周　樅

雖然成立僅八年時間，但長沙市商業(yè)銀行取得的成就足以讓業(yè)界矚目：對公業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)始終以年均30％以上的增長率高速發(fā)展；全行資產(chǎn)總額、存款余額和貸款余額分別比成立之初增長了9倍、7倍和6倍。與此同時，長沙市商業(yè)銀行在《銀行家》雜志5月份舉行的城市商業(yè)銀行排名中，無論是資產(chǎn)規(guī)模，存款余額，貸款余額，利潤、資產(chǎn)質(zhì)量都名列中西部商業(yè)銀行之首，綜合實(shí)力在全國120家城市商業(yè)銀行中排名第八。

而同樣在5月，長沙商業(yè)銀行迎來她8周歲的生日。在這希望飛升的燃情五月，在喜迎八周年行慶的歡慶時刻，人們都在激揚(yáng)文字，指點(diǎn)商行的昔日輝煌，憧憬商行的未來勝景。而作為長沙市商業(yè)銀行的當(dāng)家人，董事長、黨委書記張智勇面對記者的祝賀，卻表現(xiàn)出出人意料的謙遜與謹(jǐn)慎：“我們商行經(jīng)過這些年的發(fā)展的確取得了長足進(jìn)步，這一點(diǎn)我們可以概括為‘取得了驕人的業(yè)績，奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)，開創(chuàng)了新的工作局面，但是，在所有關(guān)于商行發(fā)展的概括當(dāng)中，我個人最看中的還是‘追夢八載，初成穩(wěn)健，我覺得這是我們商行這些年取得的最大進(jìn)步”。

定位

“自從2004年末央行周小川行長發(fā)表了關(guān)于金融生態(tài)環(huán)境建設(shè)的重要演講以來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界也開始重視有關(guān)金融生態(tài)問題的理論研究”，張智勇的開場白出其不意，而接下來的解釋更是讓記者耳目一新，“我本人是做實(shí)務(wù)的，對這一理論也缺乏研究，但是我對其中的‘金融生態(tài)鏈這個概念很感興趣，我覺得它對我們城市商業(yè)銀行定位思考有著重要借鑒意義?！?/p>

“在發(fā)達(dá)國家，有機(jī)的金融生態(tài)鏈的形成開始于上個世紀(jì)90年代，那時，銀行業(yè)有兩種發(fā)展趨勢，一種是越來越集中于某一細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展；另一種是銀行間并購與重組的大規(guī)模展開。經(jīng)過這一時期的發(fā)展，美國金融生態(tài)鏈中‘物種十分齊全、合理，有如摩根大通之類的綜合銀行，也有各種類型的產(chǎn)品銀行、渠道銀行等等”?！拔艺J(rèn)為我國銀行業(yè)的發(fā)展也正經(jīng)歷著這一過程，因此，國內(nèi)的銀行業(yè)的發(fā)展在某種程度上就需要借鑒國外銀行業(yè)的定位發(fā)展之路，逐步融入‘金融生態(tài)鏈，在本國的‘金融生態(tài)鏈中考慮自己的合理定位與布局?！?/p>

“目前來說，國內(nèi)的銀行大致包括國有大型商業(yè)銀行、新興股份制商業(yè)銀行、地區(qū)金融機(jī)構(gòu)以及政策性銀行等等，未來，在金融生態(tài)鏈的驅(qū)動下，各家銀行應(yīng)該出現(xiàn)不同的發(fā)展方向和模式，這是我對于我國銀行業(yè)的一個基本判斷，也是我對于城市銀行發(fā)展環(huán)境的一個基本判斷，這也是長沙商業(yè)銀行進(jìn)行定位的基本前提?！?/p>

“未來，四大國有銀行憑借實(shí)力雄厚、規(guī)模巨大，可能將朝著生態(tài)鏈的高端發(fā)展，而我們這些城市商業(yè)銀行、農(nóng)村信用聯(lián)社等區(qū)域銀行則可以借助發(fā)達(dá)的現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)展服務(wù)領(lǐng)域、提升市場競爭力，樹立區(qū)域銀行的優(yōu)勢”，“就好像一個池塘生態(tài)中，既有大魚，也有小魚，還有蝦以及其他生物，這樣才是一個合理、完整的生態(tài)鏈，每一個物種無論大小都有存在位置和價值。”

