王　卓　蘭茂勛　邱小立

最近，波士頓顧問(wèn)公司對(duì)美國(guó)、歐洲和日本的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的被調(diào)查企業(yè)都表示，它們已經(jīng)制定了“中國(guó)優(yōu)先”（China First）的戰(zhàn)略。>

今年，跨國(guó)企業(yè)不約而同地將亞太總部移至中國(guó)大陸，這是跨國(guó)企業(yè)增兵的信號(hào)。雖然跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)的較量已經(jīng)持續(xù)了25年， 但短兵相接、硬碰硬的戰(zhàn)役才剛剛打響。

歷史篇

無(wú)主題變奏的25年較量

美林證券報(bào)告結(jié)論是：在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大問(wèn)題是，幾乎沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)。

跨國(guó)企業(yè)：

在最有希望的市場(chǎng)上探索前行

從“拓荒”開(kāi)始

1978年，以鄧小平出訪美國(guó)、日本和歐洲等國(guó)為開(kāi)端，跨國(guó)企業(yè)從此開(kāi)始了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的拓荒。但對(duì)荒蕪之地的開(kāi)墾往往要有超常的耐心和勇氣，近十年間，絕大多數(shù)跨國(guó)公司的在華投資無(wú)利可圖。

佳能中國(guó)有限公司副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官藏重信隆還清楚記得1985年11月他第一次到中國(guó)。那個(gè)時(shí)候從機(jī)場(chǎng)到市內(nèi)沒(méi)有高速公路，夜里也沒(méi)有霓虹燈。他在天津住了三個(gè)月，賓館沒(méi)有床位，合資伙伴只好從醫(yī)院為他找了一張床。到飯館進(jìn)餐時(shí)，服務(wù)員要求他們拿糧票，讓他如墜迷霧。和當(dāng)年很多初次來(lái)華的外商一樣，藏重認(rèn)為中國(guó)人需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能買得起昂貴的佳能產(chǎn)品。但這里大量廉價(jià)的人工意味著投資設(shè)廠十分劃算。

自從那以后，佳能在中國(guó)已經(jīng)陸續(xù)擁有了11家主要面向海外的生產(chǎn)企業(yè)，投資總額高達(dá)7億美元。

藏重信隆的故事在最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人中頗有代表性，商品進(jìn)口和合資辦廠是當(dāng)時(shí)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)拓荒的主要手段。

1979年，中糧集團(tuán)引進(jìn)第一批洋酒時(shí)，沒(méi)有一家經(jīng)營(yíng)單位愿意銷售；1979年，安達(dá)信進(jìn)入中國(guó)時(shí)，沒(méi)有人知道“咨詢公司”的含義；1992年，新加坡年輕人陳學(xué)良負(fù)責(zé)在北京王府井開(kāi)設(shè)第一家麥當(dāng)勞餐廳，他聽(tīng)到一位市民說(shuō)：“（麥當(dāng)勞）太貴了，我一個(gè)月來(lái)吃一次都承受不起?！?/p>

但是，正是這些跨國(guó)企業(yè)近十年的努力，它們?cè)谥袊?guó)開(kāi)拓了無(wú)數(shù)的市場(chǎng)，中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始知道了軟飲料、休閑裝、筆記本電腦，也開(kāi)始有了品牌概念。

此時(shí)，中國(guó)無(wú)疑是一個(gè)學(xué)費(fèi)昂貴的課堂。1997年，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社（EIU）在對(duì)22家跨國(guó)企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查之后，曾出版了一本名為《跨國(guó)公司在中國(guó)——贏家和輸家》的白皮書。在研究了50個(gè)代表性案例后得出結(jié)論：絕大多數(shù)跨國(guó)公司的在華投資無(wú)利可圖。超過(guò)56%的被訪者承認(rèn)他們高估了中國(guó)市場(chǎng)的短期潛力，低估了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。在研究涵蓋的9個(gè)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)部門中，僅僅只有消費(fèi)品行業(yè)涌現(xiàn)了一些真正的成功表率。而在家用電器和制藥行業(yè)，先行者的巨額利潤(rùn)很快便被蜂擁而至的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵蝕殆盡。至于其他行業(yè)，苦苦支撐是最普遍的狀況。

