羅志榮　何志鑫

編者按：長(zhǎng)安發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠是長(zhǎng)安汽車股份有限公司旗下的第4工廠。成立兩年多來，以其獨(dú)創(chuàng)性的員工業(yè)績(jī)持續(xù)評(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的員工合理化建議評(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)安全評(píng)價(jià)及改進(jìn)簡(jiǎn)稱“4RE”體系，極大地促進(jìn)了員工觀念的轉(zhuǎn)變和素質(zhì)的提高，使工廠的管理水平和經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)提升，形成了“路遙知馬力”的企業(yè)文化。以“4RE”體系為主要內(nèi)容的管理成果，榮獲重慶市創(chuàng)新管理成果一等獎(jiǎng)。其持續(xù)改善的探索與實(shí)踐，值得廣大企業(yè)借鑒。

近幾年來，在群雄逐鹿的中國(guó)汽車市場(chǎng)上，長(zhǎng)安汽車異軍突起，先聲奪人，演繹出一幕又一幕決勝市場(chǎng)的精彩活劇?！伴L(zhǎng)安、長(zhǎng)安，長(zhǎng)馳久安?！倍ＷC長(zhǎng)安汽車長(zhǎng)馳久安的關(guān)鍵在于他有一顆健康強(qiáng)勁的心臟———江陵牌發(fā)動(dòng)機(jī)的持續(xù)驅(qū)動(dòng)。

提起江陵牌發(fā)動(dòng)機(jī)，那可是譽(yù)滿神洲的名牌貨。自第一臺(tái)樣機(jī)于1984年試制成功以來，已累計(jì)產(chǎn)銷180多萬臺(tái)，主要為長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的各類汽車提供動(dòng)力?？梢哉f，長(zhǎng)安汽車家族所以“星”光燦爛，江陵牌發(fā)動(dòng)機(jī)是功不可沒。

但正所謂“好漢不提當(dāng)年勇”，就讓我們暫且略去江陵發(fā)動(dòng)機(jī)在上個(gè)世紀(jì)的光輝奮斗歷程，而把筆頭和鏡頭集中到長(zhǎng)安發(fā)動(dòng)機(jī)廠成立兩年多來，如何創(chuàng)新進(jìn)步，求真務(wù)實(shí)，努力建設(shè)第一流發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地的新奮斗、新成就上吧。

整合磨合：“三大轉(zhuǎn)變”開新局

長(zhǎng)安發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠于2001年6月26日由原來隸屬于汽車制造廠的發(fā)動(dòng)機(jī)分廠與具有合資企業(yè)背景的江陵發(fā)動(dòng)機(jī)公司整合成立。雖然這是在長(zhǎng)安集團(tuán)內(nèi)部的一次優(yōu)勢(shì)資源的重組與整合，但是在工廠成立的初期，仍然面臨三大突出問題的嚴(yán)重困擾。

一是中層領(lǐng)導(dǎo)干部的思想觀念不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。整合之初，原來兩個(gè)單位的中層領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)發(fā)生了變化：正職變副職、行政變黨務(wù)、管理處室調(diào)整到生產(chǎn)單位，位子變了心理失衡了，顧慮個(gè)人得失、局部利益多，考慮整體利益、大局發(fā)展少。同時(shí)，由于整合前的兩個(gè)單位體制不一，分配制度不一，員工的工資收入水平存在明顯差異，思想觀念和心態(tài)也存在明顯差異。因此，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定潛伏著危機(jī)。

二是企業(yè)的管理水平低下不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。在質(zhì)量方面，整合初期存在著兩套質(zhì)量管理體系并行，管理者、操作者各行其是，哪套省事用哪套，考核沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，整機(jī)質(zhì)量一度下滑，客戶投訴日益強(qiáng)烈，嚴(yán)重影響了江陵牌發(fā)動(dòng)機(jī)的市場(chǎng)聲譽(yù)。在現(xiàn)場(chǎng)和安全方面，廠房?jī)?nèi)空氣渾濁，生產(chǎn)區(qū)內(nèi)垃圾成堆，建筑遺留物雜堆亂放，預(yù)留地雜草叢生，現(xiàn)場(chǎng)物流混亂，設(shè)備老化嚴(yán)重，輕重傷事故時(shí)有發(fā)生。在成本方面，由于產(chǎn)量上不去造成成本居高不下，曲軸和凸軸生產(chǎn)線長(zhǎng)期閑置，費(fèi)用控制薄弱，浪費(fèi)嚴(yán)重。在產(chǎn)品和產(chǎn)能方面，1984年引進(jìn)的機(jī)型到2001年初仍是主打產(chǎn)品，F(xiàn)系列生產(chǎn)線擴(kuò)能改造無實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，G系列新線建設(shè)緩慢，生產(chǎn)能力無法滿足汽車市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的需求。

三是員工隊(duì)伍的素質(zhì)不能適應(yīng)工廠發(fā)展的要求。突出表現(xiàn)是“鐵飯碗”思想仍然嚴(yán)重，市場(chǎng)危機(jī)意識(shí)淡薄，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和能力不強(qiáng)，操作人員行為隨意性大，管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，不敢管不會(huì)管，違反工藝要求造成的批量質(zhì)量事故和安全事故多次發(fā)生。

為迅速扭轉(zhuǎn)這種狀況，工廠黨政工領(lǐng)導(dǎo)知難而進(jìn)、迎難而上，經(jīng)過深思熟慮，果斷地提出了在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)明顯轉(zhuǎn)變”的要求，并采取有力措施促其落實(shí)。