“總之，對于現(xiàn)在中國的每一家銀行來說，首先要解決的是了解自身，然后找準(zhǔn)自己在生態(tài)鏈布局中的合理定位，只有定位找準(zhǔn)了，方向明確了，才能有針對性地進(jìn)行下一步的改革與建設(shè)的投入”，聽到這里，我才明了長沙商業(yè)銀行的準(zhǔn)確定位原來有著如此深厚的理念支撐，“也就是在此前提下，我們給自己的目標(biāo)定位就是精品型、區(qū)域性的上市銀行”。

務(wù)實(shí)的張智勇知道，理念歸理念，戰(zhàn)略上的定位和實(shí)踐之間有著相當(dāng)?shù)木嚯x，這需要大量扎扎實(shí)實(shí)的工作來填補(bǔ)，調(diào)研就成了必不可少的奠基工作。上任后不久，他就帶領(lǐng)各部室負(fù)責(zé)人深入支行開展多種專題調(diào)查。經(jīng)過仔細(xì)分析，他們發(fā)現(xiàn)，長沙商業(yè)銀行所屬的30家支行發(fā)展良莠不齊，在信貸結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、資產(chǎn)質(zhì)量等方面存在巨大差別，這就決定了商行在進(jìn)行定位時不能搞一刀切，而應(yīng)該結(jié)合實(shí)際區(qū)別對待。

在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，長沙市商業(yè)銀行根據(jù)各支行發(fā)展現(xiàn)狀，在業(yè)務(wù)發(fā)展上重點(diǎn)突出，各施所長，準(zhǔn)確地做出定位選擇：對于那些基礎(chǔ)比較差、質(zhì)量效益不佳、結(jié)構(gòu)問題比較突出、調(diào)整任務(wù)比較艱巨、甚至存在較大潛在風(fēng)險(xiǎn)隱患的支行，實(shí)施“重整轉(zhuǎn)型”——“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、穩(wěn)健發(fā)展”；對于那些資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較好、發(fā)展來勢比較好的支行，實(shí)施“前瞻轉(zhuǎn)型”——“突出特色、加速發(fā)展”，令其成為長沙商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的領(lǐng)軍支行。

對于第一類“重整轉(zhuǎn)型”支行，其主要任務(wù)是化解風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升質(zhì)量。穩(wěn)健發(fā)展是第一位的，速度是第二位的，不能提過高的要求，對轉(zhuǎn)型任務(wù)特別艱巨的，總部甚至還可以在政策上適當(dāng)?shù)亟o予照顧。對于第二類“前瞻轉(zhuǎn)型”支行，要根據(jù)自己的情況，在特色立行上不斷譜寫新篇章，在穩(wěn)健基礎(chǔ)上將特色做好、做實(shí)、做優(yōu)、做強(qiáng)，達(dá)到加速發(fā)展的目的。

“我們進(jìn)行定位并不是簡單劃分類別了事，真正的目標(biāo)是在分類和摸清家底的基礎(chǔ)上尋找自己的特色，特色是市場拓展的拳頭，特色是解決金融服務(wù)與金融產(chǎn)品‘同質(zhì)化問題的‘法寶”，“如果我們的支行不做特色，東一榔頭西一棒子，就很難發(fā)展，更不可能加快發(fā)展。因此，我們提出全行要致力于做‘政務(wù)銀行、‘中小企業(yè)銀行和‘市民銀行三個特色銀行?！?/p>

以“中小企業(yè)銀行”為例，各支行要在全行“四個三”的客戶拓展戰(zhàn)略定位的整體框架下，集中力量探索經(jīng)驗(yàn)，針對2～3個行業(yè)或領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化、精細(xì)化營銷。先以幾家戰(zhàn)略客戶或骨干中小企業(yè)客戶為重點(diǎn)，發(fā)展好“點(diǎn)”上的業(yè)務(wù)；并以此為依托打通上下游關(guān)系，將業(yè)務(wù)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展好“線”上的業(yè)務(wù)；然后再做產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)展好“面”上的業(yè)務(wù)；一氣呵成地做到“連點(diǎn)成線”、“織線成面”，使特色業(yè)務(wù)有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)作支撐，并且能夠迅速得以穩(wěn)健擴(kuò)張、打開局面、形成氣候。

