方錫華

跨國(guó)石油公司并購(gòu)的發(fā)展歷程

從第一次世界大戰(zhàn)到1972年，石油公司的并購(gòu)主要體現(xiàn)為以石油“七姊妹”（?？松凸?、殼牌石油公司、英國(guó)石油公司、海灣石油公司、德士古石油公司、飛馬石油公司和加州美孚石油公司）為主的西方石油公司在國(guó)家政治、 軍事力量的支持下對(duì)發(fā)展中國(guó)家油田開(kāi)采權(quán)的掠奪，逐步建立起一個(gè)長(zhǎng)期統(tǒng)治世界的石油壟斷體系。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著國(guó)際直接投資管制和行業(yè)限制的放松，外國(guó)控股最高比例的提高，跨國(guó)并購(gòu)變得簡(jiǎn)便易行。同時(shí)，金融市場(chǎng)的自由化，為跨國(guó)公司開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)提供了各種各樣靈活的融資渠道。正是在這種背景下，跨國(guó)石油公司掀起了以強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)為重要特征的并購(gòu)浪潮， 其跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模之大，范圍之廣，資本之巨，都是前所未有的。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，石油業(yè)內(nèi)從老牌的?？松?、英國(guó)石油等石油巨頭，到一些大中型的一體化石油公司、獨(dú)立公司乃至石油技術(shù)服務(wù)公司，都紛紛通過(guò)并購(gòu)手段來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力促使中型石油公司也加入到并購(gòu)浪潮中來(lái)。由大型石油公司為主角轉(zhuǎn)向中型石油公司為主角的合并，成為2001年世界石油公司的并購(gòu)案的新特點(diǎn)。菲利普斯石油公司和大陸石油公司以股權(quán)交易方式進(jìn)行的合并案例使其成為繼?？松梨诤脱┓瘕埖率抗胖蟮拿绹?guó)第三大石油公司。

2005年8月，中國(guó)海洋石油有限公司因?yàn)槊绹?guó)政府干預(yù)等原因被迫退出收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司競(jìng)爭(zhēng)，而美國(guó)的石油巨頭雪佛龍德士古（全球500強(qiáng)第11位）則成功收購(gòu)優(yōu)尼科公司。這一總價(jià)184億美元的現(xiàn)金-股票交易，成為近年來(lái)國(guó)際石油市場(chǎng)最大的并購(gòu)案之一，對(duì)整個(gè)世界石油業(yè)產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)略影響。自2002年科諾科和菲利普斯以152億美元合并后，石油業(yè)并購(gòu)沉寂下來(lái)。這次雪佛龍收購(gòu)優(yōu)尼科，可能帶動(dòng)石油業(yè)新一輪兼并的浪潮。

通過(guò)這一系列合并案，世界石油市場(chǎng)的主角以新的面孔出現(xiàn)在世人面前，“七姊妹”演變?yōu)槲寰揞^(?？松梨凇づ?、BP、雪佛龍德士古、道達(dá)爾菲納埃爾夫)超大型石油公司的力量得到進(jìn)一步加強(qiáng)，其對(duì)石油行業(yè)的全方位控制日益加深，未來(lái)這種局面只會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化。

近期全球范圍內(nèi)石油企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的特點(diǎn)與趨勢(shì)

近期全球范圍內(nèi)石油企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)有不斷加劇之勢(shì)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，各類(lèi)石油企業(yè)廣泛參與，形式靈活多樣。大公司從自身的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，選擇截然不同的并購(gòu)策略，或者實(shí)施縱向一體化經(jīng)營(yíng)，或者收縮經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)；中型一體化公司面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，并購(gòu)以剝離上下游資產(chǎn)、加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)、提高專(zhuān)業(yè)化水平為主；為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和擴(kuò)大服務(wù)范圍，油田服務(wù)公司也廣泛地參與并購(gòu)。

全球石油企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)與其發(fā)展戰(zhàn)略相一致。因?yàn)?，只有并?gòu)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并購(gòu)戰(zhàn)略才是有效的戰(zhàn)略。在石油行業(yè)中具體的并購(gòu)戰(zhàn)略如下：