跨國(guó)公司不得不暫時(shí)放棄一些自己的商業(yè)原則，掌握另一種“矛盾斗爭(zhēng)”中的生存本領(lǐng)。他們不惜代價(jià)又精于算計(jì)，膽大包天又迂回小心，態(tài)度謙卑又適時(shí)強(qiáng)硬，回避政治又利用政治，他們一方面在適應(yīng)，另一方面也在重塑中國(guó)的商業(yè)文化和游戲規(guī)則。

帶來(lái)“鯰魚(yú)效應(yīng)”

1993年9月，以“北京·1993跨國(guó)公司與中國(guó)”會(huì)議為標(biāo)志，跨國(guó)公司開(kāi)始狂熱地夢(mèng)想中國(guó)。本土企業(yè)倍感壓力，許多行業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中幾乎全線潰敗?！袄莵?lái)了”！

1993年9月,“北京·1993跨國(guó)公司與中國(guó)”會(huì)議在北京國(guó)貿(mào)中心召開(kāi)，西門子、巴斯夫、摩托羅拉等50多家跨國(guó)公司的代表和國(guó)務(wù)院、外經(jīng)貿(mào)部的官員齊齊到場(chǎng)，外經(jīng)貿(mào)部部長(zhǎng)吳儀和國(guó)務(wù)院副總理李嵐清在會(huì)上鼓勵(lì)跨國(guó)公司來(lái)華投資。當(dāng)天晚上，國(guó)家主席江澤民在中南海邀請(qǐng)了其中15個(gè)比較大的跨國(guó)公司的代表——這是改革開(kāi)放以來(lái)中央政府第一次正式的邀請(qǐng)。

1993年因此成為跨國(guó)公司在華大規(guī)模投資的開(kāi)始，這一年FDI（外商直接投資）金額突然放大，合同外資達(dá)到了1114億多美元，實(shí)際利用外資是270億美元，幾乎都是上一年的一倍。 在市場(chǎng)的誘惑和政府的鼓勵(lì)下，跨國(guó)公司開(kāi)始狂熱地夢(mèng)想中國(guó)。最經(jīng)典的表述出自柯達(dá)公司的總裁裴學(xué)德，他說(shuō)：“只要中國(guó)有一半人口每年拍一個(gè)36片裝膠卷，已經(jīng)足以將全球影像市場(chǎng)擴(kuò)大25％；中國(guó)每秒多拍攝500張照片，便相當(dāng)于多了一個(gè)規(guī)模等同于日本和美國(guó)的市場(chǎng)。”

這個(gè)時(shí)期的跨國(guó)企業(yè)更加看重中國(guó)市場(chǎng)本身，不僅僅看重中國(guó)勞動(dòng)力的成本，中國(guó)的市場(chǎng)已具備相當(dāng)?shù)臐摿Γ@些跨國(guó)公司要靠實(shí)力進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。這段時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使得市場(chǎng)潛能得以發(fā)揮。

也就是在這一段時(shí)期，各個(gè)行業(yè)的本土企業(yè)明顯地感受到了跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)的壓力，喊出“狼來(lái)了”。當(dāng)時(shí)，有幾個(gè)跨國(guó)公司似乎在以摧枯拉朽之勢(shì)掃蕩行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)。如寶潔公司，一度差不多完全占領(lǐng)了中國(guó)的化妝品和洗滌劑市場(chǎng)，幾年時(shí)間內(nèi)，它就在國(guó)內(nèi)建立了10余家合資公司。而在此之前的1989年，飲料業(yè)兩大跨國(guó)巨頭可口可樂(lè)和百事可樂(lè)僅僅在一年之內(nèi)就讓中國(guó)飲料業(yè)幾乎全線崩潰，僅杭州一個(gè)城市，就有100多家飲料廠被迫停產(chǎn)。

