胡良鵬

2005年10月28日，工行改制工程又跨出了關鍵一步——中國工商銀行股份有限公司成立了。至此，被工行人視為脫胎換骨式的公司制改造向世人揭開了其又一層神秘的面紗?！罢w改制”令此前的諸多猜測和謎團豁然消解。工行由國有銀行整體改制為股份有限公司，沒有存續(xù)公司，股份公司與改制前的中國工商銀行為同一法人實體，將完整承接中國工商銀行(包括海外分行、子銀行以及代表處)的所有業(yè)務、資產(chǎn)、負債、機構和人員，其法律地位不會受到影響。改制后的名稱變更為“中國工商銀行股份有限公司”，簡稱“中國工商銀行”。現(xiàn)有的營業(yè)機構、商號、商標和咨詢服務電話等都保持不變，由中國工商銀行股份有限公司繼續(xù)使用，各項業(yè)務照常進行。工行高管層對選擇整體改制模式的解釋是：工商銀行實施整體改制旨在更為有效地發(fā)揮工商銀行在維護國際金融穩(wěn)定、支持國民經(jīng)濟發(fā)展的重要作用，避免國有企業(yè)拆分上市中的諸多弊端；有利于實現(xiàn)工商銀行品牌資源的最大化和最優(yōu)化，有利于對銀行監(jiān)管的有效實施，能夠更加直接地維護股東利益；有助于最大程度地提升國有控股金融企業(yè)在國際市場環(huán)境下的核心競爭力；未來股份公司的整體上市也更符合工行發(fā)展的長期戰(zhàn)略。看來，工行要執(zhí)意繼續(xù)扮演中國金融業(yè)航母的角色。這的確令那些希望工行分拆改制和上市的人士有一種失落感，但對工行的未來走向，業(yè)界意見不一者起碼可以形成一致的期待——盼望工行在可預期的未來，茁壯成長為全球金融視野里的航母之一。

新成立的工商銀行股份有限公司仍保持國家控股。目前的股份結構在本質上仍呈現(xiàn)為國家全資持股。兩家代理持股機構分別是中央?yún)R金投資有限責任公司和財政部。兩家機構也自然扮演著發(fā)起人的角色。兩機構所出資本金的性質相同，都是工商銀行的實收資本，作為工行的注冊資本。目前本質上的國家全資持股當然也沒有妨礙其參照國際慣例，以“三會分設、三權分開、有效制約、協(xié)調發(fā)展”為宗旨，組建高層架構。其中，最大亮點恐怕要數(shù)其獨立董事的設置了——梁錦松、約翰·桑頓(JONHTHORNTON)、錢穎一三位獨董的名字均不由得讓人生出不小的想像空間。

與中行建行不一樣的是，工行的董事長與行長分別由原行長姜建清和原副行長楊凱生擔任，這說明工行的管理層基本穩(wěn)定。請執(zhí)著于股份多元化的人士不要急著失望，工行人的股權結構多元化的大門還開著。工行人正等著那些門當戶對的戰(zhàn)略投資者加盟。對這一點，工行高管層的決心和思路是清晰的：引進合格的境外戰(zhàn)略投資者，是國有商業(yè)銀行股份制改革的重要內容之一。但引進什么樣的戰(zhàn)略投資者，采取何種合作方式，當然得根據(jù)每個銀行的具體情況而定。就工行而言，引進的戰(zhàn)略投資伙伴應當在管理機制、管理技術、市場營銷等方面能夠給工行注入一些新的因素，工行重視戰(zhàn)略合作伙伴的知名度及其經(jīng)驗，更重視對工商銀行未來的公司治理以及經(jīng)營管理能做什么樣的貢獻。

