祖晶晶

摘要：中國改革開放的一大特色，就是在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了許多類似B企業(yè)的民營企業(yè)，江浙一帶尤為集中。這類企業(yè)很多都采用家族制，即是家族企業(yè)：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是家族中該企業(yè)的發(fā)起人，一般是長輩，其宗親和兒女或多或少都參與企業(yè)的管理，且下一任領(lǐng)導(dǎo)者極有可能在其子女中產(chǎn)生。

關(guān)鍵字：夾縫中生存市場補(bǔ)缺者家族生命周期

首先在本文開始時，我想介紹一個在上世紀(jì)九十年代中后期極其普遍的案例：

某甲于1997年南下下海經(jīng)商，在浙江成立一皮包公司A。A公司與浙江當(dāng)?shù)匾患疑a(chǎn)紗質(zhì)手套的民營企業(yè)B達(dá)成協(xié)議，每一季度為A公司提供40萬副手套，并給A一定回扣。甲再回到北方，與東北一家工礦企業(yè)C推銷手套，與C達(dá)成協(xié)議，每個季度提供40萬副手套，給C一定的回扣。這樣，A就做到了“零庫存”（一個現(xiàn)在經(jīng)常提到的庫存管理方法）——通過與B和C的協(xié)議，每季度正好全部銷售結(jié)束。且B所給的回扣與給C的抵消，除去運(yùn)輸費(fèi)用，一年后，甲凈賺70萬元。

當(dāng)然，這種皮包公司在現(xiàn)今比較健全的法律體系下已經(jīng)很少出現(xiàn)。在此，筆者只想引出一類企業(yè)，即甲聯(lián)系的那家民營企業(yè)B，它是本文談?wù)摰闹攸c(diǎn)。

中國改革開放的一大特色，就是在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了許多類似B企業(yè)的民營企業(yè)，江浙一帶尤為集中。這類企業(yè)很多都采用家族制，即是家族企業(yè)：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是家族中該企業(yè)的發(fā)起人，一般是長輩，其宗親和兒女或多或少都參與企業(yè)的管理，且下一任領(lǐng)導(dǎo)者極有可能在其子女中產(chǎn)生。這類企業(yè)在初期與B企業(yè)的發(fā)展方式大致相同，他們生產(chǎn)的目的就是盡快將產(chǎn)品銷售出去，盡快的回籠資金，然后擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以此來增加利潤獲利。所以在銷售過程中才會出現(xiàn)回扣現(xiàn)象（當(dāng)然不能否認(rèn)這種現(xiàn)象在現(xiàn)今仍然很普遍），甚至?xí)炇饏f(xié)的公司是合法的還是只是一個皮包公司不加考慮。進(jìn)入21世紀(jì)后，尤其是中國的入世，各項(xiàng)法律法規(guī)的健全，這類家族企業(yè)也盡力做著變化以適應(yīng)這種變化。但是其間出現(xiàn)的各種問題也是十分的明顯。本文只是簡要的探討其中的兩個問題。

第一個是現(xiàn)今我國的大多數(shù)家族企業(yè)是在“夾縫”中求發(fā)展。

我們在說到家族企業(yè)時，首先會想到一些著名的家族企業(yè)，如松下、洛克菲勒等。這些企業(yè)是經(jīng)過了長時間的發(fā)展和壯大，才有現(xiàn)在的規(guī)模。而我國改革開放只有二十幾年，家族企業(yè)的發(fā)展只是最近十幾年才嶄露出良好的發(fā)展前景，所以尚處于起步的摸索階段。而改革開放，尤其是入世，使大量的國外知名大企業(yè)涌入我國市場，加之國內(nèi)企業(yè)的重組等，使我國家族企業(yè)的發(fā)展有這個階段的特點(diǎn)。