我們應(yīng)該看到的是，中國(guó)本土企業(yè)這段時(shí)期在這些“鯰魚(yú)”的追逐下，自身的肌體發(fā)生了巨大的變化?？鐕?guó)企業(yè)為中國(guó)本土培養(yǎng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人，中國(guó)企業(yè)也在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)到了西方的營(yíng)銷手段，它們通過(guò)各種靈活迅速的游擊戰(zhàn)術(shù)開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)地從跨國(guó)企業(yè)手中奪回失地。

這時(shí)，有的跨國(guó)企業(yè)開(kāi)始在中國(guó)嘗到失利敗走的滋味。1995年2月，美國(guó)惠而浦公司與北京雪花電器集團(tuán)公司合資建立“北京惠而浦雪花電器有限公司”。公司注冊(cè)資金2900萬(wàn)美元，美方股份為60％。從投資規(guī)模來(lái)看，任何人都認(rèn)為將對(duì)中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。結(jié)果在接下來(lái)的兩年，不僅沒(méi)有出現(xiàn)人們最初認(rèn)為的改寫行業(yè)格局，反而公司因?yàn)槌杀具^(guò)高、產(chǎn)品滯后（是有氟冰箱而不是無(wú)氟冰箱）、銷路不佳等原因在1997年撤出中國(guó)市場(chǎng)，最初的投資僅收回200萬(wàn)美元。事后美方的一位高層總結(jié)了兩條失利的原因：低估了中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和外企取得成功的難度。

戰(zhàn)線全面鋪開(kāi)

2000年以后，隨著中國(guó)市場(chǎng)“實(shí)際購(gòu)買優(yōu)勢(shì)”的增強(qiáng)，外商在中國(guó)市場(chǎng)的投資回報(bào)率也大大增強(qiáng)?？鐕?guó)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈在向中國(guó)轉(zhuǎn)移，而且向高端、中端，甚至低端的全面戰(zhàn)線開(kāi)火。

2000年以后，隨著中國(guó)GDP穩(wěn)定增長(zhǎng)，人均收入和購(gòu)買能力有了很大的提高，華爾街也開(kāi)始對(duì)中國(guó)刮目相看。摩根·斯坦利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂芬·羅奇集中了二十次訪華的感受，出版了一本名叫《全世界惟一的增長(zhǎng)故事》的書，香港的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，“這是兩百年來(lái)從未有過(guò)的事”。

中國(guó)再也不是那個(gè)“只有人口優(yōu)勢(shì)，而沒(méi)有實(shí)際購(gòu)買優(yōu)勢(shì)”的市場(chǎng)了。2001年，國(guó)際貨幣基金組織稱，外商在中國(guó)市場(chǎng)的投資回報(bào)率大約在13%左右。跨國(guó)企業(yè)紛紛在中國(guó)增兵。

這種增兵不僅僅是增加采購(gòu)量和銷售量，而是整個(gè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)移。西門子手機(jī)、沃爾瑪、LG電子等紛紛將其亞太總部轉(zhuǎn)移到了中國(guó)大陸，以實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策，微軟、IBM、諾基亞等在中國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)最受本土消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品，跨國(guó)企業(yè)本土化的趨勢(shì)不可避免。

與此同時(shí)，消費(fèi)行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)不再甘心于經(jīng)營(yíng)“高端市場(chǎng)”，它們開(kāi)始在中端、甚至低端和本土企業(yè)展開(kāi)鏖戰(zhàn)。正如曾鳴教授所說(shuō)，“真正的對(duì)決才剛剛開(kāi)始！”

