胡　南　李紅光

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，外部環(huán)境的不確定性越來(lái)越高，每個(gè)企業(yè)面臨困境的可能性都在不斷增加。每當(dāng)此時(shí)，企業(yè)就會(huì)采取各種各樣的方式以度過(guò)難關(guān)。在各種各樣的方式中，“裁員”成為這幾年逐漸為企業(yè)的管理者所認(rèn)可的有效方式。大部分企業(yè)的裁員思路就是把那些看起來(lái)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，只將耗費(fèi)企業(yè)資源的部門及工作人員裁掉。仔細(xì)考察各個(gè)企業(yè)的實(shí)踐，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)往往在這個(gè)時(shí)候，人力資源部門成為了首當(dāng)其沖的部門，而其中的培訓(xùn)部門也相應(yīng)的成為首選。

所謂利潤(rùn)中心就是一種能夠同時(shí)控制生產(chǎn)和銷售，既要對(duì)成本負(fù)責(zé)又要對(duì)收入負(fù)責(zé)，因而可以根據(jù)其利潤(rùn)的多少來(lái)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的責(zé)任中心。培訓(xùn)部門成為企業(yè)的利潤(rùn)中心，意味著它需要對(duì)自己的成本負(fù)責(zé)，又要對(duì)收入負(fù)責(zé)，通過(guò)創(chuàng)造利潤(rùn)來(lái)支持本部門的生存與發(fā)展。由于利潤(rùn)中心可以分為自然的利潤(rùn)中心（直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷業(yè)務(wù)）和人為的利潤(rùn)中心（在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品），企業(yè)的培訓(xùn)部門也就可以相應(yīng)的根據(jù)實(shí)際情況選擇適宜的方式存在。那么， 把培訓(xùn)部門改造成企業(yè)的利潤(rùn)中心是否可行，它的理由是什么呢？其中，一個(gè)最有力的理論支持就是：人力資源培訓(xùn)部門利潤(rùn)中心概念與獨(dú)立的人力資源開發(fā)或咨詢公司相同。如今，管理咨詢公司越來(lái)越多。它們都在提供咨詢服務(wù)和人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目。這是它們唯一的營(yíng)業(yè)收入來(lái)源。它們不僅生存了下來(lái)，而且通過(guò)創(chuàng)造巨大的利潤(rùn)才會(huì)發(fā)展壯大。如此看來(lái)，我們有理由認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的人力資源培訓(xùn)部門也應(yīng)該能夠提供相同的培訓(xùn)項(xiàng)目和服務(wù)，并且也應(yīng)該能夠創(chuàng)造利潤(rùn)。由于它對(duì)本企業(yè)特有的專業(yè)性與獨(dú)特性，還應(yīng)該創(chuàng)造出比那些管理咨詢公司更大的利潤(rùn)。所以，將人力資源培訓(xùn)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤(rùn)中心，不僅可以提高自身的地位，而且應(yīng)該成為在企業(yè)中長(zhǎng)期存在的有效方式。

在這個(gè)方面，著名的IBM公司給我們提供了一個(gè)范例。IBM公司通過(guò)對(duì)培訓(xùn)部門——教育分部——進(jìn)行重組，實(shí)現(xiàn)了向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)化。整個(gè)重組的簡(jiǎn)要情況是：1、在保持原有業(yè)務(wù)不變的情況下將其著名的教育分部改組為兩個(gè)獨(dú)立的IBM分公司，一個(gè)是技能強(qiáng)化公司，一個(gè)是勞動(dòng)力解決方案公司。這兩個(gè)公司分別編制各自的資產(chǎn)負(fù)債表，并將損益表提交給IBM總部。2、這兩家實(shí)體被告知：要么破產(chǎn)，要么自力更生，IBM總部不提供任何補(bǔ)貼。也就是說(shuō)，如果它不能說(shuō)服公司內(nèi)外的任何人來(lái)購(gòu)買自己的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)，它們就得破產(chǎn)。3、這兩家教育分公司將獲得更大的自主權(quán)，可以向任何愿意購(gòu)買的外部公司銷售各自的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)。1993年，僅技能強(qiáng)化公司一家通過(guò)向外部公司銷售產(chǎn)品和服務(wù)就獲得了大約1.3億美元的收入?？梢?jiàn)，IBM通過(guò)以上的全面重組方案，使其培訓(xùn)部門成功的轉(zhuǎn)化成為利潤(rùn)中心，獲得了更大的發(fā)展。

如何將人力資源培訓(xùn)部門轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心?具體應(yīng)做好以下幾方面的工作：