橫向并購(gòu)：又稱(chēng)水平并購(gòu)，是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或相近，或生產(chǎn)的產(chǎn)品相同或相近的行業(yè)的并購(gòu)。它是資本在同一領(lǐng)域或同一行業(yè)集中的并購(gòu)。

縱向并購(gòu)：又稱(chēng)垂直并購(gòu)，是生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中互為上下游關(guān)系的公司之間的并購(gòu)。它是與垂直一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略相適應(yīng)的并購(gòu)戰(zhàn)略。

分離：從原來(lái)的業(yè)務(wù)中分離出去部分業(yè)務(wù)，但其股權(quán)仍由原來(lái)的投資者控制。

售賣(mài)：出售非核心業(yè)務(wù)。

合資企業(yè)：兩家或多家公司為實(shí)現(xiàn)某一特定的商業(yè)目標(biāo)依法設(shè)立共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)合企業(yè)。

并購(gòu)能有效提升石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

國(guó)際石油業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司并購(gòu)成為石油公司實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)一體化及進(jìn)入新地區(qū)和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快捷和低風(fēng)險(xiǎn)的主要手段之一。一方面，國(guó)際油價(jià)波動(dòng)頻繁，通過(guò)公司并購(gòu)可以使主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，穩(wěn)定公司現(xiàn)金流；另一方面，通過(guò)并購(gòu)能有效降低經(jīng)營(yíng)管理成本，從而能以更低的成本進(jìn)行油氣勘探開(kāi)發(fā)。以BP公司為例，通過(guò)一系列的合并收購(gòu)，每年節(jié)省成本58億美元；?？松梨诤喜⒑竽旯?jié)省開(kāi)支46億美元，雪佛龍與德士古合并年削減成本20億美元。具體而言，石油企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)如下：

企業(yè)發(fā)展的需要

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有不斷地增加經(jīng)濟(jì)實(shí)力，才能得以生存，才能提高發(fā)展效率。任何一家石油公司都面臨著這樣的難題，即：是通過(guò)自我發(fā)展還是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷擴(kuò)張。由于當(dāng)今市場(chǎng)機(jī)遇稍縱即逝，石油公司又面臨著來(lái)自資源狀況、宏觀政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)作等多方面的風(fēng)險(xiǎn)，單憑石油公司內(nèi)部的自我發(fā)展很難應(yīng)對(duì)如此多的風(fēng)險(xiǎn)，因此，出于發(fā)展的需要，公司并購(gòu)也就成為石油公司進(jìn)入新地區(qū)和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一條快捷和低風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

謀求協(xié)同效應(yīng)

石油公司并購(gòu)后的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，二是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)一般包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指由于生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售規(guī)模等的擴(kuò)大而使平均成本、費(fèi)用等的支出得以有效降低，從而給企業(yè)帶來(lái)額外利益。范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指由于生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等的多樣化而使平均分?jǐn)偟某杀尽①M(fèi)用等的支出得以有效降低，從而給企業(yè)帶來(lái)額外利益。對(duì)于石油公司而言，經(jīng)營(yíng)方面的協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)自于諸如各種資產(chǎn)的優(yōu)化配置和下游產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的完善等。以通過(guò)縱向合并形成的縱向一體化的石油公司為例，經(jīng)營(yíng)方面的協(xié)同效應(yīng)不僅體現(xiàn)在對(duì)油價(jià)波動(dòng)的內(nèi)部消化上，而且還體現(xiàn)在通過(guò)不同的產(chǎn)品和市場(chǎng)組合來(lái)分散市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)后的石油公司通過(guò)出售多余的設(shè)備、減少富余人員、縮減市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用以及生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)降低成本。以勘探公司為例，公司并購(gòu)后隨著設(shè)備利用率的提高，單位生產(chǎn)成本會(huì)相應(yīng)下降；人工和管理成本也相應(yīng)更趨合理，使得綜合成本大幅降低。