本土企業(yè)：

手持“叢林利器”的迎戰(zhàn)者

價(jià)格是劈開(kāi)市場(chǎng)的利刃

價(jià)格戰(zhàn)在1998年發(fā)揮到了極致，一些走高端路線的跨國(guó)企業(yè)受到了致命的打擊。

從1996年開(kāi)始，以白色家電為代表的中國(guó)本土企業(yè)通過(guò)降價(jià)對(duì)跨國(guó)企業(yè)形成了巨大的打擊。價(jià)格戰(zhàn)在1998年發(fā)揮到了極致，這一年政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整頓國(guó)營(yíng)企業(yè)，決定不再提供住房給國(guó)營(yíng)企業(yè)員工，政策對(duì)公眾的生活產(chǎn)生了重大影響，使得他們的消費(fèi)行為發(fā)生改變，消費(fèi)者在購(gòu)買一些消費(fèi)品時(shí)一下就轉(zhuǎn)向中低價(jià)位，大賣場(chǎng)開(kāi)始盛行。

一些走高端路線的跨國(guó)企業(yè)受到了致命的打擊，本土企業(yè)就是在那個(gè)時(shí)候迅速成長(zhǎng)起來(lái)了。在此后多個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)成了本土企業(yè)搶占市場(chǎng)屢試不爽的武器。

深刻了解本土市場(chǎng)

憑借著對(duì)大眾消費(fèi)者、對(duì)地域文化的理解，憑借著對(duì)更為廣大和分散的二、三級(jí)直至農(nóng)村市場(chǎng)的渠道控制，一些行業(yè)中的本土企業(yè)打了個(gè)漂亮的翻身仗。

如果說(shuō)白色家電本土品牌的崛起依靠的是低價(jià)策略，手機(jī)和日化本土品牌的崛起則靠的是對(duì)本土市場(chǎng)的深刻了解。

1995年，看到農(nóng)村市場(chǎng)還沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌的奇強(qiáng)洗衣粉迅速出擊。在短時(shí)間內(nèi)，它培訓(xùn)了3000名銷售人員，并在所有火車開(kāi)得到的地方建立辦事處負(fù)責(zé)鋪貨及發(fā)展二三級(jí)經(jīng)銷商。在促銷行為上，奇強(qiáng)更是根據(jù)各地特點(diǎn)靈活展開(kāi)，在北方，它用的是模特隊(duì)，南方用鑼鼓隊(duì)，加上小廣告小傳單和直接面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行的去污力示范行為， 奇強(qiáng)洗衣粉銷量從1995年的8萬(wàn)噸迅速上升到1997年的23.5萬(wàn)噸，在四大國(guó)際品牌眼皮底下登上了全國(guó)銷量第一的寶座。1997年，憑借在農(nóng)村市場(chǎng)積累的實(shí)力，奇強(qiáng)依靠低價(jià)策略迅速鋪蓋城市終端，蠶食寶潔市場(chǎng)分額。

正如曾鳴教授所說(shuō)：“中國(guó)市場(chǎng)差異太大，跨國(guó)企業(yè)雇傭的北京、上海的白領(lǐng)，是無(wú)法真正了解雕牌的消費(fèi)者的?！?/p>

本土企業(yè)對(duì)于本土市場(chǎng)的了解，還體現(xiàn)在對(duì)于渠道的控制上?！皩殱嵉臇|西不好做，價(jià)格變得太快，根本不知道哪里沖過(guò)來(lái)的貨！雕牌還好，價(jià)格控制得嚴(yán)一些，量也比較穩(wěn)定。”鄭海彬是北京潘家園農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)的一個(gè)經(jīng)銷商，這幾年一直在這里經(jīng)營(yíng)日化洗滌產(chǎn)品。納愛(ài)斯的成功很大程度上得益于一個(gè)范圍廣闊而又高效的渠道網(wǎng)絡(luò)。這是一個(gè)可以直接輻射到農(nóng)村集貿(mào)市場(chǎng)的渠道，也是很多中國(guó)企業(yè)能夠成功的關(guān)鍵。跨國(guó)公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)城市市場(chǎng)非常熟悉，但卻很難理解更為廣大和分散的農(nóng)村市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)潛力巨大，效率很高，產(chǎn)品可以迅速鋪到角角落落，但是也很難管理。