通過帶領(lǐng)中層干部到國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)企業(yè)參觀學(xué)習(xí)取經(jīng)，開闊其視野，拓展其心胸，明確其思路，使之認(rèn)清形勢(shì)，承擔(dān)起責(zé)任。外出參觀學(xué)習(xí)，使中干們受到了極大的震動(dòng)。廠領(lǐng)導(dǎo)又抓住時(shí)機(jī)因勢(shì)利導(dǎo)，向他們講明“只有工廠發(fā)展了，中干的位置才會(huì)增多，地位才會(huì)提高，不把企業(yè)做強(qiáng)做大，在小圈子里爭(zhēng)來爭(zhēng)去，搞得多敗俱傷，是沒有出息、也沒有出路的。”幫助他們突破舊的職務(wù)觀和權(quán)責(zé)感，樹立新的職務(wù)觀和權(quán)責(zé)感，把思想統(tǒng)一到工廠大發(fā)展上來，從而自覺地提高自己的管理能力和水平，實(shí)現(xiàn)了中干思想觀念的明顯轉(zhuǎn)變。

通過對(duì)并存的兩套體系文件進(jìn)行整合，重新制定頒發(fā)了《配套件技術(shù)質(zhì)量管理手冊(cè)》等21個(gè)質(zhì)量管理文件，開展質(zhì)量大整頓和現(xiàn)場(chǎng)安全大整改，實(shí)現(xiàn)了實(shí)物質(zhì)量和現(xiàn)場(chǎng)管理水平的明顯提高。

通過在員工隊(duì)伍中實(shí)行公開、公平、公正的招聘，賽馬選才，為員工鋪設(shè)“陽光跑道”，既使人才脫穎而出，又使人崗優(yōu)化匹配；組織員工到勞務(wù)市場(chǎng)親身體驗(yàn)找工作的艱辛，感受“理想崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，理想的報(bào)酬靠努力”和“今天工作不努力，明天努力找工作”的內(nèi)涵，從而珍惜工作崗位、愛崗敬業(yè)；積極開辦各類員工的培訓(xùn)班，涵蓋專業(yè)技術(shù)、操作技能、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易、質(zhì)量管理等十多門知識(shí)，使員工隊(duì)伍的思想政治素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)素質(zhì)有了明顯的改善。

此外，為配合“三個(gè)明顯轉(zhuǎn)變”，工廠還提出了“兩個(gè)滿意”的具體要求，把關(guān)心職工生活落到實(shí)處。“兩個(gè)滿意”即工作餐質(zhì)量員工滿意、衛(wèi)生間環(huán)境員工滿意。為解決盒飯質(zhì)量問題，工廠領(lǐng)導(dǎo)多次深入到盛隆公司、江陵賓館、三工廠、72中學(xué)等單位了解情況，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、親自品嘗，提出具體整改要求，最終保證了飯菜質(zhì)量讓員工滿意。衛(wèi)生間的清潔不僅關(guān)系到員工的身心健康，而且也關(guān)系到工廠生產(chǎn)的文明水平與形象?！拔拿鞑晃拿鳎瑤F(xiàn)原形”。工廠花大力氣，堅(jiān)決革除過去的陋習(xí)，為員工創(chuàng)造了一個(gè)干凈、整潔的環(huán)境。由于工廠領(lǐng)導(dǎo)班子真抓實(shí)干、迎難而上、敢管善管，使“三個(gè)明顯轉(zhuǎn)變”和“兩個(gè)滿意”的半年期目標(biāo)提前一個(gè)月實(shí)現(xiàn)，縮短了兩個(gè)單位整合后的磨合期，使新成立的工廠初步打開了新的局面，并為下一步的發(fā)展贏得了寶貴的時(shí)間。

強(qiáng)本固基：“四個(gè)持續(xù)”闖新路

迅速度過了磨合期而新局初開的發(fā)動(dòng)機(jī)廠，進(jìn)入了強(qiáng)本固基的新階段。工廠黨政一班人清醒地認(rèn)識(shí)到，發(fā)動(dòng)機(jī)廠無論在員工的思想觀念、行為規(guī)范上，還是在質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等等方面，與先進(jìn)單位相比仍有較大的差距，尤其是2001年12月至2002年1月的產(chǎn)品質(zhì)量事故分析表和現(xiàn)場(chǎng)安全事故分析表中的兩組數(shù)據(jù)，更引起了領(lǐng)導(dǎo)的高度重視：

產(chǎn)品質(zhì)量事故導(dǎo)因分析：操作者習(xí)慣性違章占97.88%，設(shè)備老化導(dǎo)致精度降低占1.89%。

現(xiàn)場(chǎng)安全事故導(dǎo)因分析：?jiǎn)T工習(xí)慣性違章、野蠻操作占98.68％，設(shè)備本身安全能力因素占0.98%。

這兩組數(shù)據(jù)說明：?jiǎn)T工的習(xí)慣性違章和管理的低層次是制約工廠躋身“一流”的直接因素。于是，一套以持續(xù)考核、持續(xù)評(píng)價(jià)、持續(xù)改善為主體、以推動(dòng)工廠綜合管理水平提升為終端的“4RE”管理體系，在2002年2月被鄭重推出，并嚴(yán)格執(zhí)行。該體系由持續(xù)的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的員工合理化建議評(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)、持續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)安全評(píng)價(jià)及改進(jìn)4大系列組成。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：越是基礎(chǔ)管理，越是靠持之以恒，短期見效的東西，往往是一陣風(fēng)，時(shí)間一久，必是風(fēng)吹雨打去，煙消云散。4RＥ管理的關(guān)鍵就在于“持續(xù)”二字，實(shí)質(zhì)在于“創(chuàng)新與進(jìn)步”。