下面將用SWOT分析法對這一特點(diǎn)。

S（strengths）長處：由于家族企業(yè)的發(fā)展時間并不長，雖然有如正泰這樣的規(guī)模較大的企業(yè)，國內(nèi)很少有規(guī)模較大的家族企業(yè)。但是小企業(yè)有小企業(yè)的優(yōu)勢，那就是靈活。家族企業(yè)是最接近市場的企業(yè)，所以他們獲得市場信息的速度最快。且由于家族管理中宗親的關(guān)系，對信息做出判斷和決策更為迅速，組織執(zhí)行命令的速度和效率也更快更高。企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)也相對簡單，幾乎每個管理層都有親屬管理，對任務(wù)的執(zhí)行情況可以快速得到反饋和作出再反應(yīng)。

W（weaknesses）弱點(diǎn)：相對于家族企業(yè)的長處，現(xiàn)在它的弱點(diǎn)更為明顯，大致可以有以下三點(diǎn)：

1、 管理方法陳舊。大多數(shù)的企業(yè)管理人都是在改革開放后成立了企業(yè)，他們的管理理念相對陳舊。在現(xiàn)今信息交換更新頻繁的情勢下，家族企業(yè)的管理方式近于“作坊式”。領(lǐng)導(dǎo)思想的陳舊引起組織趨于保守，導(dǎo)致企業(yè)對先進(jìn)管理方法排斥，拒絕變化，從而導(dǎo)致競爭力下降。保守的組織導(dǎo)致了對新科技保持懷疑態(tài)度，所以企業(yè)在很大程度上仍然是低效率運(yùn)行。就筆者觀察，很多企業(yè)已經(jīng)配置了電腦，傳真機(jī)等現(xiàn)代設(shè)備，但是對這些設(shè)備的運(yùn)用還在最基礎(chǔ)的階段。領(lǐng)導(dǎo)者對于網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、庫存管理等概念等知之甚少甚至一無所知。所以在管理方法上并沒能跟上時代，所以績效沒能實(shí)現(xiàn)最佳。仍屬粗放型。

2、家族企業(yè)面臨的另一個問題是資金。企業(yè)要發(fā)展，資金是保證。而家族企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展時間短，粗放型發(fā)展，所以易受資金短缺困擾?，F(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)政策并未給家族企業(yè)在貸款方面帶來多少刺激，并且貸款將使家族面臨極大的風(fēng)險和盈利壓力。有些家族企業(yè)曾嘗試由幾家合資成立企業(yè)，其中不乏成功的企業(yè)，但是也有企業(yè)因?yàn)楹腺Y導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不明，命令執(zhí)行受阻等問題，導(dǎo)致企業(yè)績效不佳而喪失市場，最后導(dǎo)致合資解散。相較之下，幾家合資較普遍使用，但是如何操作，仍是家族企業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)之一。

3、家族企業(yè)還面臨人才問題。人才是發(fā)展的動力，但是，家族企業(yè)在國內(nèi)普遍不受人才看好，或者說對人才沒有多大吸引力。而如果一個企業(yè)要發(fā)展，就要運(yùn)用現(xiàn)今的管理方法和現(xiàn)今的設(shè)備，組織高素質(zhì)的營銷人員，開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品等，這些都對人才有要求，所以，人才的缺乏是企業(yè)發(fā)展的障礙和軟肋。

O(opportunaties)機(jī)會：家族的發(fā)展機(jī)會是做市場補(bǔ)缺者。所謂的市場補(bǔ)缺者，是指在一些大企業(yè)無暇顧及的二級市場尋找發(fā)展機(jī)會，比如生產(chǎn)如前例中的手套?，F(xiàn)在的家族企業(yè)較多生產(chǎn)一些大企業(yè)所需的科技含量不高的零件，輔助產(chǎn)品。并且中國的入世使更多的企業(yè)進(jìn)入中國，意味著將有更為廣大的市場供家族發(fā)展。所以，抓住這個機(jī)會將使家族企業(yè)有可觀的前景。

