[摘要]本文針對目前企業(yè)研究的熱點問題之一——學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的建設(shè)，展開了進(jìn)一步的研究，并具體結(jié)合學(xué)習(xí)型組織的人力資源管理的實踐，說明企業(yè)發(fā)展壯大的根本動力，應(yīng)該在于提高個體和組織學(xué)習(xí)開發(fā)的能力，并提出了實踐該體系的一些基本思路。

[關(guān)鍵詞]學(xué)習(xí)型團(tuán)隊；組織學(xué)習(xí)

21世紀(jì)之初，一些“明星”公司相繼發(fā)生了一系列由駭人聽聞的商業(yè)丑聞導(dǎo)致的破產(chǎn)倒閉事件，引發(fā)了人們對于公司治理和商業(yè)信用的重新思考，而對于這個問題的更深層次的思考則是：公司存在的價值和發(fā)展壯大的根本動力到底是什么？事實上，自從人類的組織誕生以來，這個問題就一直存在著，也成為企業(yè)管理研究與實踐領(lǐng)域一個永恒的話題。

從20世紀(jì)80年代開始，對于這個問題有了一個最新的答案，那就是組織學(xué)習(xí)（Organization Learning）能力。麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉于其巨著《第五項修煉》中揭開了研究、建立學(xué)習(xí)型組織的序幕，近年來關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的論述爭相問世，全球范圍內(nèi)的研究熱潮此起彼伏。

一、組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說，在新的時代背景下，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢是來自比競爭對手學(xué)得更快的能力。古人云：“授人以魚，不如授之以漁”。因此，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟(jì)時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。

（一）學(xué)習(xí)——先辯明學(xué)習(xí)過程障礙因素

組織學(xué)習(xí)是一個復(fù)雜的過程，包括很多環(huán)節(jié)。在任何環(huán)節(jié)上發(fā)生問題，都會影響組織學(xué)習(xí)的正常進(jìn)行。我們應(yīng)該辯明它的過程障礙因素。其中最重要的是以下其中問題：

1.角色局限性學(xué)習(xí)

它是指個體學(xué)習(xí)過程不對其行為產(chǎn)生任何影響，這樣個體就無法進(jìn)行學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)也就失去了基礎(chǔ)。

這種問題發(fā)生在個體學(xué)習(xí)的第一步，是一種比較罕見的現(xiàn)象。因為在組織中，除非個人故意抵制學(xué)習(xí)，否則組織中個人都具有一定的學(xué)習(xí)能力。

2.旁觀性學(xué)習(xí)

這種問題發(fā)生在個體學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的聯(lián)系環(huán)節(jié)，組織無法有效地接受個體學(xué)習(xí)到的知識或能力。組織就像一個“旁觀者”，個體只能間接地、含糊地影響組織，或者沒有任何影響。

這是一種比較普遍的學(xué)習(xí)問題，大多數(shù)組織都不同程度地存在上述問題。解決這個問題的關(guān)鍵是在組織中建立起適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)機制，創(chuàng)造開放、自由、民主的組織文化氣氛，促進(jìn)人與人之間的交流，盡可能地市個體學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織學(xué)習(xí)。

3.盲目性學(xué)習(xí)

這種問題產(chǎn)生在個體行為、集體行為與環(huán)境反應(yīng)的聯(lián)系環(huán)節(jié)上。由于缺乏必要的概念、模式或理論指導(dǎo)，個體或組織無法正確理解其行動與環(huán)境之間的相互作用關(guān)系。缺少了學(xué)習(xí)的必要基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)就會陷入盲目，“學(xué)而不思則惘”。

4.模糊性學(xué)習(xí)

即個體無法準(zhǔn)確觀察、衡量或評估行為的反應(yīng)，即反饋信息。在這種情況下，個體無法清楚地分辨環(huán)境反饋的各種信息，從而無法對自己的行為做出評價以及進(jìn)一步的調(diào)整，也就無法進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)。

5.就事論事性學(xué)習(xí)

即個體無法從學(xué)習(xí)中修正自己的思維模式，學(xué)習(xí)只停留在膚淺的層次上。因此，要求個體必須對學(xué)習(xí)成果及時進(jìn)行總結(jié)，并從中提煉出事物發(fā)展的一般規(guī)律與理論，用以指導(dǎo)自己的時間。這也是一般的學(xué)習(xí)規(guī)律。

6.阻斷性學(xué)習(xí)

在這種組織中，雖然個體可能順利學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)變了自己的心智模式，但個體的心智模式并未對組織共有心智模式產(chǎn)生影響，妨礙了組織學(xué)習(xí)的順利進(jìn)行。