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

成功的企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在企業(yè)融資成本降低、經(jīng)濟(jì)效率與效益的提高、財(cái)務(wù)能力的增強(qiáng)、企業(yè)稅賦的負(fù)擔(dān)調(diào)整并形成企業(yè)信息效應(yīng)等，從而影響企業(yè)盈余管理，對(duì)企業(yè)的股票價(jià)格帶來(lái)積極影響，最終增加企業(yè)市值。以融資為例，在資本市場(chǎng)上，投資者認(rèn)為由于公司規(guī)模的擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)范圍的互補(bǔ)，通過(guò)并購(gòu)形成的石油公司能增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。故并購(gòu)能降低融資成本、擴(kuò)展融資渠道和籌措到更多的生產(chǎn)資金。同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)形成的規(guī)模更大的石油公司可以花同樣多的固定費(fèi)用在股票市場(chǎng)上籌措到更多的資金，從而降低固定融資成本。

中國(guó)石油公司的海外并購(gòu)之路

1993年中國(guó)步入原油凈進(jìn)口國(guó)行列，中央明確提出“走出去”的戰(zhàn)略，要求中國(guó)石油企業(yè)必須在海外建立穩(wěn)定可靠的石油生產(chǎn)和供應(yīng)基地。20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界范圍內(nèi)先后興起了五次公司兼并與收購(gòu)的浪潮。正是在這樣的大環(huán)境下，中國(guó)三大石油公司開(kāi)始“走出去”進(jìn)軍海外。

中國(guó)石油天然氣總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中石油) 1993年中標(biāo)秘魯塔拉拉六、七區(qū)塊項(xiàng)目，吹響了中國(guó)石油進(jìn)軍海外市場(chǎng)的號(hào)角。此后，中石油先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)委內(nèi)瑞拉、加拿大、泰國(guó)、巴布亞新幾內(nèi)亞、蘇丹以及哈薩克斯坦等地，使其獲得的海外油產(chǎn)量獲得了穩(wěn)步提升。2002年4月，中石油出資2.16億美元收購(gòu)DevonEnergy公司在印度尼西亞的油氣資產(chǎn)，這是中石油的第一塊海外資產(chǎn)。2004年底，俄羅斯尤科斯公司旗下的尤甘斯克公司被公開(kāi)拍賣(mài)。當(dāng)時(shí)中石油有意參與，后來(lái)中石油被迫退出，主要原因是俄羅斯政府不愿外國(guó)公司分享該國(guó)的能源資源。2005年8月22日，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司通過(guò)其全資公司中油國(guó)際出價(jià)41.8億美元成功收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司。目前，中石油正在執(zhí)行的44個(gè)海外石油投資項(xiàng)目，分布于世界4大洲18個(gè)國(guó)家?；旧闲纬闪?個(gè)海外油氣生產(chǎn)基地，即北非地區(qū)、中亞地區(qū)、南美地區(qū)和亞澳地區(qū)。

中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中石化)是中國(guó)最大的煉化公司，近兩年進(jìn)入到伊朗、也門(mén)、阿爾及利亞、土庫(kù)曼斯坦、尼日利亞、吉爾吉斯坦等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并計(jì)劃在“十五”期間海外投資100億元。2004年3月，中石化集團(tuán)和沙特阿美石油公司及沙特王國(guó)石油部簽署了魯卜哈利盆地B區(qū)塊天然氣風(fēng)險(xiǎn)勘探開(kāi)發(fā)協(xié)議，自我國(guó)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略10年來(lái)第一次正式登陸世界最大的油氣富集區(qū)——沙特阿拉伯。2005年5月，中石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)公司的全資子公司——中加石油公司與加拿大西年科能源公司組成合伙企業(yè)，共同開(kāi)發(fā)位于阿爾伯達(dá)省東北部的北極之光油砂項(xiàng)目。這意味著中石化進(jìn)軍海外油氣市場(chǎng)獲得階段性成果。

