劉　華　楊錦秀　安明偉

知識經(jīng)濟的發(fā)展，使得人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的地位得以提高，員工就成為企業(yè)發(fā)展的第一要素。員工對現(xiàn)任工作是否滿意，是否認為在企業(yè)中有發(fā)展機會，這種心理感受將會直接影響員工的工作積極性，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。如果一個企業(yè)員工滿意度普遍較高，員工的工作熱情就會高漲，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益都會提高；反之，員工的不滿意將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的負面影響，如高離職率造成企業(yè)人才的流失，或出現(xiàn)遲到、曠工、早退、小病大養(yǎng)，或干脆假休病假嚴重影響了企業(yè)的工作效率，也會成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。因此，關(guān)注員工對本企業(yè)的滿意度，是人力資源有效管理的重要途徑，應引起足夠的重視。

員工滿意度分析的理論基礎(chǔ)

史坦斯·亞當斯創(chuàng)立的公平理論，其核心是解釋員工的公平感如何影響他們的行為。亞當斯認為，企業(yè)的員工會把自己對工作的投入和產(chǎn)出進行比較，投入包括努力程度、教育背景、工作經(jīng)驗、工作貢獻等等。產(chǎn)出包括報酬、福利、職務晉升等等。如果員工感覺到投入和產(chǎn)出之間不公平，他們就會把精力放在修正這種不公平上，而不是放在工作上。因此，管理者應盡可能設(shè)法消除這種不公平，并保持一個讓員工感到公平的環(huán)境。

赫茲伯格提出的雙因素理論主要包括兩個層次的內(nèi)容：第一是“不滿意因素”或“保健因素”，主要包括工作安全、工資、福利、工作條件、監(jiān)控、地位和企業(yè)政策。這屬于員工滿意度的低層次要求，也是基本要求。第二層次的內(nèi)容是“滿意因素”或“激勵因素”。這一因素現(xiàn)在更易被員工重視，主要包括成就、承認、工作本身、責任感、進步和成長。這是員工滿意度的高層次需求。它有助于建立員工自尊和挖掘員工潛力。這一理論應用于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理上，領(lǐng)導者或管理者必須要滿足員工的高層次要求，而不僅僅是基本需要，才能達到提高員工滿意度、激勵員工的目的。

員工類型分析

在一個企業(yè)內(nèi)，員工類型一般包括以下幾個類型：一是實力技能型。這類員工一般綜合素質(zhì)比較高，學歷背景、工作背景都比較深厚。他們對企業(yè)和自身的要求都比較高，不僅關(guān)注自己的薪酬，更看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化的現(xiàn)代性和員工的群體氛圍和工作環(huán)境等。他們是企業(yè)的骨干，是企業(yè)發(fā)展的中堅力量。他們的工作態(tài)度直接影響到全體員工的積極性，他們的言行也往往被其他員工效仿。企業(yè)一旦失去他們，很難再覓到合適的同類型的人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。如果他們在企業(yè)滿意度受損，他們可能離開原企業(yè)，另謀它職。憑他們的實力，不難在其它企業(yè)找到合適的位置，這對原來企業(yè)的發(fā)展是很不利的。二是忠誠可靠型。這類員工一般品德賢良，對企業(yè)或企業(yè)家有著深厚的感情，通常在企業(yè)內(nèi)工作的時間較長，對企業(yè)非常了解，愿意為企業(yè)付出超乎尋常的努力。他們一般盡職盡責，認真執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，比其他員工有更大的包容度。他們在企業(yè)內(nèi)未必擔任要職，但他們的言行也是一種風向標，如果他們對企業(yè)的滿意度降低，則說明企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了急需解決的問題，應該引起管理人員的足夠重視，并應采取適當?shù)拇胧┍M快解決出現(xiàn)的問題。三是跟隨依附型。這類員工一般在企業(yè)內(nèi)比較被動，由于在企業(yè)中的地位和自身文化技能的限制，他們往往只是通過表面現(xiàn)象和其他員工的工作態(tài)度來判斷自己對企業(yè)的滿意度，受周圍環(huán)境的影響比較大。他們的工作態(tài)度一般比較平穩(wěn)，企業(yè)一般的政策變動不會影響他們的工作情緒，但他們的數(shù)量較大。他們的工作積極性對企業(yè)的發(fā)展影響也非常大。

企業(yè)分析了員工的類型，可以有的放矢地制定和調(diào)整各項政策措施。企業(yè)必須意識到員工是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素。員工的滿意度決定了企業(yè)資本的運營，是否可以增值，增值幅度有多少，這是任何企業(yè)都不可忽視和注定要追求的。