層級(jí)代理制是洋手機(jī)主導(dǎo)中國(guó)手機(jī)渠道的渠道策略。一直以來(lái)，諾基亞、摩托羅拉等國(guó)際大品牌產(chǎn)品都由全國(guó)總代理進(jìn)行分銷，代理商再到各地二級(jí)分銷商，二級(jí)再分銷到三級(jí)，甚至四級(jí)，最終到達(dá)用戶手里。這種銷售渠道太長(zhǎng)，中間利潤(rùn)消耗很多，更重要的是響應(yīng)速度不夠快、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和反應(yīng)力不強(qiáng)。

1999年本土品牌進(jìn)入市場(chǎng)。因?yàn)閲?guó)內(nèi)大的經(jīng)銷商、代理商資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等洋品牌占領(lǐng)了，本土品牌在開(kāi)始就不得不采取別的分銷模式。這種分銷模式是繞開(kāi)代理商，產(chǎn)品從廠家直接到終端，避免利潤(rùn)消耗在渠道中間。同時(shí)，在各級(jí)區(qū)域都有廠家直派的、具有一定銷售權(quán)限的分銷隊(duì)伍。由于有自己直接控制的人員滲透到終端，本土品牌可以采取靈活的促銷行為，在終端攔截國(guó)外品牌。這樣，本土品牌市場(chǎng)份額迅速上升，波導(dǎo)、TCL等品牌前后取代摩托羅拉、諾基亞長(zhǎng)期占據(jù)的市場(chǎng)地位。

快魚(yú)吃慢魚(yú)

曾經(jīng)封閉多年的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)世界潮流的學(xué)習(xí)熱情和速度令人瞠目結(jié)舌，在西方社會(huì)，一般10至12年為一個(gè)市場(chǎng)時(shí)代，而在中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)周期為4至5年。

在西方社會(huì)，市場(chǎng)的變化是自然演化，速度較有規(guī)律，一般10至12年為一個(gè)市場(chǎng)時(shí)代，企業(yè)可以利用這一市場(chǎng)周期安排面向未來(lái)的研發(fā)活動(dòng)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，探討有效的管理方法。中國(guó)市場(chǎng)則不然，隨著整個(gè)國(guó)家的對(duì)外開(kāi)放，外資企業(yè)及品牌在中國(guó)的滲透，推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的盛行，曾經(jīng)封閉多年的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)世界潮流的學(xué)習(xí)熱情和速度令人瞠目結(jié)舌，在企業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及完全把握消費(fèi)者目前的心態(tài)和偏好時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，很多跨國(guó)企業(yè)認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)平均4至5年就為一個(gè)市場(chǎng)年代。企業(yè)必須盡快總結(jié)每一市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，加大了解市場(chǎng)變化的速度，才能及時(shí)開(kāi)展研發(fā)，制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。

上海晶潤(rùn)傳媒總經(jīng)理陳俊良有著多年服務(wù)跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，在一些特定傳播機(jī)遇的把握上，比如一些重大事件和突發(fā)事件帶來(lái)的品牌傳播機(jī)會(huì)，像北京申奧、“神五”飛天等，國(guó)際品牌很少參與進(jìn)來(lái)，把與中國(guó)廣大受眾激情溝通的機(jī)會(huì)留給了本土企業(yè)。這反映了跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作上決策速度較慢的問(wèn)題。

這也是一種無(wú)奈，因?yàn)檫@些事件顯然沒(méi)有數(shù)據(jù)可以參考，而國(guó)際品牌的整個(gè)決策機(jī)制是一級(jí)一級(jí)憑數(shù)據(jù)說(shuō)話，這樣的機(jī)會(huì)只能是放棄。相比之下，本土品牌往往決策過(guò)程更簡(jiǎn)單，高層憑經(jīng)驗(yàn)判斷和決策，常常能迅速抓住機(jī)遇。國(guó)際公司的高層往往是外國(guó)人，而一線人員是中國(guó)員工，這中間有一個(gè)很復(fù)雜很漫長(zhǎng)的報(bào)告流程，前面的眾多層面都不能決策，因此只有拿數(shù)據(jù)往上報(bào)，個(gè)人的一些判斷和非量化的東西在這個(gè)過(guò)程中被一層層過(guò)濾掉了，到最終決策者那里就只有一溜數(shù)據(jù)，好的機(jī)會(huì)自然也就都錯(cuò)過(guò)了。

