中國通用技術(shù)（集團）控股有限責任公司

中國通用技術(shù)集團組建于1998年，是在中國技術(shù)進出口總公司、中國機械進出口(集團)有限公司、中國儀器進出口(集團)公司、中國海外經(jīng)濟合作總公司等數(shù)家原外經(jīng)貿(mào)部直屬企業(yè)基礎(chǔ)上組建的企業(yè)集團。集團組建后，如何使所屬各企業(yè)有機融合成一個整體，真正形成集團整體的競爭力和競爭優(yōu)勢，是集團公司面臨的一個重大課題。集團領(lǐng)導班子經(jīng)過認真研究權(quán)衡，采取了由外圍到核心、分步推進的重組整合策略，在集團組建初期對多元化業(yè)務(wù)進行重組整合的基礎(chǔ)上，于2002年初，按照專業(yè)化分工原則對各二級公司的外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進行了戰(zhàn)略重組，同時在組織結(jié)構(gòu)和管理體制上實行了“扁平化”改革，削減了法人層級，理順了母子公司管理體制，確立了集團內(nèi)部的專業(yè)化經(jīng)營格局和扁平化管理體制，為集團將外經(jīng)貿(mào)主業(yè)做強做大奠定了堅實基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略重組奠定發(fā)展之基

集團組建之初，下屬幾家主要二級公司，作為具有數(shù)十年經(jīng)營歷史的原外經(jīng)貿(mào)總公司，在經(jīng)營領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、管理體制上均自成體系。一方面，經(jīng)營范圍都很廣泛，從外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)到倉儲運輸、廣告展覽、實業(yè)投資無所不包，特別是中技、中機、中儀三家子公司，原來都是技術(shù)和機電外貿(mào)領(lǐng)域的總公司，經(jīng)過多年發(fā)展，經(jīng)營領(lǐng)域更是十分雷同，集團組建后交叉經(jīng)營、內(nèi)部自相競爭現(xiàn)象十分嚴重。另一方面，經(jīng)過多年發(fā)展，這幾家二級公司自身都已演變成多級法人結(jié)構(gòu)，其下均設(shè)有多家自己的二級公司甚至三級、四級機構(gòu)。集團組建前，各公司的這一多級法人體制已經(jīng)暴露出管理容易失控、管理成本過高等弊端；集團組建后，法人層級進一步增加，管理鏈條進一步拉長，上述弊端更加突出。對集團而言，不論是培育所屬企業(yè)各自的專業(yè)優(yōu)勢、增強集團整體競爭能力，還是提高管理效率、控制經(jīng)營風險，都需要對所屬企業(yè)進行有力度的重組、整合。

在重組整合的方式上，我們并沒有采取一刀切和一步到位的方式，而是根據(jù)積極穩(wěn)妥原則和集團的實際情況，采取了由外圍到核心、分步推進的策略。集團組建后至2000年的三年內(nèi)，在重組整合方面主要做了兩項工作：一是堅決清理了各二級公司下屬的所有三級、四級機構(gòu)，將集團總體法人層級控制在三級以內(nèi)；二是對各二級公司均有的廣告展覽、倉儲運輸、物業(yè)管理等多元化業(yè)務(wù)予以剝離，成立了直屬集團的相關(guān)機構(gòu)，使各主要二級公司均專注于外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)的經(jīng)營。經(jīng)過上述兩個步驟的重組整合，基本廓清了“外圍”，為外經(jīng)貿(mào)主業(yè)領(lǐng)域的重組創(chuàng)造了條件。