我國(guó)第三大石油天然氣集團(tuán)——中國(guó)海洋石油有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中海油）自2001年成功實(shí)施海外上市以來(lái)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)也成為其重要戰(zhàn)略之一。2002年1月出資6億美元收購(gòu)西班牙雷普索爾公司在印尼的五大油田的部分權(quán)益，成為印尼最大的海上石油生產(chǎn)商。2002年10月中海油收購(gòu)澳大利亞西北礁層天然氣項(xiàng)目的上游生產(chǎn)及儲(chǔ)量5.56%的權(quán)益。2003年1月亞洲權(quán)威金融雜志《亞洲貨幣》將中海油2002年的收購(gòu)評(píng)為2002年度“最佳收購(gòu)”。2003年3月，中海油和中石化先后宣布布分別以6.15億美元收購(gòu)英國(guó)天然氣（BG）公司在哈薩克斯坦里海北部項(xiàng)日8.33%的權(quán)益，最終未能如愿。2005年6月，中海油對(duì)美國(guó)的第九大石油公司－優(yōu)尼科(Unocal)提出185億美元的競(jìng)購(gòu)報(bào)價(jià)。中海油此舉主要是增加油氣儲(chǔ)備，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其成為亞洲領(lǐng)先的石油企業(yè)的愿望。雖然最終由于美國(guó)政府的壓力而退出競(jìng)購(gòu)，但這是迄今為止，涉及金額最大的一筆中國(guó)企業(yè)海外競(jìng)購(gòu)。

目前我國(guó)油企同海外油源的合作范圍已擴(kuò)展到中亞俄羅斯、阿塞拜疆、哈薩克斯坦，東南亞印尼、緬甸，中東利比亞、伊朗、阿曼，非洲蘇丹以及澳洲澳大利亞，中南美洲委內(nèi)瑞拉，北美加拿大等地。

可見(jiàn)中國(guó)三大石油公司都己在海外并購(gòu)之路邁出了國(guó)門(mén)，奠定了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，并將海外并購(gòu)納入了自身的戰(zhàn)略步驟中。尤其2005年以來(lái)，為了進(jìn)一步降低國(guó)內(nèi)石油供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)石油資源的不足，中國(guó)三大石油企業(yè)紛紛開(kāi)始加快“走出去”的步伐，進(jìn)軍海外的油氣市場(chǎng)。

為實(shí)現(xiàn)國(guó)家能源戰(zhàn)略必須進(jìn)行海外并購(gòu)

海外并購(gòu)是中國(guó)石油公司實(shí)現(xiàn)國(guó)家能源戰(zhàn)略的重要途徑之一。中國(guó)石油天然氣資源量相對(duì)短缺，人均石油儲(chǔ)量排名世界第41位。我國(guó)對(duì)境外的石油資源，己形成相當(dāng)程度的依賴(lài)關(guān)系。自1993年成為石油凈進(jìn)口國(guó)，2004年原油進(jìn)口量達(dá)到9000萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)2005原油進(jìn)口量達(dá)到1.3億噸，2010年我國(guó)原油需求量約為3.2億噸，凈進(jìn)口量達(dá)到1.26億噸。在此形勢(shì)下，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可避免地要受到國(guó)際石油形勢(shì)變化的影響。由于國(guó)際油價(jià)高漲，2004年我國(guó)多支出了40至80億美元。因此，中國(guó)石油公司進(jìn)行海外油氣資源項(xiàng)目的并購(gòu)活動(dòng)是為國(guó)家爭(zhēng)取長(zhǎng)期、穩(wěn)定的境外油氣供應(yīng)源的重要途徑之一。

海外并購(gòu)是中國(guó)石油公司成為為跨國(guó)公司的必由之路。一個(gè)國(guó)家能否在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)際分工中處于主動(dòng)地位，在國(guó)際舞臺(tái)上擁有發(fā)言權(quán)，關(guān)鍵就取決于有沒(méi)有自己的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán)。為了確保國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能源需求，中國(guó)的石油公司迫切需要加快培育和增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，迅速發(fā)展壯大為跨國(guó)石油公司。 而作為一種直接投資方式——海外油氣勘探業(yè)務(wù)的并購(gòu)是中國(guó)石油公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要手段。

中國(guó)石油企業(yè)實(shí)施國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)注意的問(wèn)題

隨著國(guó)際石油市場(chǎng)風(fēng)云變幻，世界各國(guó)特別是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)石油資源的競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈，中國(guó)油企海外并購(gòu)的道路將不會(huì)是一帆風(fēng)順的。目前三大石油巨頭都已相繼進(jìn)入一系列政治敏感國(guó)家開(kāi)拓業(yè)務(wù)，所面臨的政治干擾和風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)形中增加了其業(yè)務(wù)開(kāi)展的難度和成功率。

