，旨在打造與高質(zhì)量教育體系相匹配的財務(wù)治理新格局。為實現(xiàn)這一目標，高校需在全成本管理框架下，創(chuàng)新組織架構(gòu)，推動業(yè)財融合向縱深發(fā)展。為此，高校應(yīng)圍繞具體業(yè)務(wù)事項，成立財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同參與的項目中心，例如財務(wù)教務(wù)一體化中心、財務(wù)學工一體化中心和財務(wù)科研一體化中心等^[3]。這些項目中心的建立，可以使全成本管理覆蓋業(yè)務(wù)的全流程，從前端的需求識別、中端的執(zhí)行監(jiān)控到后端的績效評價，實現(xiàn)全方位的業(yè)財融合。

項目中心將推動預(yù)算編制與業(yè)務(wù)目標緊密結(jié)合，確保預(yù)算資金的合理分配和有效使用。成本管控是項目中心工作的核心，通過對成本進行精細化的核算和管理，項目中心能夠有效控制和優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高資金使用效益?？冃Ч芾硎呛饬繕I(yè)務(wù)成效的重要手段，通過設(shè)定科學合理的績效指標，項目中心能夠?qū)I(yè)務(wù)活動的成本效益進行精準評估。

通過項目中心的運作，高校將不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和流程，提升業(yè)財融合的深度和廣度。財務(wù)部門不再僅僅是會計核算和資金支付的執(zhí)行者，而是成為業(yè)務(wù)決策的參與者、業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督者和業(yè)務(wù)成效的評價者；業(yè)務(wù)部門也將更加重視財務(wù)數(shù)據(jù)的價值，將其作為優(yōu)化資源配置、提升服務(wù)質(zhì)量的重要依據(jù)?？傊?，從業(yè)財融合的角度出發(fā)，高校全成本管理將有力推動學校內(nèi)部治理水平的提升，為構(gòu)建高質(zhì)量教育體系提供有力保障，以實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置和高效利用。

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責任編輯：姜洪云

*基金項目：江蘇高校哲學社會科學研究一般項目“高質(zhì)量發(fā)展背景下高校全成本預(yù)算績效管理研究”（2024SJYB0533）。

作者簡介：余長金，江蘇經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院，高級會計師。研究方向：高校成本核算與預(yù)算績效管理。