T(threats)威脅：作為市場補(bǔ)缺者，家族企業(yè)面臨的是一個類似“壟斷競爭”的市場。壟斷競爭市場的特征有：1、如完全競爭市場一樣的“自由進(jìn)出入”；2、存在很多生產(chǎn)廠家但是生產(chǎn)的產(chǎn)品有些微差異但是無法作為各自的替代品。3、依靠價格進(jìn)行競爭從而影響收益。因?yàn)榧易迤髽I(yè)生產(chǎn)一些廠家的零件，所以存在相異性。但是，有的由于產(chǎn)品科技含量不高或只是輔助產(chǎn)品，所以又存在相似性。甚至如前例中的手套的市場可以說是完全競爭的市場。家族企業(yè)必將面對很多同類企業(yè)的競爭，價格戰(zhàn)勢必會暴發(fā)，所以也就會影響收益和市場占有率。

綜上分析，家族企業(yè)的發(fā)展方向可以定位于專業(yè)化！這個定位是基于企業(yè)處于“市場補(bǔ)缺者”的地位——在大企業(yè)的夾縫中生存。實(shí)行專業(yè)化可以使家族企業(yè)集中全力發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，使企業(yè)的相對競爭力加強(qiáng)，以期獲得更大的市場分額，從而可以積聚實(shí)力發(fā)展其他業(yè)務(wù)再進(jìn)行生產(chǎn)擴(kuò)大，形成良性循環(huán)。最終在較大的規(guī)模效應(yīng)后（由企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型決定），再進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在進(jìn)行專業(yè)化的過程中需要考慮的因素有：

1、尋找安全和有利可圖的市場補(bǔ)缺基點(diǎn)。這種市場補(bǔ)缺基點(diǎn)有以下特征：被同類競爭者所忽視或?qū)Υ瞬桓信d趣；能夠順利進(jìn)入市場，且具有成長的潛力、相應(yīng)的規(guī)模和購買力；企業(yè)具有所需的資源和相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)。

2、指定有效的專業(yè)化方案。這要求企業(yè)做好市場調(diào)研等一些進(jìn)入市場的準(zhǔn)備工作：針對什么市場，哪些顧客；針對哪個地區(qū)；提供什么產(chǎn)品等等。

3、做好應(yīng)對準(zhǔn)備。隨時都有可能出現(xiàn)競爭者，并且市場補(bǔ)缺基點(diǎn)的需求枯竭。所以做好幾手準(zhǔn)備：準(zhǔn)備應(yīng)對競爭；準(zhǔn)備多個市場補(bǔ)缺基點(diǎn)供選擇。

下面開始討論本文的第二個問題：關(guān)于家族生命周期的問題。

所謂家族生命周期，是指家族領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)、更迭和輔助。對于這個問題，對家族企業(yè)，尤其是我國的企業(yè)，尤其重要——我國的家族企業(yè)多數(shù)會傳給子女或家族成員而不是任命家族外的人員領(lǐng)導(dǎo)。

整個家族生命周期的核心是領(lǐng)導(dǎo)人的更迭。更迭前的和更迭過程及更迭后的工作組成了完整的企業(yè)生命周期。簡單的可以描述為：成立企業(yè)（成年）——生育子女——領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展企業(yè)——自我評定（中年）——成為祖父母——培養(yǎng)接班人——放權(quán)給接班人（接近老年）——輔助支持接班人（老年）——完全退休。

領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)橹R的缺少或管理方法落后的無法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，或是年齡的問題使他力不從心，他就要考慮尋找接班人。接班人的尋找涉及很多方面。如果領(lǐng)導(dǎo)人有多個子女，他就要考慮將企業(yè)交給誰（不可排除仍然有許多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人仍然保有“傳男不傳女”的觀念）；如果企業(yè)是由多個家族合資組建，則要考慮將企業(yè)交給哪個家族的成員；如果選定的接班人對接手企業(yè)不感興趣，就要考慮是讓他發(fā)展他的事業(yè)還是培養(yǎng)他對家族事務(wù)的興趣，如此等等。而挑選接班人的立足點(diǎn)是：年輕有創(chuàng)造力，對新知識的感知和接受能力強(qiáng)，能給企業(yè)帶來活力并有魄力，能妥善處理家族內(nèi)和家族與企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系。