實(shí)施海外并購(gòu)要審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)準(zhǔn)方向，靈活應(yīng)對(duì)

在全球范圍內(nèi)選取資源、瞄準(zhǔn)最具潛力的市場(chǎng)，這是中國(guó)石油公司海外并購(gòu)的目標(biāo)。對(duì)外并購(gòu)要堅(jiān)持優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，強(qiáng)化主業(yè)。同時(shí)要細(xì)致深入地研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，充分了解投資當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策和法律法規(guī)，真正做到知己知彼。三大公司在海外并購(gòu)的實(shí)踐中還有很多具體操作的經(jīng)驗(yàn)和技巧需要學(xué)習(xí)和探索，不斷積累以靈活運(yùn)用。

通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和機(jī)制改革提高自身實(shí)力，建立統(tǒng)一、有效的海外石油投資體系

企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式上的轉(zhuǎn)型，必須建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上。美國(guó)社會(huì)反駁中海油并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵理由，是中海油的企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)組織架構(gòu)。他們不認(rèn)為來(lái)自東方的這個(gè)企業(yè)是一個(gè)純粹的商業(yè)企業(yè)：缺乏完善的公司治理結(jié)構(gòu)，接受大量的政府補(bǔ)貼，沒(méi)有強(qiáng)硬的市場(chǎng)財(cái)務(wù)及信貸約束等等。中國(guó)企業(yè)發(fā)展越快，其組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型越必須盡快發(fā)生。除了組織結(jié)構(gòu)之外，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)逐步開(kāi)始理解財(cái)務(wù)透明度和管理透明度的重要性及所帶來(lái)的價(jià)值。但是，這是建立真正受人尊敬的企業(yè)的開(kāi)始階段。在中國(guó)油企紛紛進(jìn)行海外整合并購(gòu)的同時(shí)，管理治理上所暴露出來(lái)的問(wèn)題是不能忽視的。作為國(guó)有企業(yè)的集團(tuán)公司，在沒(méi)有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)監(jiān)管的情況下，海外并購(gòu)的效率有待提高。一方面通過(guò)機(jī)制改革，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，以一套按市場(chǎng)化規(guī)律運(yùn)作的制度構(gòu)架作保障；另一方面是通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)整合等一系列措施提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)中國(guó)有必要將目前三大公司的海外業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，使之以一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)參與全球油氣資源的重組與經(jīng)營(yíng)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，并提升具體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)企業(yè)的選擇要在分析外部投資環(huán)境的基礎(chǔ)上，以中亞和俄羅斯地區(qū)的石油公司為主，適當(dāng)選擇一些發(fā)達(dá)國(guó)家的小型石油公司。

以中亞和俄羅斯地區(qū)的石油公司為主。這些地區(qū)的石油公司擁有的石油儲(chǔ)量較多，開(kāi)采風(fēng)險(xiǎn)較低。同時(shí)，其經(jīng)營(yíng)管理水平和勘探開(kāi)發(fā)的技術(shù)和設(shè)備相對(duì)落后，我國(guó)的設(shè)備和技術(shù)服務(wù)水平在這些地區(qū)有一定的優(yōu)勢(shì)，并且我國(guó)和這些國(guó)家存在著良好的地緣政治關(guān)系。最近，中石油成功收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司就是很好的見(jiàn)證。

適當(dāng)選擇一些發(fā)達(dá)國(guó)家的小型石油公司。在政治敏感國(guó)家收購(gòu)大的石油公司，所面臨的政治干擾和風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，2005年初中海油收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司未果就是很好的反面例子。而發(fā)達(dá)國(guó)家的有些小型石油公司經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)水平也較高，人工成本卻相對(duì)較高。如果兼并這樣的小型石油公司，正好可以發(fā)揮中國(guó)石油公司的人工成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，學(xué)習(xí)和利用其先進(jìn)的管理機(jī)制和技術(shù)，可以帶來(lái)較大幅度的成本節(jié)約，取得經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模效益。

作者為北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生