現(xiàn)實(shí)篇

對(duì)決剛剛開(kāi)始

在跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)對(duì)決的這25年中，雖然雙方各有侵?jǐn)_，也各自感受到了對(duì)手帶來(lái)的壓力，但可以說(shuō)，在相當(dāng)多的時(shí)段內(nèi)，在相當(dāng)多的行業(yè)內(nèi)，大家是各玩各的，各自賺著自己最拿手賺的錢，并沒(méi)有形成短兵相接的白刃戰(zhàn)。

隨著中國(guó)市場(chǎng)全球性重要位置的進(jìn)一步顯現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)不斷增兵中國(guó)，本土化勢(shì)不可擋，有人說(shuō)，借助先進(jìn)的營(yíng)銷思想和營(yíng)銷工具，現(xiàn)在跨國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解要比本土企業(yè)還本土化。

在將整個(gè)價(jià)值鏈向中國(guó)轉(zhuǎn)移后，有了成本底氣的跨國(guó)公司不再甘心于經(jīng)營(yíng)“高端市場(chǎng)”，它們開(kāi)始在中端、甚至低端和本土企業(yè)展開(kāi)鏖戰(zhàn)。正如曾鳴教授所說(shuō)，“真正的對(duì)決才剛剛開(kāi)始！”

當(dāng)本土企業(yè)結(jié)束了游擊戰(zhàn)爭(zhēng)，進(jìn)入到正面戰(zhàn)場(chǎng)作戰(zhàn)時(shí)，是否該對(duì)三種叢林利器的威力進(jìn)行重新評(píng)估呢？

價(jià)格戰(zhàn)，跨國(guó)公司開(kāi)始學(xué)會(huì)中國(guó)市場(chǎng)規(guī)則

2004年，在本土企業(yè)用價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始絕地反擊的8年之后，跨國(guó)企業(yè)用起了同樣的武器，今年，它們利用降價(jià)制造了一輪沖擊波，加入降價(jià)陣營(yíng)的有寶潔、麥當(dāng)勞、歐萊雅等企業(yè)和汽車、筆記本電腦、電冰箱等行業(yè)，跨國(guó)企業(yè)迅速將“中端市場(chǎng)低端化”，讓本土企業(yè)在這塊市場(chǎng)上無(wú)利可圖。

南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)趙曙明認(rèn)為，一方面是因?yàn)榭鐕?guó)公司的生產(chǎn)成本下降了，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把他們的生產(chǎn)制造基地、研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，生產(chǎn)成本降低，價(jià)格也就有了更多下調(diào)的空間；另一方面則是全球化趨勢(shì)使得中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了，越來(lái)越多的跨國(guó)公司的產(chǎn)品涌入中國(guó)，加之中國(guó)本土企業(yè)的成長(zhǎng)與崛起，加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此在競(jìng)爭(zhēng)中，一些跨國(guó)公司調(diào)整原來(lái)過(guò)高的產(chǎn)品價(jià)格，也是出于競(jìng)爭(zhēng)的需要。

中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)捐贈(zèng)教席教授柏唯良認(rèn)為，通過(guò)降價(jià)，跨國(guó)公司阻擋了新的進(jìn)入者，搶到了市場(chǎng)份額。幾年之后，當(dāng)客戶對(duì)品牌變得更加忠誠(chéng)，對(duì)價(jià)格就有些不敏感時(shí)，公司就可以將價(jià)格恢復(fù)到合理的水平：價(jià)格高到使得投資有合理的回報(bào)，低到能將新的競(jìng)爭(zhēng)者趕出市場(chǎng)。

