段淑芳

矩陣型結(jié)構(gòu)作為組織結(jié)構(gòu)的一種設(shè)計(jì)模式，它在２０世紀(jì)７０年代和８０年代很流行。雖然這種組織形式主要應(yīng)用在項(xiàng)目工作中，但由于它的靈活性和應(yīng)付復(fù)雜組織需求的能力，還經(jīng)常被廣泛地應(yīng)用于一般意義的管理中。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它同時(shí)擁有多種導(dǎo)向，專家的技能和職能知識(shí)可以應(yīng)用到所有的項(xiàng)目中。通過靈活地配置員工，以及根據(jù)環(huán)境來決定產(chǎn)品導(dǎo)向還是職能導(dǎo)向，新產(chǎn)品或新項(xiàng)目能夠快速地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但其缺陷也是很明顯的，員工要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，陷入雙重職權(quán)中，會(huì)產(chǎn)生角色混亂和沖突。如果管理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)所要求的資源、信息與權(quán)力共享，尤其是職位權(quán)力，這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)將變得無效，采用這種組織結(jié)構(gòu)將很難實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

一、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)缺口

矩陣型結(jié)構(gòu)是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。在矩陣型的組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目系統(tǒng)是一個(gè)臨時(shí)的組織，沒有固定的組織成員，而是隨著項(xiàng)目的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽調(diào)員工組成項(xiàng)目組織或稱項(xiàng)目小組，當(dāng)這些員工完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。這種活動(dòng)在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中不斷重復(fù)，直到項(xiàng)目完成后，解散項(xiàng)目組織或小組。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，一個(gè)項(xiàng)目的員工有兩個(gè)“老板”（上級(jí)）：項(xiàng)目經(jīng)理和他們長期所屬的職能部門經(jīng)理或職能主管，在一個(gè)項(xiàng)目中，他們?yōu)轫?xiàng)目工作，然而他們的基本職責(zé)是向他們的職能部門報(bào)告。他們是否按工作進(jìn)度出現(xiàn)在工作場地，部分取決于他們職能部門經(jīng)理或主管的決定，由他考慮所有項(xiàng)目需要他所控制資源的優(yōu)先次序。因此，項(xiàng)目經(jīng)理比職能部門經(jīng)理或主管少有人事權(quán)，職能部門的員工對(duì)他們的部門有不可分割的責(zé)任心。下圖是一種典型的矩陣型組織形式。

由矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖可知，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目加以管理和實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，但對(duì)項(xiàng)目組成員不擁有諸如加薪、雇傭或解雇的正式權(quán)力。正式權(quán)力取決于職能部門管理者，他們對(duì)下屬擁有這種權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理高度重視他們的項(xiàng)目，而職能部門的經(jīng)理必須考慮他們部門的員工所工作的所有項(xiàng)目。因此這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際應(yīng)用中極易產(chǎn)生“職權(quán)缺口”問題。產(chǎn)生這一問題的主要原因分析如下：

１、矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這明顯地是對(duì)古典管理理論的統(tǒng)一指揮原則的違背。雙重隸屬關(guān)系的存在，會(huì)導(dǎo)致忠誠的分裂和沖突的產(chǎn)生。項(xiàng)目經(jīng)理希望在項(xiàng)目上工作的每個(gè)人都對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目的目標(biāo)忠誠、對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)忠誠，而極其憎恨下屬對(duì)職能部門的忠誠以及職能經(jīng)理的“干涉”。職能經(jīng)理則對(duì)自己的權(quán)利和對(duì)下屬控制的喪失以及項(xiàng)目經(jīng)理所施加的壓力感到憤恨，雙重隸屬將引起爭奪下屬控制權(quán)的斗爭，從而導(dǎo)致沖突。

２、權(quán)力和責(zé)任的分離。矩陣組織中項(xiàng)目經(jīng)理的管理必須跨越他們自己公司的部門界線，如果有多個(gè)公司參與這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理還必須跨越公司的界線，從而整合項(xiàng)目的各參與方，以便達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。矩陣組織中的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)，但是一般對(duì)來自他們自己公司職能部門的員工，項(xiàng)目經(jīng)理只有有限的權(quán)力，對(duì)于來自外部公司的人員，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們只有合同規(guī)定的權(quán)力。項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的權(quán)力與其所承擔(dān)的責(zé)任的不對(duì)等，會(huì)促使項(xiàng)目經(jīng)理采用政治手段去取得權(quán)力，一旦確實(shí)擁有了職能經(jīng)理所涉及的正式權(quán)力或職權(quán)，那么相關(guān)的項(xiàng)目經(jīng)理，也許還包括他們的下屬都可能對(duì)這種權(quán)力不滿，產(chǎn)生沖突。

３、復(fù)雜、模糊和不確定的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織放棄了統(tǒng)—指揮原則，也就在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的關(guān)系通常不是由規(guī)則和程序確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商形成的，而這就容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭。如果一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)是復(fù)雜、含糊不清和不確定的，在實(shí)踐中它將意味著相關(guān)個(gè)人的權(quán)力和責(zé)任不確定，整合可能是低效的，或根本不存在整合，團(tuán)體可能未明確定義，以及相互關(guān)系不明確。這種狀況可能發(fā)生在任何形式的組織中特別是有大量任務(wù)的組織，但在項(xiàng)目工作和矩陣組織形式中尤其明顯，組織關(guān)系、權(quán)力和責(zé)任通常是不確定的，即使這些內(nèi)容被定義了，但參與項(xiàng)目的人經(jīng)常不理解。如果人們經(jīng)常不理解他們本身所處的結(jié)構(gòu)，就會(huì)有同樣的模糊和不確定的結(jié)果，這種不確定本身就會(huì)導(dǎo)致沖突。