實(shí)施持續(xù)的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及改進(jìn)，不斷提高員工素質(zhì)。

其做法首先是在廣泛宣傳、統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，破除過去“上班拿工資，干活拿獎(jiǎng)金”的大鍋飯的想法與做法，在員工中樹立起“以崗位定工資，按業(yè)績(jī)?nèi)?bào)酬”、“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”的觀念，為實(shí)施業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)管理打好基礎(chǔ)。其次是結(jié)合工資制度改革，解決合并初期存在的“同工不同酬”導(dǎo)致的不合理的員工收入差距問題，同時(shí)出臺(tái)修定了《崗位動(dòng)態(tài)管理辦法》、《業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)辦法》、《績(jī)效工資分配辦法》等65個(gè)文件和制度，為實(shí)施業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)管理提供規(guī)范和科學(xué)依據(jù)。第三是實(shí)施動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)管理。在具體操作中，按照員工的政治表現(xiàn)、遵章守紀(jì)、工作能力及效率、現(xiàn)場(chǎng)安全與質(zhì)量、團(tuán)結(jié)協(xié)作等內(nèi)容，將考評(píng)過程與結(jié)果數(shù)據(jù)化、表格化和程序化，每月進(jìn)行一次考核。采取三級(jí)打分制即由員工、室主任、中層領(lǐng)導(dǎo)分別打分后，再按一定的比例計(jì)算出綜合得分，作為員工當(dāng)月的工作業(yè)績(jī)。在各單位實(shí)行末位預(yù)警制，即業(yè)績(jī)排名末位者試崗一個(gè)月，連續(xù)3個(gè)月的末位者下崗。

員工業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)管理貴在公正與持續(xù)。發(fā)動(dòng)機(jī)總裝車間在試點(diǎn)過程中，堅(jiān)持“公平、公正、公開”原則，打破以往“只考核、不公開”的慣例，率先將員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果上墻公布，在全廠員工中引起了很大震動(dòng)，也引起集團(tuán)高層的關(guān)注，譽(yù)為“長(zhǎng)安第一板”。實(shí)踐證明，堅(jiān)持將員工業(yè)績(jī)考核每月上墻公布，既是對(duì)被考核者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，也是對(duì)考核工作質(zhì)量的檢驗(yàn)，促使員工將考評(píng)的壓力轉(zhuǎn)化為做好工作的動(dòng)力。為了保證員工業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)管理正常持續(xù)地進(jìn)行，工廠又專門制定了《持續(xù)開展員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與改進(jìn)考核辦法》，成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，堅(jiān)持每月對(duì)各單位評(píng)價(jià)考核一次，防止出現(xiàn)松懈或走過場(chǎng)現(xiàn)象發(fā)生。

員工業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)管理不是一帆風(fēng)順的。在前期的考核中，有的單位波動(dòng)較大，部分員工抵觸心理嚴(yán)重，認(rèn)為這是“挑起群眾斗群眾，激化內(nèi)部矛盾”，對(duì)待考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度。對(duì)此，工廠領(lǐng)導(dǎo)多次召開中干和業(yè)務(wù)骨干座談會(huì)，與班組長(zhǎng)對(duì)話，與試崗員工談心，了解民意、解答疑難；在全體員工開展“員工業(yè)績(jī)考核的感想”征文，廣泛征集意見，并對(duì)優(yōu)秀的征文予以重獎(jiǎng)。通過持續(xù)的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與改進(jìn)，各單位考核制度日益完善，操作性更強(qiáng)也更合理，員工從抵觸到接受進(jìn)而自覺參與。他們說：“員工業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)考核不是一根棍子而是一面鏡子”、“下崗是我的表現(xiàn)，上崗是我的貢獻(xiàn)，制度是我的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是我的教練和裁判”。

實(shí)施持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。

在磨合期雖然制定了相應(yīng)的質(zhì)量管理文件，統(tǒng)一了兩種質(zhì)量管理體系，但在試運(yùn)行中仍存在著接口不清、可操作性差、程序違規(guī)、工藝不符等諸多問題。對(duì)此，工廠適時(shí)提出了“持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)”的工作思路，從制度建設(shè)入手，組織構(gòu)建了質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)管理機(jī)制，為規(guī)范員工行為和提高產(chǎn)品質(zhì)量提供制度保證。其內(nèi)容包括：第一，完成質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)版工作。2002年初，工廠成立了質(zhì)量體系轉(zhuǎn)版專責(zé)組，對(duì)工廠質(zhì)量體系文件進(jìn)行整體策劃，制定了符合ISO9001—2000版標(biāo)準(zhǔn)的24個(gè)三層次質(zhì)量管理文件，并于同年7月下發(fā)執(zhí)行，確保了2002年底質(zhì)量體系轉(zhuǎn)版認(rèn)證和低污染排放的一次通過。第二，開展持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)工作。工廠于2002年初制定了《持續(xù)的程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)管理考核辦法》，并成立評(píng)價(jià)委員會(huì)對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。通過連續(xù)10期的程序文件評(píng)價(jià)，人人講規(guī)范、事事重程序的氛圍逐漸形成，員工質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量逐步提高。2003年初，工廠根據(jù)在評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等操作性不強(qiáng)等不足，以及隨著公司發(fā)展、工廠機(jī)構(gòu)職責(zé)的變化、ERP的上線和持續(xù)評(píng)價(jià)反映出來的問題，經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)，修改完善《持續(xù)的程序文件評(píng)價(jià)考核辦法》，并對(duì)2002版的24個(gè)三層次質(zhì)量管理文件全部進(jìn)行修訂完善，新增文件6個(gè)，使換版后的三層次質(zhì)量管理文件從24個(gè)增加到30個(gè)。近兩年來共開展質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)16期，查出一般不符合項(xiàng)2397項(xiàng)，處罰責(zé)任單位和單項(xiàng)質(zhì)量責(zé)任人11次，程序文件的執(zhí)行率從原來的70%上升到90%。