技術(shù)與品牌，跨國(guó)公司持久的競(jìng)爭(zhēng)力

以手機(jī)市場(chǎng)為例，跨國(guó)公司顯示出了在技術(shù)與品牌方面的持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)2004年春季新生代市場(chǎng)調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌號(hào)召力的本土手機(jī)品牌，在渠道策略被國(guó)外品牌模仿后，市場(chǎng)份額以它們上升的速度迅速下降。諾基亞、摩托羅拉、三星三足鼎立的局面已經(jīng)形成，而且以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了在教育水平、收入水平方面的高端群體，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的低端化傾向越來(lái)越明顯。

速度變革，讓大魚(yú)游得更快

一些國(guó)際企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和決策流程，把組織扁平化，縮短決策程序，使決策層更準(zhǔn)確和快速地把握市場(chǎng)動(dòng)向。比如寶潔就調(diào)整得較好，將決策權(quán)下放，報(bào)告系統(tǒng)簡(jiǎn)化，媒體總監(jiān)或部門經(jīng)理就能說(shuō)了算，決策和反應(yīng)速度快了許多，從而在媒介策略上做到更務(wù)實(shí)和高效。

今年，許多跨國(guó)企業(yè)不約而同地將亞太總部和決策中心移到中國(guó)大陸，也表明了它們加快在中國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)速度的信號(hào)，預(yù)示著它們的速度變革?！爸袊?guó)本土企業(yè)決策過(guò)程相當(dāng)簡(jiǎn)單，往往是老總拍板就行。等到跨國(guó)企業(yè)的總監(jiān)、總裁，甚至全球總裁都換成中國(guó)人，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上將變得與本土企業(yè)一樣靈活?！痹Q表示。

聲音：

“要說(shuō)跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)入導(dǎo)致了本土企業(yè)的弱化或消失是必然趨勢(shì)，我不贊成。溫室里的花兒是永遠(yuǎn)經(jīng)歷不起風(fēng)雨的，老在自己家門口炫耀哪里能長(zhǎng)真本事？有了跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力成長(zhǎng)得會(huì)更快些，雖然短期內(nèi)會(huì)有某些利益性的損害或部分弱勢(shì)群體經(jīng)不起打壓而垮掉，但長(zhǎng)遠(yuǎn)的來(lái)看還是很有必要的，做強(qiáng)是百年大計(jì)不爭(zhēng)朝夕?！?

——網(wǎng)友 陌上煙花

“三年前，國(guó)際品牌占據(jù)牢固的市場(chǎng)地位。隨后，中國(guó)本土品牌進(jìn)入了這一市場(chǎng)。他們比我們更了解市場(chǎng)。他們有一套計(jì)劃。他們做了很充分的調(diào)研。他們改變了所有的規(guī)則。”

——諾基亞高級(jí)副總裁 趙柯林(Colin Giles)

“我們的產(chǎn)品比較單一，但是我們制定了符合中國(guó)國(guó)情的戰(zhàn)略。我們建立了一個(gè)延伸到農(nóng)村的商品網(wǎng)絡(luò)。而外國(guó)廠商則沒(méi)有。我們的低價(jià)使我們能夠吸引到那些沒(méi)錢在大城市購(gòu)買手機(jī)的初次購(gòu)買者?！?/p>

——寧波波導(dǎo)首席財(cái)務(wù)長(zhǎng) 馬思甜

“如果說(shuō)西方企業(yè)是體格龐大的駱駝的話，中國(guó)企業(yè)最多是一只小兔子，我們不能使用管理駱駝的方法管理兔子。駱駝前進(jìn)需要穩(wěn)健，因?yàn)樗墓羌艽?，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨?guó)企業(yè)談營(yíng)銷戰(zhàn)略管理，談市場(chǎng)占有率，談大投入大產(chǎn)出；而兔子需要速度和靈活，所以中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷運(yùn)作應(yīng)更注重策略，應(yīng)該談利潤(rùn)?！?/p>