４、項(xiàng)目工作中存在一個(gè)特殊問題是項(xiàng)目組織只是臨時(shí)的組織。項(xiàng)目本身是個(gè)臨時(shí)的實(shí)體，它典型的生命周期從三個(gè)月到五年不等。項(xiàng)目組織和參與項(xiàng)目的團(tuán)體的臨時(shí)性特征意味著那些團(tuán)體的成員僅僅在一起工作有限的一段時(shí)間，沒有足夠的時(shí)間去發(fā)展直線管理中的那種靜止?fàn)顟B(tài)，也不會(huì)有很多的時(shí)間去解決人與人之間以及團(tuán)體之間的問題和沖突。

二、彌補(bǔ)職權(quán)缺口的對(duì)策

為了解決項(xiàng)目和部門之間的沖突，許多企業(yè)管理者和管理學(xué)者倡導(dǎo)永久性地將部門中的員工委派到跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中去。其他人建議削弱部門職能，或者將一些相對(duì)“弱小”的職能行為結(jié)合起來。以上兩種方案也許暫時(shí)有效，但是從長遠(yuǎn)角度可能不利于公司的發(fā)展。因此必須發(fā)展一套新的管理規(guī)則解決職權(quán)缺口問題，從根本上解決問題。

在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，需要重新定義職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色。也就是說對(duì)職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行清晰、明確的規(guī)定，使管理的透明度增加。職能經(jīng)理的職責(zé)是確定任務(wù)完成的方法、由誰負(fù)責(zé)該項(xiàng)任務(wù)，以及為完成一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)如何分配現(xiàn)有的資源。職能經(jīng)理作為專家，他們善于分析，熟悉所負(fù)責(zé)部門的每一個(gè)工作細(xì)節(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理需要面對(duì)三個(gè)主要問題：需要做哪些工作，什么時(shí)間做這些工作，項(xiàng)目資源如何分配。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，可以根據(jù)他們的責(zé)任差別，重新定義職能部門和項(xiàng)目管理部門的角色。

職能部門主要具有兩個(gè)角色，職能部門的第一個(gè)角色是提供學(xué)校的功能。為了使用和擴(kuò)展員工的知識(shí)才干，企業(yè)必須將這種才干組織到職能部門中，比如工程、市場、采購、財(cái)會(huì)以及質(zhì)量監(jiān)督，但是職能部門的功能不僅僅是知識(shí)積累，而且是知識(shí)得以收集、系統(tǒng)化和利用的地方。由于獲得知識(shí)需要時(shí)間和努力，知識(shí)本身具有可移植性（許多知識(shí)可以從一名員工轉(zhuǎn)移到另一名員工身上），職能專家通常對(duì)于他們所處的部門及其知識(shí)傳統(tǒng)具有更加強(qiáng)烈的執(zhí)著感。因此職能部門可以系統(tǒng)化地總結(jié)現(xiàn)有的技術(shù)，尋求新的科技，并將所有這些教授給自己的成員，而后者接下來在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中貢獻(xiàn)力量。同時(shí)，由于部門成員從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中返回時(shí)能夠帶來各種新的問題，因此職能的知識(shí)基礎(chǔ)和企業(yè)的長遠(yuǎn)需求能夠建立更直接的聯(lián)系。第二個(gè)角色是建立指導(dǎo)原則，比如決定采購或市場開拓的最佳行為，建立一份在項(xiàng)目中能夠成為長期合作人的那些公司的名單。面對(duì)著項(xiàng)目中的同級(jí)，職能部門同樣應(yīng)該建立指導(dǎo)大家共同解決問題的規(guī)則。職能部門的傳統(tǒng)工作如選擇供應(yīng)商、開發(fā)產(chǎn)品以及監(jiān)督日常生產(chǎn)行為的工作應(yīng)該是跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。比如傳統(tǒng)的采購部門應(yīng)該定義與供應(yīng)商長期合作的原則，建立合格供應(yīng)商的名單，同時(shí)努力不斷提高每個(gè)供應(yīng)商的工作水準(zhǔn)。而產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)該接手采購部門的傳統(tǒng)工作，在開發(fā)過程中，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格從特定的供應(yīng)商那里購入一定數(shù)量的特定原料。其他職能部門的角色在定義自己的角色時(shí)，要遵循這樣一個(gè)準(zhǔn)則———職能部門應(yīng)成為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“支持者”。

項(xiàng)目管理的本質(zhì)是對(duì)更少的目標(biāo)付出更多的努力，因此要求所有參與項(xiàng)目的員工和組織持之以恒的齊心協(xié)力，項(xiàng)目中的所有成員必須共同決定所必需的人力、空間、設(shè)備和時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目組織或項(xiàng)目小組的任務(wù)是共同分析并關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目，盡一切努力最大化地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，即按時(shí)、按照預(yù)算和技術(shù)規(guī)范完成項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理自始至終管理一個(gè)項(xiàng)目并對(duì)其負(fù)責(zé)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更多地集中在項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中。

總之，一個(gè)組織一旦選擇了矩陣型組織結(jié)構(gòu)，必須正視“職權(quán)缺口”問題的客觀存在，對(duì)橫向系統(tǒng)和縱向系統(tǒng)中的職位定義明確的角色，充分發(fā)揮矩陣型組織結(jié)構(gòu)彈性大、適應(yīng)性強(qiáng)，能夠在短期內(nèi)迅速完成特定任務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

（作者單位：西安財(cái)經(jīng)學(xué)院）