事實上，近一年來，工行對于自身的發(fā)展戰(zhàn)略及境外投資者的類型與意圖進行了大量的分析與研究，制定了選擇戰(zhàn)略投資者的具體標準：一是國際一流的金融集團，與工商銀行“門當戶對”，有雄厚的實力與國際知名度；二是符合工商銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略，與工商銀行形成戰(zhàn)略上的優(yōu)勢互補；三是有助于提升工商銀行公司治理水平；四是有利于工商銀行的業(yè)務發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)理論和實踐早已表明，引進戰(zhàn)略投資伙伴尤其是境外戰(zhàn)略投資伙伴，一方面可以改善銀行的股權結構，為形成良好的董事會和股東大會運作機制打下重要的基礎；另一方面，從戰(zhàn)略意義上說，戰(zhàn)略投資者不僅可以增強資本實力，改善資本結構，還可以提供國際先進的管理經(jīng)驗、技術和方法，促進工行管理模式和經(jīng)營理念與國際先進銀行接軌，優(yōu)化公司治理機制。

工行人正走在引進戰(zhàn)略投資者的路上，讓我們翹首以待!

當然，我們等待的遠不止于此，工行人所要做的也遠不止于此。股改是一項大的系統(tǒng)工程，有很多需要做的工作。單就一些重點環(huán)節(jié)的工作而言，工行人就列出了多達十七大項的清單。其中，到目前為止已完成的有信貸資產(chǎn)12級分類、非信貸資產(chǎn)表外資產(chǎn)5級分類；新的績效評價辦法，以及分部門分產(chǎn)品核算體系的完善；財務會計制度轉換和全面風險撥備管理政策建議的制度設計；公司治理結構設計和發(fā)展戰(zhàn)略設計也已基本完成，組織結構和業(yè)務流程改造方案和信息科技建設規(guī)劃已完成初稿；財務集中和資金集中改革正在試點中。其他的如資本金管理及經(jīng)濟資本配置方案、利率風險管理框架設計、內部控制體系建設、信息披露制度建設、內部評級法工程、人事激勵機制改革方案均正在進行中。

在一系列方方面面的工作中，工行人感觸最深，也認為最關鍵的是人的問題。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，關鍵是看人員素質與改革發(fā)展的態(tài)勢是否相適應。人的問題不解決，就會用一種錯誤的指導思想去經(jīng)營銀行，發(fā)展越快，走得越遠，偏差越大。工商銀行的最后成功實際上就是靠人的素質，靠嚴格和科學的管理。也許，正是基于此種認識，工行較早開始了機構重組和人員調整工作，自1997年以來，工行就開始逐步調整、優(yōu)化機構網(wǎng)點。截至2004年底，工行已撤并機構近2萬個，員工總人數(shù)縮減到37．6萬人。整個過程的推進還是比較穩(wěn)健的。

至于目前所存在的問題，按照其人力資源部的老總的說法就是人員結構仍不合理：一是業(yè)務一線與中后臺員工隊伍的比例不盡合理，更多的人需要從中后臺走到第一線。二是高素質的業(yè)務人才比例仍然偏低，迫切需要更多的業(yè)務創(chuàng)新人才。

那么，針對人員方面的諸多棘手問題，工行人力資源改革的未來走向是什么?他們的總體目標已經(jīng)明確：一是按照現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理的要求，結合工行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。二是搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責任感。實現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統(tǒng)一。三是建設一支品德良好、業(yè)務精通、作風清正、愛崗敬業(yè)、遵紀守法的員工隊伍。

眾所周知，中國的國有企業(yè)，特別是素有“金飯碗”美譽的國有銀行的人事改革復雜而微妙。但愿工商銀行股份有限公司的掛牌會給此一問題的解決提供新的平臺，催生新的路徑。

不過，豪華氣派的掛牌儀式過后，不少人最急于想知道的還是工行的第三步曲——上市何時上演和在何地上演?對此，工行人所披露出來的信息是：工行正在按照股份制改革和建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的要求統(tǒng)一部署，按照計劃有條不紊地進行著各項工作。本著“進度服從質量”的原則，力爭盡快上市。

對于上市地點的問題，則是根據(jù)工行長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要及未來幾年世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢對全球資本市場的影響和各發(fā)行市場的規(guī)模、環(huán)境等因素，在全球資本市場的范圍內進行考慮。

信息雖然頗具原則性，但除非發(fā)生不可抗力的事件，在公元2006年的某一天，工行人將向全世界揭開謎底。屆時我們當然希望工行在華爾街風光一把。