7.機會主義性學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)的機會主義表現(xiàn)在為了把握一個機會（現(xiàn)實存在的或想象的），組織采取了偏離共有心智模式的行動。一時的機會主義可能會對組織共有心智模式產(chǎn)生影響，甚至帶來長期的、深遠(yuǎn)的影響。

可以說，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的道路上障礙有很多，我們要努力明晰障礙，積極應(yīng)對，逐步縮小與目標(biāo)的距離。

（二）學(xué)習(xí)——是培養(yǎng)不斷變革的“能力”

組織結(jié)構(gòu)對于組織與個人都有重要的影響。它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組織、技校監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。人們很早就注意到，僵硬的組織界限、龐大臃腫的規(guī)模、模糊的分工及官僚作風(fēng)，極大地扼殺了人的積極性和創(chuàng)造性，妨礙了組織的學(xué)習(xí)。因此對于我們的企業(yè)來說，變革是一個必然的選擇，而且，如果組織內(nèi)部的變化速度慢于外部的變化速度，那么失敗就在眼前。

有的學(xué)者提出“深度變革等于學(xué)習(xí)”。筆者覺得這種提法所蘊涵的內(nèi)容很深刻，值得深入研究。因為深度變革是將內(nèi)部的改變和外部的改變結(jié)合起來的組織變革。內(nèi)部的改變就是在人腦子里面的價值觀，他的愿望，他的行為，他的習(xí)慣，外部的改變包括程序、戰(zhàn)略、實踐和組織架構(gòu)。在一個組織中，管理者可以看到一個人的表現(xiàn)，卻無法知道他內(nèi)心深處的真正想法，而這些想法才是一個人真正的動力之源。因此，深度變革就是要使人的思維方式變化，學(xué)習(xí)——就是在培養(yǎng)不斷變革的“能力”，而不是建設(shè)一種“模式”。競爭對手可以獲得其他的資源：資本、勞動力、原材料、技術(shù)、知識、……但是沒有人能夠購買、復(fù)制和消除一個組織的學(xué)習(xí)能力。培養(yǎng)不斷變革的能力，這是我們組建學(xué)習(xí)團(tuán)隊很重要的任務(wù)。

（三）學(xué)習(xí)——是一條雙行道

管理者們除了加強自身學(xué)習(xí)之外，還要具備促使他人學(xué)習(xí)的能力。只有在企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系和運行環(huán)境允許人們學(xué)習(xí)和發(fā)展的情形下，能力才能得以提高。為此，一種行之有效的方法就是建立開放的學(xué)習(xí)團(tuán)體。在一個真正具有學(xué)習(xí)氣氛的企業(yè)中，人們最終會有一種滿懷希望、熱情與信心的感覺。首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)具有強烈的成功的夢想，他與員工主動溝通，其角色由司令官轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终撸跈?quán)下屬，并與下屬共擔(dān)戰(zhàn)略聯(lián)合責(zé)任。這時組織結(jié)構(gòu)也由特權(quán)和管理的權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)橹R、技巧和效率的權(quán)威；其次，這種雙行道的開辟也體現(xiàn)了鮮明的組織文化：如尊重個人自由，從錯誤中學(xué)習(xí)，共享智慧、支持他人成功等等。相信這條雙行道的開辟必將有力推動學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的有效建立。

二、學(xué)習(xí)型組織內(nèi)的人力資源管理

學(xué)習(xí)型組織內(nèi)的人力資源管理是提高組織成員個體和組織學(xué)習(xí)能力的關(guān)鍵。然而有效進(jìn)行人力資源管理，首先要求組織將人力資源管理活動匹配于學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，即以提高個體和組織的學(xué)習(xí)能力為核心。其次，在組織內(nèi)建立以“提高學(xué)習(xí)能力”為目標(biāo)的人力資源獲取、開發(fā)、激勵和評價體系。

（一）就人力資源的獲取而言，有效的招聘錄用可獲得優(yōu)秀的人員，為單位的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)重點考查應(yīng)聘者獲取知識的能力，如：要求善于識別和發(fā)掘?qū)W習(xí)的機會、要善于交流和合作等。這樣，從人力資源的獲取環(huán)節(jié)就開始構(gòu)建組織的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)氛圍。

在人員的使用上有兩個問題應(yīng)該引起管理者注意：一是如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實學(xué)歷僅是一個人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都能滿足崗位的要求，有許多實例可以證明這點。筆者認(rèn)為關(guān)鍵的因素應(yīng)該是應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力，獲取知識的能力。第二個問題是，工齡對一個人的經(jīng)驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、思維方式、知識程度等不同，其成長的速度也不一樣。有的人即使到了50歲，也只能做一些普通工作。其實，誰具備不斷自我學(xué)習(xí)和應(yīng)用知識的能力，誰就能為公司不斷創(chuàng)造價值。