影響員工滿意度的因素

１、薪酬方面。這是員工滿意度的最主要方面。目前勞動仍是人們謀生的主要手段。員工工作的主要目的之一還是為了養(yǎng)家糊口、滿足衣食住行的需要，薪酬還是個人成就和得到社會承認的象征，也是衡量個人能力大小的標志以及企業(yè)對員工所做貢獻的尊重。很多名牌大學的畢業(yè)生紛紛涌向外企，原因之一就是看中外企的高薪。在人才供需見面會上，求職者往往最關(guān)注的就是企業(yè)能為自己提供多高的薪水。很多企業(yè)中諸多離職者的主要原因是他們認為工資收入低，與自己預期的差別太大或者與自己的貢獻不成比例，還有的不滿意企業(yè)的大鍋飯和平均主義的分配方式，干多干少一個樣，覺得自己的付出很多，卻與懶散怠工的同事薪酬不相上下，感到很不公平，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

２、晉升制度。工作中的進修與提升機會對員工滿意度有較大的影響。企業(yè)給予自己進修和晉升的機會，說明自己過去的工作得到了單位的肯定和賞識，晉升會帶來管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬方面的積極變化，會帶給員工工作成就感和自豪感，提高工作積極性。企業(yè)領(lǐng)導者在晉升員工時，應對其德、能、勤、績進行嚴格科學考核，使之勝任該崗位，才能服眾、調(diào)動其他員工的積極性。假如企業(yè)領(lǐng)導者或人事部門不能客觀公正地評價員工，錯誤地任用能力較差者，那么，能力強、貢獻大的員工的積極性就會受影響，甚至對企業(yè)產(chǎn)生強烈的不滿。

３、工作環(huán)境。是否具有友好和合作精神的同事，也是影響員工滿意的重要因素。如果處在一個關(guān)系復雜、矛盾突出的人際環(huán)境中，員工的工作滿意度就會受到很大影響。這與企業(yè)風氣有很大的關(guān)系，領(lǐng)導者應以身作則，善于發(fā)現(xiàn)和處理員工中存在的矛盾和問題，使他們把主要精力放在工作上，而不是人際關(guān)系上。另外，工作條件的優(yōu)劣也會影響到員工，如工作場所的氣溫、濕度、光線、通風情況、工作安排、清潔狀況以及工作設(shè)施等等。領(lǐng)導者或管理者對員工是否尊重、重視、善于激勵，也會影響到員工的工作滿意度。

提高員工對企業(yè)滿意度的建議

１、崗位匹配機制。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的員工。這就要求員工與崗位相匹配，它包含三方面的意思：一是每個崗位都有特定要求和相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能和動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可以使員工提高工作業(yè)績，提高對企業(yè)的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個生機勃勃的整體。

２、“二八法則”機制?！岸朔▌t”也稱馬萊特法則。它運用到人力資源上，主要意思是：企業(yè)主要抓好２０％的骨干力量的管理，再以２０％的少數(shù)帶動８０％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)的效率。管理者在人力資源工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是應該抓好關(guān)鍵員工，利用關(guān)鍵員工即實力技能型的員工帶動忠誠可靠型、跟隨依附型的員工，這正是馬克思主義的重點論和兩點論在企業(yè)員工潛能開發(fā)中的具體運用。從中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，當前工作的重點是如何造就員工總數(shù)２０％左右的業(yè)務骨干、工作骨干，調(diào)動好了２０％實力技能型的員工的積極性，企業(yè)的成功才有最基本的保障。

３、績效評估機制。建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平。核心員工都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作得到企業(yè)的及時認可，在事業(yè)上有成就感和自豪感。因此，績效評估體系應該由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上來，并及時反饋到員工那兒，讓他們了解自己的業(yè)績情況。員工希望得到與自已業(yè)績相符的薪酬，這也是衡量員工自我價值的尺度之一。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，要解決好內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，與員工的工作績效和貢獻直接掛鉤，用以調(diào)整員工的行為習慣和工作目標，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)動員工的工作積極性。

４、培訓升遷機制。主要是提供多種升遷和培訓的機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間。隨著物質(zhì)文化生活水平的提高，經(jīng)濟性激勵如高薪，福利、住房補貼、員工持股等已不是激勵的唯一方式。企業(yè)如何為員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機會，將是增加員工滿意度的重要措施。企業(yè)聘用員工就是承認他們的價值，而承認員工的價值就要為其提供展示的舞臺。企業(yè)要根據(jù)員工的興趣、特長及工作需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠看清自己在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展前途，長期為企業(yè)效力。

５、企業(yè)文化機制。主要是培育先進科學的企業(yè)文化，營造和諧的團體氛圍。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀和行為準則，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運營狀況及存在的問題，讓員工參與企業(yè)的決策，感到自己是企業(yè)的主人，而不是以令行事的雇員，從而使員工認同企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，激發(fā)出更大的工作熱情。同時，努力使員工對自身工作的期望處于比較合理的水平，創(chuàng)造良好的員工工作環(huán)境，在企業(yè)發(fā)展的同時，保證員工獲得相應的發(fā)展，使二者相互促進，良性循環(huán)。

（作者單位：四川農(nóng)業(yè)大學經(jīng)管院蚌埠坦克學院）