“我們進(jìn)行定位思考的一個重要目標(biāo)就是建立一個合理的、有特色的‘金融生態(tài)鏈，這樣，我們的銀行才有競爭力，才能獲得立體化發(fā)展”，談到這里，張智勇又回到了他進(jìn)行定位思考的邏輯原點(diǎn)——“金融生態(tài)鏈”。

轉(zhuǎn)型

在采訪之前和商行相關(guān)人員有限的接觸中，我了解到長沙商業(yè)銀行現(xiàn)在上上下下都在抓轉(zhuǎn)型，他們把2005年命名為“轉(zhuǎn)型年”。

這是什么一回事?當(dāng)記者提出這個問題時，張智勇馬上接過話題，“是啊!今年年初，商行新一屆董事會和行領(lǐng)導(dǎo)班子通過認(rèn)真總結(jié)、科學(xué)分析、周密籌劃，決定把今年定位為‘轉(zhuǎn)型年，并且制定出了轉(zhuǎn)型的整體部署?！?/p>

“在調(diào)研當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)各支行的經(jīng)營理念和經(jīng)營管理模式和我們整體的戰(zhàn)略定位不相適應(yīng)，存在嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，這些問題如果不能得到及時解決將會后患無窮”，居安思危也許就是這位“老審計(jì)”的周密和過人之處，“因此，我們所提出的‘轉(zhuǎn)型就是積極穩(wěn)妥地實(shí)現(xiàn)思想觀念上的轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理上的轉(zhuǎn)型，在

經(jīng)營理念上，由追求‘規(guī)模速度發(fā)展向追求‘質(zhì)量效益協(xié)調(diào)發(fā)展的觀念轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營管理模式上，由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。”

要實(shí)施轉(zhuǎn)型，什么是突破口，這是張智勇年初思考得最多的問題。作為一個“老審計(jì)”，他清晰地知道銀行是一個經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，特別是商行前幾年高速增長為長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)筑了較高的平臺，但同時也積累了一定程度的風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此風(fēng)險(xiǎn)管理無疑是“轉(zhuǎn)型年”工作的“突破口”。在風(fēng)險(xiǎn)管理部調(diào)研的過程中，他用三個“不”來形容自己面對這種局面時的感受：指標(biāo)數(shù)據(jù)聽了“不輕松”，做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作“不容易”，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理要“不動搖”。

“其實(shí)，誰都知道風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展是一對辯證的‘矛盾體，不少執(zhí)行層和操作層就是為了片面追求業(yè)務(wù)發(fā)展而犧牲資產(chǎn)質(zhì)量，忽略風(fēng)險(xiǎn)防范”，“老審計(jì)”一針見血地指出了問題的癥結(jié)所在，“但是從長遠(yuǎn)來看，風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展兩者的結(jié)合和統(tǒng)一就在于：必須在資本約束的前提下，確定風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量限額，確保資產(chǎn)整體上的相對穩(wěn)妥安全；并以合適的風(fēng)險(xiǎn)配置策略，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合，協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)都得到有效的資本覆蓋和合理的風(fēng)險(xiǎn)配置，最終確保資產(chǎn)質(zhì)量和效益最優(yōu)。”

“其實(shí)，解決這一矛盾并非無章可循，只要我們根據(jù)自己市場定位和經(jīng)營能力，做特色、做符合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)，就能使這一問題迎刃而解，在具體做法上，我們一：方面要進(jìn)行市場細(xì)分，明確重點(diǎn)發(fā)展或禁止發(fā)展的行業(yè)和客戶，切忌貪多貪大；對現(xiàn)有客戶資源也要重新分析和調(diào)整，明確需要重點(diǎn)支持或逐步退出的行業(yè)和客戶，做到有保有壓。另一方面，要注重客戶的長期培養(yǎng)，要耐得住寂寞，甘愿下苦功夫，要從各個層面、各個渠道強(qiáng)化‘質(zhì)量效益協(xié)調(diào)發(fā)展的意識?！?/p>