（二）就人力資源開發(fā)而言，學(xué)習(xí)型組織一方面要為成員提供更多的工作技能培訓(xùn)機會；另一方面，應(yīng)增強成員的學(xué)習(xí)意識，提高學(xué)習(xí)能力。企業(yè)培訓(xùn)重點的是要教會員工如何學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力，使員工學(xué)習(xí)走上一條自我學(xué)習(xí)、自我發(fā)展的健康道路。

根據(jù)企業(yè)的實際情況，筆者認(rèn)為可以從以下三個方面入手：首先，依據(jù)工作分析所設(shè)計的崗位要求，對能力欠缺的崗位人員開展針對性強的專業(yè)培訓(xùn)；其次，對于存在信任危機的不同部門，應(yīng)積極開展企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和專業(yè)知識的交流，以此達(dá)成共識和互相諒解；最后，在系列培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)具有某特長的優(yōu)秀人才，用以填補與之能力相匹配的職位空缺。

（三）就人力資源的激勵而言，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該建立促進(jìn)組織成員分享知識、合作創(chuàng)新的激勵機制。

由于知識學(xué)習(xí)與創(chuàng)新以知識的交流和共享為基礎(chǔ)，所以組織的激勵機制應(yīng)該向“知識共享”傾斜。開展能讓大多數(shù)員工受益的、能夠滿足整個組織需要的知識共享，會讓組織有一種向上發(fā)展的趨勢。在實踐中，由于隱性知識是最接近經(jīng)營活動過程的員工的私人信息，很多員工會認(rèn)為他擁有的私人信息是他的個人價值所在，忽視了對知識的異時、異地、異人的使用可以給企業(yè)帶來巨大的價值增值。因此在組織內(nèi)要形成一種激勵機制，用各種補償或獎勵的形式來增加知識的共享與使用。

（四）就人力資源的評價而言，無論對個體還是對團(tuán)隊、部門的評價，都應(yīng)以“學(xué)習(xí)機會的捕捉、企業(yè)績效的提升”為導(dǎo)向。

企業(yè)績效評價要十分注意兩個環(huán)節(jié)：一是績效管理指標(biāo)和權(quán)重的確定，這個過程是對企業(yè)競爭能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)的客觀性、公證性；二是企業(yè)績效評價過程中要注意溝通，溝通應(yīng)以獲取新的學(xué)習(xí)機會為核心，針對過去的成績與不足，提出應(yīng)對措施，通過有的放矢的學(xué)習(xí)，著眼于未來業(yè)績的提升。

三、中國企業(yè)管理的差距與管理革命

從中國企業(yè)近代以來的發(fā)展歷程來看，中國企業(yè)走過了一條艱難曲折的工業(yè)化之路。在世界經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國企業(yè)已進(jìn)入與世界經(jīng)濟(jì)互為交融的階段。在當(dāng)代中國正處于農(nóng)業(yè)文明轉(zhuǎn)入工業(yè)文明、世界發(fā)達(dá)國家正由工業(yè)文明邁入信息文明的背景下，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、消化世界先進(jìn)管理科技并加以創(chuàng)造性地運用，進(jìn)行徹底的管理革命，就成為中國企業(yè)突破管理瓶頸，提高整體管理水平，健康持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

在推廣運用圣吉理論時，由于我國地區(qū)發(fā)展不平衡、企業(yè)形態(tài)各異、發(fā)展水平參差不齊等特殊國情，因此決不能生搬硬套，追趕時髦，而應(yīng)實事求是，具體問題具體分析，掌握好一定的節(jié)奏和層次。從單個中國企業(yè)來看，應(yīng)用圣吉理論、實施五項修煉應(yīng)有所側(cè)重。①從企業(yè)精神方面，樹立共同愿景。②從企業(yè)文化方面，提倡自我超越，營造企業(yè)為員工發(fā)展服務(wù)的理念。③從人力資源系統(tǒng)改造這一層面開發(fā)員工潛能，鼓勵員工創(chuàng)新，改善心智模式。④從企業(yè)改革組織結(jié)構(gòu)入手，樹立終身學(xué)習(xí)觀念，提高團(tuán)體學(xué)習(xí)能力，加強適應(yīng)環(huán)境的能力。⑤從改變領(lǐng)導(dǎo)者工作方式的角度，進(jìn)行縱觀全局的系統(tǒng)思考。

在建立學(xué)習(xí)型組織的道路上還存在很多的艱難險阻，可謂任重而道遠(yuǎn)。因此我們必須以科學(xué)的理論作推導(dǎo)，積極借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)實際精心組織，系統(tǒng)推進(jìn)。

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作者簡介：連其陳（1979.11－ ），女，漢族，福建福州人，廈門大學(xué) 管理學(xué)院碩士。研究方向：人力資源管理