在開展持續(xù)的質(zhì)量文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)工作、加大制度建設(shè)力度的同時(shí)，工廠還積極開展“堅(jiān)持以德治廠，人品決定產(chǎn)品，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量”的教育整頓活動(dòng)。一是在工廠內(nèi)開展“以質(zhì)量求生存、求發(fā)展”、“人品決定產(chǎn)品”的大討論，以刊物、標(biāo)語、黑板報(bào)、學(xué)習(xí)討論、演講競(jìng)賽、公開曝光等形式，進(jìn)行質(zhì)量教育，使員工樹立“不重視質(zhì)量的干部是壞干部、不重視質(zhì)量的員工不是好員工”的質(zhì)量?jī)r(jià)值觀。二是頒布《內(nèi)部質(zhì)量索賠辦法》，增強(qiáng)員工“不制造缺陷、不傳遞缺陷、不接受缺陷”的質(zhì)量意識(shí)。三是強(qiáng)化制造過程的質(zhì)量控制，嚴(yán)格工藝紀(jì)律與考核，開展“奧地特評(píng)審和阻擊發(fā)動(dòng)機(jī)異物”活動(dòng)，不斷完善產(chǎn)品質(zhì)量異常處置處理流程，保證質(zhì)量異常情況的及時(shí)解決。

持續(xù)的質(zhì)量程序文件評(píng)價(jià)及改進(jìn)和質(zhì)量教育與整改活動(dòng)，使工廠走上了管理規(guī)范化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、考核定量化、治理法制化軌道，員工的質(zhì)量意識(shí)大為增強(qiáng)，實(shí)物質(zhì)量大為提高。2003年工藝紀(jì)律檢查不符合項(xiàng)，比去年下降了39%，產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率98.62%，比去年提高1%；零公里無故障率99.73%，比去年提高0.32%；質(zhì)量損失率0.17%，比去年降低82%。

實(shí)施持續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)安全評(píng)價(jià)及改進(jìn)，不斷提高現(xiàn)場(chǎng)和安全管理水平。

為了營(yíng)造良好的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高安全文明生產(chǎn)的水平，工廠主要抓了四項(xiàng)工作。一是健全制度。制定了《持續(xù)開展生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，安全評(píng)價(jià)及改進(jìn)考核辦法》等23個(gè)系列文件，成立現(xiàn)場(chǎng)安全評(píng)價(jià)委員會(huì)，堅(jiān)持每月評(píng)價(jià)一次并將評(píng)價(jià)結(jié)果上墻公布。其中將中國(guó)兵裝集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)管理“四十四條實(shí)施細(xì)則”再細(xì)化為企業(yè)檢查標(biāo)準(zhǔn)100條。

二是創(chuàng)造清新的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：“優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境、整潔的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、心情舒暢的員工與優(yōu)質(zhì)精良的產(chǎn)品之間的關(guān)系是辯證統(tǒng)一的。只有一流的環(huán)境，才能出一流的產(chǎn)品?！惫S一方面組織干部、員工到先進(jìn)企業(yè)實(shí)地參觀學(xué)習(xí)，開展“學(xué)趕三工廠，現(xiàn)場(chǎng)達(dá)一流”的大討論和現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)，建立了150余個(gè)工作程序標(biāo)準(zhǔn)，深化完善管理，堅(jiān)持5S管理，重微觀、清死角，加大現(xiàn)場(chǎng)整改力度；另一方面大力開展現(xiàn)場(chǎng)整治工作，修補(bǔ)破損公路，清除工房周邊雜物，合理布局工房建筑，種植花草樹木，對(duì)作業(yè)區(qū)、安全通道和設(shè)備用紅、綠油漆刷新，對(duì)大工房鋼網(wǎng)架和通風(fēng)管道進(jìn)行全面除銹和刷新。同時(shí)，新建前后兩個(gè)大門崗，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)本部實(shí)行統(tǒng)一的封閉式管理；理順和明確物流管理職責(zé)，打通物流瓶頸，優(yōu)化發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的大小物流，最大限度地減少物流交叉，實(shí)現(xiàn)物流有序。現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善，使工廠面貌煥然一新：廠區(qū)內(nèi)外環(huán)境更加優(yōu)美清爽，生產(chǎn)工房更加整潔明亮，蔚藍(lán)色的鋼網(wǎng)架、白色的通風(fēng)管道與綠色的機(jī)床相映成輝，營(yíng)造出一片“藍(lán)天”、“白云”、“綠樹”相協(xié)調(diào)的整體視覺效果。