第一、要確定利潤(rùn)中心的收入來(lái)源。培訓(xùn)部門一般有若干種營(yíng)業(yè)收入來(lái)源，這些來(lái)源通常可以分為：1、專業(yè)服務(wù)。這包括專業(yè)人士耗用在專門協(xié)助企業(yè)進(jìn)行問(wèn)題處理、需求分析或其它旨在開發(fā)企業(yè)員工能力的活動(dòng)等。培訓(xùn)部門可以針對(duì)設(shè)計(jì)和開發(fā)人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目所必需的開發(fā)工作收取服務(wù)費(fèi)。2、培訓(xùn)項(xiàng)目費(fèi)用。即公司內(nèi)部的客戶購(gòu)買研討會(huì)、講座等需要人力資源部門培訓(xùn)人員參加的培訓(xùn)項(xiàng)目的費(fèi)用。這些費(fèi)用包括實(shí)施人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目的成本，以及一般管理、分析、開發(fā)和評(píng)估等方面的成本。3、產(chǎn)品。這些產(chǎn)品包括為企業(yè)諸多部門或分部提供的獨(dú)立而成套的培訓(xùn)項(xiàng)目，如按固定價(jià)格銷售獨(dú)立的計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)培訓(xùn)項(xiàng)目。4、行政管理服務(wù)。指向各部門收取的由人力資源培訓(xùn)部門所提供的例行服務(wù)的費(fèi)用。例如參加外部講座的協(xié)調(diào)或人力資源信息系統(tǒng)的維護(hù)等方面的費(fèi)用。5、外部收入。一些企業(yè)還通過(guò)向其它企業(yè)銷售服務(wù)和培訓(xùn)項(xiàng)目而獲得外部收入。向社會(huì)和公眾銷售自己設(shè)計(jì)和開發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目的企業(yè)有很多，如杜邦公司、通用汽車公司、施樂(lè)公司等等。

第二、要確定營(yíng)業(yè)收入項(xiàng)目的費(fèi)用和價(jià)格。確定了營(yíng)業(yè)收入的來(lái)源之后，還要對(duì)其費(fèi)用與價(jià)格加以確定，才能使利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)化成為可能。確定費(fèi)用和價(jià)格主要有三種：1、雙方協(xié)商。人力資源培訓(xùn)部門的人員可以與客戶機(jī)構(gòu)協(xié)商并確定一個(gè)針對(duì)所提供服務(wù)公平合理的價(jià)格。這種方法在確定對(duì)專業(yè)服務(wù)收取的費(fèi)用時(shí)特別有效。但需注意的是，應(yīng)該盡量采用與提供相似或類似服務(wù)的外部咨詢公司所設(shè)定的費(fèi)率相似的費(fèi)率。2、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)。價(jià)格必須足夠高，才能使部門創(chuàng)造預(yù)期利潤(rùn)；價(jià)格也必須足夠低，以便能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。那么在對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目或服務(wù)定價(jià)時(shí)，可采用的一個(gè)原則是使其價(jià)格低于或等于相同或類似服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格。3、按企業(yè)內(nèi)部的慣例。如行政管理服務(wù)費(fèi)用，此項(xiàng)費(fèi)用就可以根據(jù)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)人員所提供的意見(jiàn)而在企業(yè)內(nèi)部確定。如按提供服務(wù)所獲利益的一定比率收取。

第三、做好成功轉(zhuǎn)換為利潤(rùn)中心的具體工作。1、要能夠提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)。人力資源培訓(xùn)部門所提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須是有效的，即得讓企業(yè)內(nèi)部的客戶認(rèn)為其是值得投資的。如果在提供培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)能夠提供以往成功培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，則可以使自己的產(chǎn)品與服務(wù)更具有說(shuō)服力。2、具有有效的收費(fèi)方式。如上文提到的，培訓(xùn)項(xiàng)目的定價(jià)必須具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但僅此一方面的工作并不夠，還需具有有效的收費(fèi)方式。只有這樣，才能真正的將“收費(fèi)”落到實(shí)處。這種有效性的標(biāo)準(zhǔn)就是簡(jiǎn)單、公平和合理。3、獲得企業(yè)內(nèi)各方面人員的支持與承諾。要想使轉(zhuǎn)換取得成功，就必須得到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次各個(gè)方面人員的支持和承諾。比如管理人員，他需給以資源配置的支持以及同意員工參加培訓(xùn)的承諾。再在如人力資源開發(fā)人員，他需認(rèn)識(shí)到將本部門轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心的重要性，并詳知轉(zhuǎn)化的具體步驟及此過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題。4、評(píng)估實(shí)施利潤(rùn)中心策略的影響。在準(zhǔn)備實(shí)施轉(zhuǎn)換以前，還應(yīng)考慮的一個(gè)問(wèn)題就是：針對(duì)利潤(rùn)中心概念對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響進(jìn)行徹底評(píng)估。此類影響一般包括所實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的類型、提供的服務(wù)、管理層的反應(yīng)以及人力資源開發(fā)人員的反應(yīng)等等。只有將各個(gè)因素都考慮到，才能真正對(duì)各種轉(zhuǎn)換的障礙有所認(rèn)知，進(jìn)而為成功轉(zhuǎn)換提供有效的保障。

(作者單位：東北財(cái)經(jīng)大學(xué))