在談到這一點(diǎn)時，湖南人特有的幽默又一次得到了發(fā)揮，他給記者打了一個生動而又形象的比喻：這好比釣魚，有多大“行頭”就做多大事，你只有釣鯽魚的工具，卻硬要去釣草魚、青魚，運(yùn)氣好的話，可以釣上來一條兩條，運(yùn)氣不好的話，不僅釣竿會折斷，甚至嚴(yán)重的連“人”也要拉下水。而且，同樣是釣鯽魚，也要注意區(qū)分鯽魚的品種，要釣真正“環(huán)?！倍鵂I養(yǎng)價值高的“土鯽魚”，而不要不加以絲毫識別，什么非洲鯽魚，雜交鯽魚，甚至轉(zhuǎn)基因鯽魚，一律來者不拒，量多質(zhì)不優(yōu)。

有了“突破口”，轉(zhuǎn)型工作的進(jìn)展也就順暢起來，各種制度安排也按部就班地展開了。長沙市商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)層明確提出在“轉(zhuǎn)型”過程中，全行要注意把握三個原則：一是整體推進(jìn)，分類指導(dǎo)；二是突出重點(diǎn)，綜合配套；三是一行一策，注重實(shí)效。所謂“整體推進(jìn)，分類指導(dǎo)”指轉(zhuǎn)型時全行、各個領(lǐng)域、各個層面，方方面面的工作都要協(xié)調(diào)發(fā)展、齊頭并進(jìn)；全行上下，從總部到支行到網(wǎng)點(diǎn)到員工，都要層層推動、層層互動。但轉(zhuǎn)型不是“一刀切”，要根據(jù)支行不同的基礎(chǔ)、不同的結(jié)構(gòu)、不同的質(zhì)量效益情況提出不同的指導(dǎo)意見。所謂“突出重點(diǎn)，綜合配套”指轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)難點(diǎn)在新型支行、在那些結(jié)構(gòu)不優(yōu)或質(zhì)量不佳的支行。對此，總部從人才、費(fèi)用、業(yè)務(wù)、科技、考核等方面對這些支行“轉(zhuǎn)型”提供配套支持。所謂“一行一策，注重實(shí)效”指總部將對于不同的支行，根據(jù)不同的情況確定不同的支持重點(diǎn)和政策?？偛恳蟾髦幸泻玫陌l(fā)展心態(tài)，既不能跟快速發(fā)展的支行盲目攀比，也不要滿足于“中游”水平，要根據(jù)支行實(shí)際情況制訂積極可行的目標(biāo)和措施。

對于這些轉(zhuǎn)型中要注意的基本原則，長沙市商業(yè)銀行有著深刻的體會，那就是在實(shí)施轉(zhuǎn)型的過程中始終堅(jiān)持一條，那就是實(shí)事求是，對于各支行的政策與要求不要求千篇一律，而是區(qū)別對待，根據(jù)自身?xiàng)l件和轉(zhuǎn)型任務(wù)的不同而有所區(qū)別。

對于第一種類型支行，總部要求他們通過“轉(zhuǎn)型”優(yōu)化結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“穩(wěn)健發(fā)展”。主要任務(wù)是化解風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提升質(zhì)量。穩(wěn)健發(fā)展是第一位的，速度是第二位的，不能提過高的要求，對轉(zhuǎn)型任務(wù)特別艱巨的，總部甚至還可以在政策上適當(dāng)?shù)亟o予照顧，給這些正處于“爬坡”過程中的支行一定的喘息、緩和的機(jī)會。

對于第二種類型支行，也就是經(jīng)營狀況比較好的支行，總部要求他們在通過轉(zhuǎn)型加速發(fā)展的同時，特別強(qiáng)調(diào)突出特色，要根據(jù)自己的情況，在特色立行上不斷譜寫新篇章，在穩(wěn)健基礎(chǔ)上將特色做好、做實(shí)、做優(yōu)、做強(qiáng)，達(dá)到加速發(fā)展的目的。

對于三個“特色銀行”轉(zhuǎn)型發(fā)展，總部協(xié)助和指導(dǎo)他們就如何拓展基礎(chǔ)性客戶提出系列設(shè)想：重點(diǎn)培育“四個三”，即重點(diǎn)發(fā)展30家戰(zhàn)略客戶、300家骨干中小企業(yè)客戶、3000家基本客戶和30000個高端儲蓄客戶。而且在具體的合作模式上各有不同，對于30家戰(zhàn)略客戶——“合作不包辦”，即在商行力所能及的范圍內(nèi)盡可能地支持，支持力度以商行能夠承受的程度為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以客戶的需求為標(biāo)準(zhǔn)；對于300家骨干中小企業(yè)客戶——“合作無極限”，即全方位、多領(lǐng)域、深層次地開展合作；對于3000家基本客戶——“合作有條件”，即必須滿足商行準(zhǔn)入門檻。