三是創(chuàng)造安全的生產(chǎn)環(huán)境。工廠把抓安全生產(chǎn)看作是對(duì)員工的健康與生命高度負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，要求各單位把“安全第一”提升到“人文關(guān)懷”的高度，做到“嚴(yán)”、“細(xì)”、“實(shí)”。一方面加大安全生產(chǎn)的投入，處理工房5噸行車線路全部更換，更換電動(dòng)葫蘆和限位裝置，校正軌道，消除了安全隱患，徹底整改安全隱患較大的性能交驗(yàn)站通風(fēng)系統(tǒng)和磨合工房供油系統(tǒng)，改人工加油變自動(dòng)加油；在修復(fù)原抽風(fēng)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，又投資60萬元新增兩套抽風(fēng)系統(tǒng)，在總裝車間安裝了空調(diào)系統(tǒng)，大大改善了通風(fēng)條件、空氣質(zhì)量和工作條件；加大物流監(jiān)管和進(jìn)出車輛的檢查，聘請(qǐng)物業(yè)公司的保安負(fù)責(zé)本部的安全保衛(wèi)工作。另一方面認(rèn)真落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，并將安全事故典型案例制作成警示板，從原因、損失、責(zé)任人等方面深入剖析，每個(gè)案例都用圖片、事實(shí)說話，產(chǎn)生了直觀直接的警示教育效果，讓員工明白“質(zhì)量求生存、安全保生命”的道理，牢固樹立安全生產(chǎn)意識(shí)。

四是加強(qiáng)設(shè)備管理。工廠推行了TPM管理制度，重點(diǎn)抓好維修隊(duì)伍建設(shè)，成立設(shè)備保障處，優(yōu)化設(shè)備管理體系，合理配置人力資源；加強(qiáng)設(shè)備定期維護(hù)和日常維護(hù)工作，嚴(yán)防“跑”、“冒”、“漏”、“滴”現(xiàn)象發(fā)生；加強(qiáng)設(shè)備備附件管理，完善設(shè)備尤其是高精尖設(shè)備附件的配套供應(yīng)體系。

實(shí)施持續(xù)的員工合理化建議評(píng)價(jià)及改進(jìn)，不斷提高人力資源開發(fā)利用水平。

為了把員工的智慧集中起來，把員工的潛能挖掘出來，進(jìn)而引導(dǎo)到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上去，工廠把合理化建議納入到“4RE”活動(dòng)中。為此，工廠成立了合理化建議評(píng)價(jià)委員會(huì)，按照“工作經(jīng)?；⒃u(píng)價(jià)科學(xué)化、操作規(guī)范化、管理制度化、監(jiān)督全員化、實(shí)施及時(shí)化”的原則開展工作。

其具體做法是：第一，在建立合理化建議持續(xù)評(píng)價(jià)及改進(jìn)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行“主人翁意識(shí)教育”和“愛崗敬業(yè)教育”等宣傳教育活動(dòng)，改變員工中存在的合理化建議可有可無、與己無關(guān)等錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。同時(shí)邀請(qǐng)集團(tuán)公司的“中華技能大獎(jiǎng)”獲得者和“全國(guó)技術(shù)能手”王邦本、郭嘉明到工廠作報(bào)告，談改良改善和怎樣發(fā)現(xiàn)改善課題的心得體會(huì)，啟發(fā)員工的心智和思路。開展“我為合理化建議提建議”的活動(dòng)，廣泛征求員工對(duì)合理化建議評(píng)價(jià)及改進(jìn)工作的意見，求得廣大員工對(duì)合理化建議工作的積極參與和認(rèn)同。

第二，認(rèn)真對(duì)待和處理每一項(xiàng)合理化建議。工廠指派專人負(fù)責(zé)建議的收集、登記和整理，使每項(xiàng)建議在工廠和原單位都有原始記錄作依據(jù)，既便于工廠追蹤檢查，也有利于車間實(shí)施落實(shí)。被采納的建議在實(shí)施前與后的效果都有照片作對(duì)照，加深了員工對(duì)建議的直觀認(rèn)識(shí)。特別是工廠對(duì)每次合理化建議的評(píng)價(jià)結(jié)果都要進(jìn)行公示，既增加了合理化建議工作的透明度，又起到了良好的示范作用。如鑄造一車間在車間文化長(zhǎng)廊中設(shè)立合理化建議展示專欄，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施前后的情況作縱向?qū)Ρ龋寙T工一目了然；制作了建議回執(zhí)單，使員工的每條建議都有回音，保護(hù)了員工提合理化建議的熱情，增強(qiáng)了提合理化建議的信心。

第三，從物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)上推動(dòng)合理化建議上臺(tái)階。工廠通過宣傳合理化建議的成果，激發(fā)員工的成就感；根據(jù)合理化建議價(jià)值的大小給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)；每年編輯出版合理化建議的經(jīng)典案例；每年組織10名成績(jī)突出的員工到日本、韓國(guó)、歐洲去學(xué)習(xí)。這更加激發(fā)了員工合理化建議的熱情，使合理化建議的質(zhì)量不斷提高，以最大限度地滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。

近兩年的員工合理化建議持續(xù)評(píng)價(jià)及改進(jìn)，收到合理化建議近2000條，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值近1000萬元不說，還極大地調(diào)動(dòng)了員工十分寶貴的想主人事、干主人活、盡主人責(zé)的主人翁精神。

“4RE”體系的實(shí)施，推動(dòng)了工廠績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和提高。2002年發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品突破30萬臺(tái)大關(guān)，同比增加10萬臺(tái)；2003年又將突破35萬臺(tái)。2002年產(chǎn)品批次質(zhì)量事故同比下降了50%，安全事故下降了40%；2003年到記者發(fā)稿時(shí)尚無一例安全事故發(fā)生。2002年每臺(tái)平均制造費(fèi)用同比下降了27.47%，總成本節(jié)約了2380萬元。2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入33.2億元，利潤(rùn)0.57億元，同比增長(zhǎng)126.9%和103.1%；2003年1月-11月實(shí)現(xiàn)銷售收入３８.6億元，模擬利潤(rùn)1.3億元。更為可貴的是員工的精神面貌更加振奮，心齊、氣順、干勁足，質(zhì)量意識(shí)、安全意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精業(yè)意識(shí)等提高都是前所未有的。以“4RE”體系為主要內(nèi)容的管理實(shí)踐成果榮獲“重慶市第11屆管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)”。