2001年下半年，集團在羅蘭·貝格國際管理咨詢公司的協(xié)助下，制訂了面向新世紀的發(fā)展戰(zhàn)略：在進一步強化外經(jīng)貿(mào)主業(yè)的同時，把醫(yī)藥、金融作為新的核心業(yè)務(wù)予以培育。為實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，集團組建了醫(yī)藥控股公司、金融事業(yè)本部作為培育新的核心業(yè)務(wù)的主體；同時，經(jīng)過充分研究論證和慎重決策，于2002年3月對外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進行了以實施專業(yè)化經(jīng)營為核心的戰(zhàn)略重組。這次重組的主要內(nèi)容是：按照專業(yè)化分工原則對各二級公司的外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)進行調(diào)整，將各公司原有貿(mào)易業(yè)務(wù)資源，按照同類業(yè)務(wù)向優(yōu)勢單位歸并的原則，組建了13個貿(mào)易專業(yè)板塊，分別分配給9個二級經(jīng)營單位(其中4個是由原來的三級機構(gòu)提升為二級，1個是新組建)經(jīng)營，并對涉及到的經(jīng)營單位進行業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)的重組，以改變各子公司雷同經(jīng)營、重復(fù)投入、專業(yè)優(yōu)勢不突出的狀況；同時在組織結(jié)構(gòu)和管理體制上實行“扁平化”改革，削減法人層級，理順母子公司管理體制，以支撐專業(yè)化經(jīng)營的實施。這一重組是集團組建以來規(guī)模最大、變革最深刻的重組整合。通過戰(zhàn)略重組，確立了集團內(nèi)部的專業(yè)化經(jīng)營格局和扁平化管理體制，為集團將外經(jīng)貿(mào)主業(yè)做強做大、加快發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

推進扁平化改革提高管理效能

結(jié)合專業(yè)化分工，清理、整合集團三級貿(mào)易型機構(gòu)，削減法人層級，減少管理層次，在外經(jīng)貿(mào)主業(yè)領(lǐng)域確立了扁平化的母子公司體制。

集團2002年3月戰(zhàn)略重組的核心內(nèi)容是對外經(jīng)貿(mào)主業(yè)進行專業(yè)化分工調(diào)整，這種調(diào)整要求相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制與之配套，同時也為實施組織結(jié)構(gòu)和管理體制上的扁平化改革提供了契機。在進行這種專業(yè)化分工調(diào)整的同時，集團對戰(zhàn)略重組前各二級公司下屬的百余家貿(mào)易型三級機構(gòu)逐一進行審核，分門別類進行了清理、整合，盡量削減法人層級、減少管理層次。主要包括以下三種情況：

一是各二級公司設(shè)在北京、基本上與母公司在同一地址辦公的三級貿(mào)易公司。戰(zhàn)略重組前它們是各二級公司從事貿(mào)易業(yè)務(wù)的主要單位，二級公司自身主要擔負管理職能，基本上不承擔或只承擔很少一部分經(jīng)營。集團成立后，這一體制顯現(xiàn)出管理層級過多、管理成本過高的弊端，而且三級貿(mào)易公司在其過去的運作中也表現(xiàn)出容易發(fā)生違法經(jīng)營事件、容易產(chǎn)生和積累大量呆壞賬等高風險問題，對集團貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展的積極作用和存在的必要性不大?；谝陨锨闆r，集團作出了京內(nèi)三級貿(mào)易公司原則上一律撤銷的決定。經(jīng)過甄別清理，除個別公司因特定經(jīng)營資質(zhì)和經(jīng)營特色等原因予以保留外，共撤銷了三級公司32家，其業(yè)務(wù)一律由相關(guān)二級公司直接經(jīng)營。撤并京內(nèi)三級公司后，二級公司得以做實，成為經(jīng)營的主體，內(nèi)部一律實行業(yè)務(wù)部制，提高了業(yè)務(wù)開拓能力和經(jīng)營質(zhì)量，降低了管理成本，增強了對業(yè)務(wù)風險的控制能力。

二是各二級公司設(shè)在京外的三級貿(mào)易公司?？紤]到利用當?shù)刭Y源和政策開展業(yè)務(wù)的需要，對它們適當予以保留，但也進行了大幅度撤并，從原來的23家縮減為11家。特別是對于一些經(jīng)營管理混亂、效益不好甚至長期虧損的京外公司，集團指導監(jiān)督相關(guān)二級公司堅決予以清理關(guān)閉。

三是各二級公司設(shè)在境外的三級貿(mào)易機構(gòu)，包括代表處和公司。這些機構(gòu)對于集團開展國際化經(jīng)營、為進出口貿(mào)易提供服務(wù)是必要的，但由于以前分屬各子公司管理，存在地區(qū)布局不合理、在同一地區(qū)機構(gòu)重復(fù)設(shè)置、每一機構(gòu)規(guī)模小、人員配置不強、服務(wù)功能弱等問題。為了給集團的國際化經(jīng)營搭建有力的運作平臺，集團對境外三級機構(gòu)也進行了重組整合，從原來的由各二級公司分別管理的71家整合為直屬集團的8家和仍由子公司管理的17家。