對于“政務(wù)銀行”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，總部從六個方面提出總體要求：一是地方政府的支持應(yīng)定位于促進(jìn)轄內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。二是政務(wù)資源要適度歸集，要求各行要服從總部的協(xié)調(diào)和管理。三是政務(wù)資源要舉全行之力開發(fā)，實(shí)施深度挖掘，要從市級向省、區(qū)縣兩頭延伸。四是政力資源開發(fā)要創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，不能限于單一的代理業(yè)務(wù)和簡單的貸款提供。五是政務(wù)資源的開發(fā)要配套有關(guān)的優(yōu)惠服務(wù)措施，要重視普遍客戶關(guān)系，做有責(zé)任、有情感的銀行，不要做勢利銀行。六是對政務(wù)資源要用科技手段固化，要加強(qiáng)科技對政務(wù)銀行發(fā)展的支撐作用，用科技來孵化資源。

“從我們實(shí)施轉(zhuǎn)型半年來的情況來看，效果是明顯的，我們在推動商行經(jīng)營理念和方式的轉(zhuǎn)變中都取得了一定的成效”，張智勇顯然對于這一階段的成效比較滿意，臉上也露出難得一見的笑容，“在我看來，轉(zhuǎn)型的過程是不斷研究新情況新問題、解決新矛盾、促進(jìn)新發(fā)展的過程，這也是長沙市商業(yè)銀行走向更大發(fā)展的必由之路?！?/p>

發(fā)展

1998年到2005年，長沙市商業(yè)銀行通過三度增資擴(kuò)股，擺脫了股權(quán)過于集中的弊端，為法人治理結(jié)構(gòu)的完善奠定了基礎(chǔ)。在完善公司治理結(jié)構(gòu)后，長沙市商業(yè)銀行實(shí)施決策層與管理層分開，改變了管理層的任命制，由董事會選聘經(jīng)營管理人員；在確保所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的同時，讓管理層的責(zé)任與權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)與收益、激勵與約束保持一致。機(jī)制的轉(zhuǎn)換，讓董事會能充分發(fā)揮決策、監(jiān)督與稽核作用。該行董事會曾查處了3家支行5起結(jié)算案件和事故，對7家支行發(fā)放的11戶貸款，追究了貸款第一責(zé)任人的責(zé)任，其中有2位支行行長、3位副行長。

但是，在和記者的談話之中。有過海外管理工作經(jīng)驗(yàn)的張智勇也表現(xiàn)出了些許不易覺察的關(guān)于商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的隱憂。

“我國的銀行治理結(jié)構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)的模式之爭從來就沒

有停止過，有人主張英美模式，而有人主張日德模式。從原因來看，各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同、金融體制的差異以及法律制度和歷史文化的差異，使得現(xiàn)實(shí)中各國的公司治理結(jié)構(gòu)存在明顯差異。比如，英、美國家有著非常發(fā)達(dá)的資本市場，可以說股票市場在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中占有舉足輕重的地位，同時眾多小投資者對經(jīng)理層的影響力也比較弱。在這種條件下，英美模式的公司治理更多地依賴于公司外部市場的力量。而日本和德國模式的公司治理則由于企業(yè)資本主要來自于占據(jù)支配地位的銀行和財(cái)團(tuán)，因而更多地依靠債務(wù)約束。”

“因此，構(gòu)建我國國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)，要注意我國經(jīng)濟(jì)條件、法律制度、文化傳統(tǒng)等方面的差異可能對公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)影響，注意形式上的差別化而不拘泥于某種模式，不能全盤西化，而要從我國現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)條件和法律制度出發(fā)來構(gòu)建我國商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。比如說董事會與高層經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系以及其職能和權(quán)限的劃分，我們就很難按照西方的公司治理模式劃分出明確的界限來，這里面可能就蘊(yùn)含著矛盾和沖突。我覺得在處理這些問題時中國的智慧可能更有成效，比如說中國的‘和合文化就強(qiáng)調(diào)入際之間的和諧，因?yàn)楫吘苟麻L和行長之間的目標(biāo)是一致的，只要他們加強(qiáng)溝通、相互信任，沒有什么解決不了的問題?！?/p>