立足中心：運(yùn)籌帷幄譜新篇

面對(duì)已經(jīng)取得的成績(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的領(lǐng)導(dǎo)沒有沾沾自喜、固步自封，而是在集團(tuán)公司“三年再造一個(gè)長(zhǎng)安”戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，審時(shí)度勢(shì)，于2003年初適時(shí)提出了“圍繞一個(gè)立足，抓好兩大支持，搞好三個(gè)規(guī)劃”的發(fā)展新思路。

一個(gè)立足：即立足于發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的制造中心和成本中心的企業(yè)定位。

工廠領(lǐng)導(dǎo)明白，發(fā)動(dòng)機(jī)廠作為長(zhǎng)安汽車集團(tuán)下屬的專業(yè)制造廠之一，是集團(tuán)公司的一個(gè)制造中心和成本中心。由于不搞產(chǎn)品研發(fā)和銷售，更要專心致志地集中精力抓生產(chǎn)管理這個(gè)關(guān)鍵，千方百計(jì)地降低成本，提升質(zhì)量。以“4RE”體系為平臺(tái)，通過開展持續(xù)的考核評(píng)價(jià)及改進(jìn)活動(dòng)，推動(dòng)工廠整體管理水平不斷上升，以滿足長(zhǎng)安汽車集團(tuán)快速發(fā)展對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)質(zhì)量和數(shù)量的需求。

兩大支撐：即ERP上線和G系列生產(chǎn)線竣工。

實(shí)施ERP項(xiàng)目，是以信息化帶動(dòng)管理現(xiàn)代化的有效途徑和方式，不僅是管理流程的再造，也是管理模式和管理觀念的深刻變革。工廠的ERP項(xiàng)目從2002年12月開始籌備，2003年初啟動(dòng)，2003年6月成功上線。ERP項(xiàng)目的上線實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)資源、管理資源的共享和生產(chǎn)流程、管理流程的簡(jiǎn)化，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展構(gòu)筑了信息化平臺(tái)。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠的ERP項(xiàng)目包括九大內(nèi)容：

1.將F、G系列發(fā)動(dòng)機(jī)所有正常生產(chǎn)的機(jī)型都進(jìn)入了ERP系統(tǒng)，共建立了發(fā)動(dòng)機(jī)零件ITEM1250條，對(duì)每條ITEM的22個(gè)屬性逐一明確討論并在系統(tǒng)中進(jìn)行設(shè)置，搭建了27種機(jī)型的BOM(物料清單)；

2.對(duì)業(yè)務(wù)流程再造，調(diào)整部門職責(zé)，改變不適應(yīng)的流程，共明確業(yè)務(wù)流程的方向性問題或細(xì)節(jié)問題100余項(xiàng)次；

3.結(jié)合流程方案反復(fù)討論后共設(shè)置子庫(kù)存35個(gè)，將出入庫(kù)類型規(guī)范為53種，與業(yè)務(wù)方案完全匹配；

4.對(duì)輔料進(jìn)行清理，將生產(chǎn)中涉及的所有輔料共203種全部納入ERP系統(tǒng)，明確了規(guī)模型號(hào)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化編碼。同時(shí)還根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況對(duì)有消耗定額的87種輔料作了全面定額修訂，使之更趨準(zhǔn)確；

5.明確了配套車間庫(kù)房的資源只能作為正常生產(chǎn)使用，且三聯(lián)單掃描后直接進(jìn)入線邊庫(kù)，為實(shí)現(xiàn)物流兩次交換改為一次交接打下基礎(chǔ)；

6.新增了發(fā)動(dòng)機(jī)售前維修備件庫(kù)，將原來預(yù)領(lǐng)的維修備件作領(lǐng)用下帳處理，改為由維修室單獨(dú)提出備件計(jì)劃，到貨后入備件庫(kù)以待使用，杜絕了帳外物資的出現(xiàn)。

7.新增了配套處的虛擬庫(kù)，對(duì)工廠內(nèi)部各單位的領(lǐng)用，按“一進(jìn)一出”的方式管理，即由領(lǐng)用單位提出計(jì)劃，到貨后同步辦理掃描入庫(kù)和領(lǐng)用出庫(kù)，使整體物資管理模式更加清晰；

8.仔細(xì)調(diào)查實(shí)際生產(chǎn)節(jié)拍和瓶頸部位，制定了鑄造、機(jī)加車間的《WIP額定在線量參照控制標(biāo)準(zhǔn)》，減少不必要的庫(kù)存和在線積壓品造成的資金占用和場(chǎng)地浪費(fèi)；

9.組織對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)、全體中干、業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行ERP理念及相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)7次；對(duì)關(guān)鍵用戶38人進(jìn)行100%的培訓(xùn)和考試，達(dá)標(biāo)后才予通過。

ERP項(xiàng)目的實(shí)施提高了管理的透明度和科學(xué)性，克服了傳統(tǒng)管理的弊端，推動(dòng)了企業(yè)管理的現(xiàn)代化和員工觀念現(xiàn)代化。