——路長(zhǎng)全

“它們（本土手機(jī)品牌）的做法并不是長(zhǎng)久之計(jì)，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。我們認(rèn)為，現(xiàn)在在分銷方面，諾基亞的競(jìng)爭(zhēng)力不亞于任何中國(guó)本土司。”

——諾基亞高級(jí)副總裁趙柯林

“本土公司的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)客戶需求把握的準(zhǔn)確性，盡管之前這點(diǎn)可能會(huì)起到?jīng)Q定性作用，而如今，即使本土公司把握得當(dāng)，也還是會(huì)因?yàn)槿狈ψ阋粤钊诵欧膶＜覉F(tuán)隊(duì)，而和一些‘大單失之交臂。近些年來(lái)，對(duì)手越來(lái)越少，但是級(jí)別卻越來(lái)越高?！?/p>

——遠(yuǎn)卓咨詢公司原董事長(zhǎng) 李波

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美林公司細(xì)數(shù)跨國(guó)企業(yè)在華盈虧

2003年6月，《華爾街日?qǐng)?bào)》詳細(xì)引述了美林證券的報(bào)告，并稱，全球新興市場(chǎng)的策略師們對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)盈利行業(yè)的數(shù)量之多感到吃驚，但同時(shí)發(fā)現(xiàn)，盈利空間越來(lái)越小了。雖然對(duì)大多數(shù)公司而言，中國(guó)市場(chǎng)的份額所占比例很小，但是在很多行業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)是最佳選擇，甚至是惟一的希望。

許多跨國(guó)企業(yè)承認(rèn)，中國(guó)本土企業(yè)越來(lái)越精明，中國(guó)市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。在尚有盈利的許多行業(yè)中，毛利率逐漸下降。外國(guó)公司要維持增長(zhǎng)速度，必須涉足中國(guó)更貧困的內(nèi)陸省份，這是一項(xiàng)更加艱巨、成本更高的任務(wù)。

美林的報(bào)告稱，在跨國(guó)公司中，快速增長(zhǎng)的消費(fèi)品行業(yè)前景最燦爛，其成功關(guān)鍵在于規(guī)模效應(yīng)。這方面的榜樣是寶潔、聯(lián)合利華、達(dá)能等，他們營(yíng)銷手段出色，能積極適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，而且有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)。

重型機(jī)械設(shè)備廠也肯定賺錢，因?yàn)樗鼈兠鎸?duì)一個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)，中國(guó)各地政府和國(guó)有企業(yè)都在繼續(xù)加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?？鐕?guó)公司往往傾向于選擇那些技術(shù)含量高、利潤(rùn)率相對(duì)較高的復(fù)雜項(xiàng)目，取得盈利的公司包括通用電氣、西門子和卡特彼勒（Caterpillar）。

中國(guó)的轎車市場(chǎng)蒸蒸日上，但是，增長(zhǎng)不一定帶來(lái)相應(yīng)的利潤(rùn)，大眾汽車就是縮影。

這樣的狀況在手機(jī)制造業(yè)中也能看到?？鐕?guó)企業(yè)靠生產(chǎn)手機(jī)輕松賺錢的時(shí)代過(guò)去了，它們必須和本土品牌在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷手段和價(jià)格上全面競(jìng)爭(zhēng)。

至于家電行業(yè)，中國(guó)企業(yè)一邊保持低價(jià)，推出新產(chǎn)品，一邊提高質(zhì)量?？鐕?guó)公司要想在家電上贏利，只能去內(nèi)陸地區(qū)“墾荒”。而幾乎所有在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)。

美林報(bào)告的結(jié)論是，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大問(wèn)題是，幾乎沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)。外國(guó)啤酒廠通過(guò)和國(guó)內(nèi)廠商合作獲得成功，但軟飲料行業(yè)里，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)則堅(jiān)決抵制合資。經(jīng)驗(yàn)都不適用于“中國(guó)市場(chǎng)”，最多適用于“某些行業(yè)”。