“我們的領(lǐng)導(dǎo)班子是一個團(tuán)結(jié)、和諧的團(tuán)隊(duì)，這也是我們這幾年能夠不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展的關(guān)鍵原因之一”，說到這里，張智勇神色之間透出按捺不住的自豪。

有了良好的公司治理結(jié)構(gòu)，自然為商行的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，但是要想確保商行穩(wěn)定、健康的發(fā)展就必須打造一個好的團(tuán)隊(duì)。而打造一個好的團(tuán)隊(duì)，選好人、用好人是關(guān)鍵。對此張智勇有著深切的認(rèn)識，上任之后，他確立“以人為本”的基本宗旨，深化干部人事制度改革；建立了充滿生機(jī)活力的干部人事制度；創(chuàng)造了公開、公平、競爭的環(huán)境：建立了發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、吸引人才的良性機(jī)制。在短短不到一年時間內(nèi)，就有19位精明能干的能人走上了中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，全盤激活了商行人力資源潛能，為商行的發(fā)展補(bǔ)充了新鮮的血液。

“現(xiàn)在工作比以前更忙了，工作壓力也比以前更大了，比以前更累了，但是現(xiàn)在的定位更明確了，心情自然比以前更好了，干勁也更足了”，這是一位支行行長私下對記者說出的心聲。

“我們的人才觀念并不是只停留在選好人、用好人上，我們的目標(biāo)是構(gòu)建‘人本制勝、‘人本關(guān)懷的人才戰(zhàn)略文化”，對于人才，長沙市商業(yè)銀行的目標(biāo)顯然比記者想象的更為遠(yuǎn)大，“在發(fā)展理念上，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)要依靠優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的員工來獲得持續(xù)發(fā)展，員工能夠伴隨企業(yè)的成長而成長，分享企業(yè)成長的價值與成果，在改革操作上，我們強(qiáng)調(diào)要把改革的力度、發(fā)展的速度和員工可承受的程度統(tǒng)一起來，既注重業(yè)務(wù)發(fā)展、文明建設(shè)，更注重‘人的發(fā)展；在氛圍營造上，我們強(qiáng)調(diào)要以發(fā)展的業(yè)績來鼓舞人，以成長的前景來吸引人，以真誠的關(guān)懷來凝聚人，以安定的保障來激勵人，增強(qiáng)員工向心力與歸屬感?！?/p>

“我們不管是從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略部署，還是從三年發(fā)展規(guī)劃，以及從今年工作安排的角度考慮，對于員工與企業(yè)共同成長的問題，都作了相應(yīng)的安排與部署”，張智勇進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)道。

有了領(lǐng)導(dǎo)的重視和強(qiáng)調(diào)，于是我們在商行上下體會到一種濃厚而獨(dú)特的“人本”文化和制度安排。商行總部統(tǒng)一實(shí)施了“全員職業(yè)生涯規(guī)劃”、人力資源管理與培養(yǎng)的“六大機(jī)制”、“千百十”育才工程，這些都是系統(tǒng)的、有層次、有重點(diǎn)、兼顧全面的人本工程。而各支行和部門則在總部整體規(guī)劃和統(tǒng)一部署下，按照五大序列員工要求，上下聯(lián)動開展職業(yè)培訓(xùn)，打造職業(yè)化員工隊(duì)伍，培養(yǎng)五個“百”字號骨干和七個“十”字號標(biāo)兵，通過骨干、標(biāo)兵的示范、輻射、帶動作用，切實(shí)形成爭先創(chuàng)優(yōu)氛圍，促進(jìn)全員全面提高，釋放“千”字號員工成長效應(yīng)。

“有朝一日，等我們商行以‘人本制勝、千心鑄信的核心理念打造好我們的‘千心團(tuán)隊(duì)，形成‘千心合一奔發(fā)展的大好局面，我們就一定能夠?qū)崿F(xiàn)我們的目標(biāo)定位——成為全國首屈一指的精品上市銀行”，有了人才資本做堅(jiān)強(qiáng)的后盾，憧憬起商行的未來時張智勇自然是豪情萬丈。而通過與長沙商行朝氣蓬勃的團(tuán)隊(duì)的接觸，我也從心底相信這是一次值得期待的憧憬。