經(jīng)過上述調(diào)整，集團外經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本法人層級縮減為兩級，組織結(jié)構(gòu)和管理體制實現(xiàn)了清晰、精簡、扁平化。

明確母子公司功能定位，強化集團總部的戰(zhàn)略管控與服務(wù)支持功能，加強子公司的專業(yè)化經(jīng)營功能。

戰(zhàn)略重組后，在新的職能配置格局中，集團總部的主要功能是實施全集團的戰(zhàn)略管理、重大事項決策、風險控制和服務(wù)支持，主要負責以下10個方面的職責：

1.負責集團的戰(zhàn)略與規(guī)劃管理。包括建立戰(zhàn)略和規(guī)劃管理制度，對規(guī)劃在全集團的實施進行監(jiān)控，進行新事業(yè)領(lǐng)域的開發(fā)，推動集團戰(zhàn)略發(fā)展等。

2.在人力資源管理方面，負責全集團人力資源發(fā)展規(guī)劃的制訂和組織實施，子公司及總部部門以上領(lǐng)導班子建設(shè)和干部管理，員工集中培訓，薪酬分配政策制訂和實施等。戰(zhàn)略重組后，集團制定了人力資源發(fā)展規(guī)劃，對經(jīng)營和財務(wù)預(yù)算的制訂、監(jiān)控及考核，保障了集團經(jīng)營目標的達成。

3.為子公司開展專業(yè)化經(jīng)營提供支持和服務(wù)，特別是對重大進出口項目，集團統(tǒng)一調(diào)配資源，促進了業(yè)務(wù)發(fā)展。

4.負責財務(wù)監(jiān)控和資金集中管理。對二級機構(gòu)的財務(wù)負責人實行了全員委派制并定期輪換；統(tǒng)一、完善了集團的各項財務(wù)制度；對集團產(chǎn)權(quán)變動、利潤分配事項統(tǒng)一決策和管理；對集團授信額度、擔保事項進行集中統(tǒng)一管理；對集團資金實行集中管理，并通過金融事業(yè)本部進行統(tǒng)一運作。

5.負責對外投資的決策與投資項目管理。戰(zhàn)略重組后，對實業(yè)項目的投資權(quán)統(tǒng)一上收集團；建立了嚴格、規(guī)范的投資審批程序，對新投資項目嚴格把關(guān)；將原屬各子公司管理的179個、投資總額17．93億元人民幣的投資企業(yè)和項目全部上收集團集中管理和清理，優(yōu)化了投資結(jié)構(gòu)，提高了資產(chǎn)質(zhì)量和投資回報。

6.集中履行審計監(jiān)督和法律服務(wù)職能，同時負責集團風險管理體系的建立和實施，對強化風險控制、提高經(jīng)營質(zhì)量發(fā)揮了重要保障作用。

7.負責對集團海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)進行管理，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，強化網(wǎng)絡(luò)功能，支持集團外經(jīng)貿(mào)主業(yè)發(fā)展。

8.負責集團的資產(chǎn)管理，制訂清收、預(yù)防欠款的規(guī)章制度和政策措施并組織實施，監(jiān)控、改善集團的資產(chǎn)質(zhì)量。戰(zhàn)略重組后，經(jīng)過集團和子公司兩個層面的共同努力，清欠工作取得很大成效，2002年—2003年集團系統(tǒng)共清回欠款34，764萬元。同時，新欠款的發(fā)生得到有效控制。

9.負責集團的信息化建設(shè)，為實現(xiàn)集團內(nèi)部信息資源共享、提高溝通和決策效率、更好防范風險提供技術(shù)支撐。目前已建成了集團內(nèi)部統(tǒng)一的辦公信息系統(tǒng)和對外宣傳網(wǎng)站，對主要貿(mào)易業(yè)務(wù)流程進行了梳理，正在開發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)上線運行的ERP軟件。

10.為集團系統(tǒng)集中提供部分公共服務(wù)，包括對集團離退休人員實行集中管理和服務(wù)，集中提供某些后勤服務(wù)，節(jié)約了成本，減輕了子公司負擔。

根據(jù)以上職能配置，戰(zhàn)略重組后集團總部設(shè)置了12個部門、2個中心(2003年底進一步調(diào)整為11個部門，并取消了2個中心)，并從各子公司選拔了一批管理干部和人員充實到集團總部，使總部進行集團戰(zhàn)略決策、風險監(jiān)控和為子公司提供服務(wù)的能力大大增強。