由于家族企業(yè)的特殊性，還要考慮接班人對家族內(nèi)部事務(wù)的處理。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)人多起輔助作用。家族成員占據(jù)企業(yè)內(nèi)各大主要部門，如果無法協(xié)調(diào)配合將使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難甚至導(dǎo)致企業(yè)癱瘓。無可否認(rèn)，領(lǐng)導(dǎo)人在挑選接班人時必然會考慮到家族內(nèi)的矛盾，每個家族成員都想成為接班人，明爭暗斗是不可避免的。很多企業(yè)將幾個侯選人放到地位相同但職能不同的崗位上，一段時間后進(jìn)行評定，然后再變更他們的崗位，再作評定，最后綜合所有評定確定最終接班人，而參加的其他候選人也將擔(dān)任企業(yè)的重要管理人。這不失為一個相當(dāng)好的方法，家族企業(yè)通常都選擇這種方案，甚至在不是家族企業(yè)的通用電氣也是采用這種方法。但是，在家族企業(yè)中，極其容易產(chǎn)生各種派別，在競爭接班人時，必定會引起一些勾心斗角。

在確定候選人后，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)確立一個公正的競爭環(huán)境，保證各位候選人競爭的公平性。而各個候選人接手的部門，原來的部門主管應(yīng)被告之與候選人的協(xié)作關(guān)系而不是黨派之爭。這是一件相當(dāng)難的事情，在這里，領(lǐng)導(dǎo)人要充分了解各部門的協(xié)作情況，更大程度的進(jìn)行監(jiān)督以確保公正。對于勝出的候選人，領(lǐng)導(dǎo)人還要協(xié)助他調(diào)解他與落敗的候選人之間的關(guān)系，可以讓確定的接班人和那些候選人逐一談話以達(dá)成共識，并且領(lǐng)導(dǎo)人可以私下找那些候選人進(jìn)行交流，使他們理解領(lǐng)導(dǎo)人的決策動機(jī)以促進(jìn)他們與接班人的配合。避免面和心不和的方式是對他們的信任，將他們?nèi)蚊鼮楣局匾块T的管理人員，并敦促接班人與他們時常接觸交流。經(jīng)過較長時間的磨合，使全新的組織成立并完善。

在選定接班人后，就將進(jìn)行接班人的培養(yǎng)工作和接班人的接手是同步進(jìn)行的。在日本，家族接班人有可能從企業(yè)最基層做起，熟悉企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)然后在次基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。我國的家族企業(yè)則多采取緩慢放權(quán)的方式。首先，接班人將在參加競爭時就將逐步適應(yīng)公司環(huán)境，樹立初步的認(rèn)識，了解企業(yè)的生產(chǎn)核心和企業(yè)發(fā)展方向。然后接班人將熟悉企業(yè)的行政措施和決策步驟，并可對決策提供建議，包括組織上的和行政上的，并可以使接班人自己設(shè)想自己的一套管理方式方法。尤其是接班人與另外那些候選人的協(xié)調(diào)配合，將使企業(yè)獲得極大的發(fā)展?jié)摿?，因?yàn)樗麄冇薪影嗳送瑯拥膬?yōu)勢（至少有大部分），將提高企業(yè)的生產(chǎn)力。最后領(lǐng)導(dǎo)人退出管理層，有接班人組建自己的管理團(tuán)隊(duì)，并對組織進(jìn)行接班人所設(shè)想的改變。這時的前領(lǐng)導(dǎo)人并不是完全放手給現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，而還將起到監(jiān)督和輔助作用。不可排除接班人在接手后會出現(xiàn)急功近利的現(xiàn)象和對管理毫無頭緒，所以監(jiān)督和輔助將有助于接班人真正融入企業(yè)，并且在前任領(lǐng)導(dǎo)人的輔助下，使他將所具備的前任領(lǐng)導(dǎo)人所沒有知識運(yùn)用于企業(yè)，完善企業(yè)，補(bǔ)充或改變企業(yè)文化，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

到此，企業(yè)接班人的更迭完成。

家族企業(yè)的問題還有很多，在此所討論的兩個只是拋磚引玉和管中窺豹。在我國不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)大潮里，隨著家族企業(yè)的不斷完善發(fā)展，家族企業(yè)必將扮演越來越重要的角色。

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