楊禹

豐田的傳統(tǒng)是“不鳴則已，一鳴驚人”

雖然跨國(guó)公司參與全球競(jìng)爭(zhēng)，必須遵循一些普遍的規(guī)律和原則，但不可否認(rèn)，每一家有傳統(tǒng)的巨型企業(yè)，都有著自己的經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)。這種不同的傳統(tǒng)，在當(dāng)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，常會(huì)引發(fā)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式。表面上，豐田的傳統(tǒng)是“謹(jǐn)慎”、“守舊”，其實(shí)是“不鳴則已，一鳴驚人”。

有例為證。80年代豐田進(jìn)軍美國(guó)，一開(kāi)始只在夏威夷生產(chǎn)合資車，其用意是試探美國(guó)市場(chǎng)，投資力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于本田等其他境外廠商。在確認(rèn)美國(guó)人喜歡日本車之后，豐田在整個(gè)北美地區(qū)突然發(fā)力，持續(xù)進(jìn)行高強(qiáng)度投入。在建起整車廠后，豐田公司的零部件供應(yīng)商紛紛到美國(guó)的整車廠附近就近生產(chǎn)，豐田的研發(fā)中心也迅速設(shè)立美國(guó)分部。事實(shí)證明，豐田將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)模式和體系幾乎全部搬到了美國(guó)，確保了其美國(guó)整車廠的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。豐田佳美、豐田花冠在美國(guó)市場(chǎng)上的走俏，正是豐田“后發(fā)制人”的結(jié)果。

豐田在中國(guó)，采用同樣的競(jìng)爭(zhēng)思路。1994年，豐田社長(zhǎng)豐田達(dá)郎在訪問(wèn)中國(guó)時(shí)，正式向中方表示合資生產(chǎn)轎車的意向。1997年9月，豐田向中國(guó)政府有關(guān)部門提交項(xiàng)目建議書。從1994年至今的6年時(shí)間里，精明的豐田人并沒(méi)有僅僅忙于“跑項(xiàng)目”。他們先后投資近500億日元，在中國(guó)的天津、沈陽(yáng)、成都等地建立了29家合資企業(yè)，其中大多數(shù)是汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這29家中，又有16家集中設(shè)立在天津，表明豐田早已在為整車廠的建立做足前期準(zhǔn)備。

在全球汽車巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，豐田所能拿出的“獨(dú)門秘笈”，就是其享譽(yù)世界的“豐田生產(chǎn)方式”。這一被稱為“制造業(yè)管理杰作”的生產(chǎn)方式，對(duì)零部件生產(chǎn)和及時(shí)供應(yīng)的要求，幾乎達(dá)到苛刻的程度。并帶來(lái)生產(chǎn)成本的降低，這是豐田與其他汽車巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí)屢試不爽的法寶。

這些年來(lái)，豐田派出大批技術(shù)專家和管理專家，到中國(guó)29家零部件合資企業(yè)傳授生產(chǎn)技術(shù)和管理模式，悄悄地將豐田生產(chǎn)方式的精髓灌輸進(jìn)中國(guó)工人和基層管理者的頭腦。確保一旦整車項(xiàng)目上馬，天津豐田可以迅速實(shí)現(xiàn)與日本國(guó)內(nèi)同等技術(shù)水平和管理水平的生產(chǎn)，其整車廠的競(jìng)爭(zhēng)力將擁有一個(gè)高水平的起點(diǎn)。

“國(guó)際化+本地化”代表著21世紀(jì)汽車工業(yè)的發(fā)展方向。今天，當(dāng)天津豐田項(xiàng)目水落石出的時(shí)候，我們突然發(fā)現(xiàn)，豐田早已按照這一規(guī)律在一步步地實(shí)現(xiàn)著它的目標(biāo)。