G系列生產(chǎn)線是工廠實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的硬支撐。一期工程于2002年12月底動(dòng)工，2003年3月全線峻工，4月開始試生產(chǎn)，6月正式生產(chǎn)。從試生產(chǎn)到量產(chǎn)僅2個(gè)月時(shí)間，創(chuàng)造了建線史上的奇跡，被譽(yù)為“4工廠速度”。

G系列生產(chǎn)線的建成有力地推動(dòng)了工廠生產(chǎn)能力的提升，其鑄造線已具備1.0升到1.3、1.6升 發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)能力。隨著下一步G系列二期工程的峻工，即可形成12萬臺(tái)的綱領(lǐng)能力和18萬臺(tái)的最大能力，從而滿足長(zhǎng)安集團(tuán)發(fā)展需求。

三個(gè)規(guī)劃：即現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)整規(guī)劃、區(qū)域生產(chǎn)能力與物流規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。

在《發(fā)動(dòng)機(jī)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有生產(chǎn)能力調(diào)整規(guī)劃》中，工廠充分而全面地分析了現(xiàn)有中國(guó)微車生產(chǎn)發(fā)展形勢(shì)及工廠F系列、G系列生產(chǎn)能力，提出了要構(gòu)筑三大發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)平臺(tái)，即對(duì)F系列生產(chǎn)線進(jìn)行擴(kuò)張改造達(dá)到36萬臺(tái)，G系列達(dá)到18萬臺(tái)，并加速CA20新發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)建設(shè)的戰(zhàn)略思路。

針對(duì)工廠生產(chǎn)作業(yè)單位分散、部分單位距工廠本部較遠(yuǎn)及零部件、整機(jī)、盛具、KD件等庫(kù)房分散的情況，工廠制定了《發(fā)動(dòng)機(jī)區(qū)域生產(chǎn)能力及物流規(guī)劃》，以解決物流混雜、運(yùn)輸線路經(jīng)常堵塞的問題。此規(guī)劃實(shí)現(xiàn)后，將使物流最大能力從現(xiàn)在的50萬臺(tái)提高到90萬臺(tái)—100萬臺(tái)，保證暢通有序。

《企業(yè)文化規(guī)劃》根據(jù)“堅(jiān)持以德治廠，人品決定產(chǎn)品”的思想，著力解決提升員工素質(zhì)以適應(yīng)工廠快速發(fā)展要求的問題，就打造學(xué)習(xí)型工廠、建設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力文化、夯實(shí)工廠管理基礎(chǔ)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面的問題作了詳細(xì)規(guī)劃。

以人為本：煉魄鑄魂繪新圖

自發(fā)動(dòng)機(jī)廠成立以來，廠黨政領(lǐng)導(dǎo)就一直合力精心培育獨(dú)具特色的“路遙知馬力”文化，形成了“尊重個(gè)性、倡導(dǎo)首創(chuàng)、團(tuán)結(jié)和諧”的企業(yè)精神，以此作為內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象、推動(dòng)工廠跨越式發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

“路遙知馬力”文化有著十分豐富的內(nèi)容：

黨政合心的領(lǐng)導(dǎo)文化。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的發(fā)展得益領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)，這種團(tuán)結(jié)是一種共謀工廠發(fā)展事業(yè)的相互信任、相互支持和思想默契。廠長(zhǎng)鄒毅認(rèn)為：“在國(guó)企里，離開黨工群部門的支持配合是不行的，國(guó)企改革穩(wěn)定與發(fā)展，黨建政工是一種戰(zhàn)略需要而不僅是一種戰(zhàn)術(shù)需要。必須從戰(zhàn)略高度重視、支持黨群工作。不然，單靠行政的孤軍奮斗，累死累跨你也把工作做不好。這是實(shí)踐中得出的結(jié)論。所以，工會(huì)要搞活動(dòng)，黨群要搞活動(dòng)，只要有利于工廠，需要經(jīng)費(fèi)就給經(jīng)費(fèi)，需要人就給人。如工會(huì)每年組織200人去海南，經(jīng)費(fèi)就是行政上給的。黨委書記宋龍認(rèn)為，企業(yè)里的黨群工作是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的，是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。離開這一點(diǎn)，游離于生產(chǎn)管理的任務(wù)與目標(biāo)，黨群工作在工廠就失去了必要性。因此，黨群部門支持行政領(lǐng)導(dǎo)的工作是天經(jīng)地義的。任何時(shí)候都不能拆臺(tái)，而要搭臺(tái)，更要敢于、善于補(bǔ)臺(tái)。正是由于黨政領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)結(jié)和諧，才帶動(dòng)和營(yíng)造了整個(gè)工廠的團(tuán)結(jié)和諧氣氛。

這種領(lǐng)導(dǎo)文化還表現(xiàn)在育人帶好干部隊(duì)伍上。廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，搞企業(yè)，思想決定出路，沒有思想就沒有出路，沒有出路就沒有生路。因此要求室主任以上中干談工作匯報(bào)時(shí)一定要有自己的思路。工廠在作決策時(shí)，要求中干不能只講贊同的話，一定要收集或講出不同的甚至是反面的意見，以幫助領(lǐng)導(dǎo)提高決策的科學(xué)性。廠領(lǐng)導(dǎo)是這樣說的，也是這樣做的。黨群室副主任陳英告訴記者：“工廠領(lǐng)導(dǎo)給我們施展才華的舞臺(tái)，你有什么想法和建議，可以毫無顧慮地講出來，或被肯定，或被指正，沒有思想負(fù)擔(dān)。這里有一種濃厚的民主、 平等、和諧、親切、信任的氛圍，推動(dòng)著你為工廠的發(fā)展盡心盡力。

尊重個(gè)性和首創(chuàng)的人本文化。工廠把以人為本具體化，并通過各種活動(dòng)加以體現(xiàn)。首先是尊重員工的個(gè)性，倡導(dǎo)員工的首創(chuàng)精神。人的潛力和能力，要通過個(gè)性活動(dòng)、創(chuàng)造活動(dòng)才能發(fā)揮出來。持續(xù)的合理化建議評(píng)價(jià)及改進(jìn)，正是對(duì)員工個(gè)性和首創(chuàng)精神的尊重、愛護(hù)和激活。

其次是為員工施展才華創(chuàng)造條件。工廠開展的“陽光跑道”崗位競(jìng)聘活動(dòng)，人才“內(nèi)訓(xùn)外引”、“適人適崗”、“賽馬激勵(lì)”等工作，既是對(duì)人力資源的合理開發(fā)利用，又是對(duì)員工積極性主動(dòng)性的最大尊重。讓適合的員工在適合的崗位最大限度地發(fā)揮作用，是尊重個(gè)性、倡導(dǎo)首創(chuàng)的必要條件，因?yàn)槿瞬疟宦駴]被浪費(fèi)，就是對(duì)個(gè)性和首創(chuàng)精神的最大扼殺和壓制。兩年來，工廠已成功進(jìn)行12次38個(gè)崗位的競(jìng)聘，數(shù)百名員工踴躍報(bào)名參聘；舉辦各類培訓(xùn)班39期，培訓(xùn)員工2000多人次；引進(jìn)了10余名廠外高級(jí)人才到工廠的關(guān)鍵重要崗位。

再次是對(duì)員工的關(guān)心與愛護(hù)。工廠開展的“溫馨工程”眾口皆碑。“一杯茶，就是一種態(tài)度，它將決定你的隊(duì)伍是否有凝聚力”。工廠有這樣的習(xí)慣：凡有員工上訪、找領(lǐng)導(dǎo)談心、請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)解決問題的，無論是廠領(lǐng)導(dǎo)還是中層領(lǐng)導(dǎo)，都會(huì)為來者遞上一杯茶。茶淡而情真，融洽了干群關(guān)系，凝聚著團(tuán)隊(duì)精神?！俺皇赘瑁褪浅环N精神，使員工產(chǎn)生同聲而唱、同氣而歌的相依相伴感?！睆S領(lǐng)導(dǎo)這樣定義每年的歌詠大會(huì)?！耙环莸案鈧鬟f著一份真情”。每逢員工生日，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)親自把一份蛋糕、一束鮮花、一張賀卡送到員工手中，不允許代送或發(fā)券讓員工自領(lǐng)。員工有什么疾苦，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)把慰問金和禮品及時(shí)送到員工家中。資材課女職工張霞身患絕癥，廠黨委發(fā)出捐款號(hào)召后，很短時(shí)間內(nèi)就把1萬多元的捐款送到了張霞手中，在廠內(nèi)掀起一股親情、愛心之風(fēng)。

愛廠護(hù)牌的品牌文化。為培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的自豪感、歸屬感和忠誠(chéng)度，工廠開展了“愛長(zhǎng)安，愛品牌”的活動(dòng)。雖然工廠沒有銷售權(quán)，但仍用大型戶外廣告、燈箱廣告、購(gòu)買集團(tuán)公司或所在地區(qū)大型群眾活動(dòng)冠名權(quán)等方式，在工廠所在地區(qū)營(yíng)建“發(fā)動(dòng)機(jī)一條街”；與集團(tuán)公司客戶服務(wù)部共同成功舉辦了“江陵發(fā)動(dòng)機(jī)”與180萬用戶心連心大型品牌宣傳活動(dòng)；出臺(tái)“江陵發(fā)動(dòng)機(jī)大事記”。在提升“江陵”發(fā)動(dòng)機(jī)知名度的同時(shí)，把員工的自豪感轉(zhuǎn)化為熱愛工廠和維護(hù)品牌的責(zé)任。與此同時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常把企業(yè)發(fā)展的奮斗目標(biāo)、主要任務(wù)、先進(jìn)理念、發(fā)展前景等及時(shí)灌輸給員工，讓員工的心中充滿理想、希望、樂趣和信心，使之從每天重復(fù)的勞動(dòng)中感受到的不是枯燥乏味，而是工作和人生的價(jià)值與意義。

“路遙知馬力”文化的培育和形成，既為發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠平穩(wěn)快速地度過磨合期、步履矯健地走過鞏固期提供了精神動(dòng)力，又為其跨越式發(fā)展注入源頭活水，并將推動(dòng)其“小三步走”戰(zhàn)略的勝利實(shí)現(xiàn)：

2005年，形成F、G兩大系列、年產(chǎn)60萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力，產(chǎn)銷量位居全國(guó)同行業(yè)第一，員工人均收入增加50%以上；

2007年前，建成F、G、CA20三大系列，形成年產(chǎn)80萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的能力，產(chǎn)品成本和質(zhì)量處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平；

2010年前，擴(kuò)建三大發(fā)動(dòng)機(jī)系列，形成年產(chǎn)90萬臺(tái)—100萬臺(tái)的生產(chǎn)規(guī)模，工廠綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理水平領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)同行業(yè)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)一流發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地的目標(biāo)。

路遙知馬力，日久見真功。祝長(zhǎng)安發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠的目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。