戰(zhàn)略重組后，二級公司定位于集團的專業(yè)化經(jīng)營和利潤中心，主要任務(wù)是集中精力從事分工范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營，相應(yīng)地在職能配置上只保留專業(yè)化經(jīng)營所必須的全面預(yù)算管理和效績考評、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、人力資源管理與服務(wù)等職能，職能部門設(shè)置大幅度精簡，大部分公司均只設(shè)立辦公室、財務(wù)部、企業(yè)管理部、人事政工部等四個管理部門；管理人員大幅度減少，2003年與2001年相比，貿(mào)易子公司職能人員兩年共計減少202人。減少的職能人員絕大部分充實到業(yè)務(wù)一線，降低了管理成本，支持了專業(yè)化經(jīng)營的開展。

進行科學的職位薪酬體系設(shè)計，簡化各機構(gòu)內(nèi)部的管理職級，從微觀層面落實扁平化。

2002年集團戰(zhàn)略重組后，雖然法人結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了扁平化，但各級機構(gòu)內(nèi)部的管理層級仍顯過多。為改變這一狀況，集團從總部部門做起，在咨詢專家的協(xié)助下，推進了以做實副職、簡化管理職級為重要內(nèi)容的職位和薪酬體系改革，總部部門副職承擔其分管的二級部門經(jīng)理的職責，相應(yīng)的二級部門經(jīng)理承擔專員職責，同時取消了二級部門副經(jīng)理的設(shè)置。通過這一改革，集團總部部門內(nèi)的管理層級縮減為兩級，各部門內(nèi)的二級部門數(shù)量由原來的43個縮減為29個，原二級部門副經(jīng)理以上管理人員由87人下降為54人。通過這種微觀的調(diào)整，切實縮短了管理鏈條，并為子公司作出了表率。目前，各子公司以規(guī)范職位責任、精簡職級設(shè)置為重要內(nèi)容的職位和薪酬體系改革也正在積極推進，部分子公司已經(jīng)完成。

實施戰(zhàn)略重組、推進扁平化管理的成效和體會

通用技術(shù)集團經(jīng)過對所屬企業(yè)的有序重組整合，特別是通過2002年的戰(zhàn)略重組及配合實施的扁平化管理措施，收到了以下幾個方面的成效：

一是確立了管理層級清晰簡潔、職能配置合理的母子公司體制，使組成集團的幾家原外經(jīng)貿(mào)總公司真正融合成了一個有機整體，為集團可持續(xù)發(fā)展奠定了體制基礎(chǔ)。

二是保障了集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。專業(yè)化經(jīng)營和扁平化管理體制的確立，使集團總部得以專注于集團的戰(zhàn)略發(fā)展，推進了醫(yī)藥、金融等新事業(yè)的開發(fā)，為集團加快發(fā)展開辟了新的增長點。

三是通過戰(zhàn)略重組確立了外經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營格局，推進了外經(jīng)貿(mào)主業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。專業(yè)化分工改變了各二級公司原來業(yè)務(wù)經(jīng)營雷同、專業(yè)化特點不突出、競爭優(yōu)勢不強的狀況，各子公司通過強化專業(yè)化經(jīng)營，都逐步形成了自己的經(jīng)營特色，并根據(jù)經(jīng)營領(lǐng)域的特點積極推進經(jīng)營模式向項目管理商和供應(yīng)鏈管理商的轉(zhuǎn)型，使所在領(lǐng)域的核心競爭能力和競爭優(yōu)勢進一步增強。集團外經(jīng)貿(mào)主業(yè)在外部經(jīng)營環(huán)境困難的情況下，仍保持了平穩(wěn)發(fā)展，特別是在重大技術(shù)裝備引進、出口和工程承包領(lǐng)域，獲取和實施了一批重大項目，更好地發(fā)揮了“國家隊”的作用。

四是通過做實二級公司，撤并、整合三級貿(mào)易機構(gòu)，使集團對經(jīng)營風險的控制能力得到強化。

五是增強了對子公司的服務(wù)支持，提高了管理效率，降低了管理成本。集團總部通過集中獲取和配置資源，在業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源開發(fā)、金融支持、法律支持、后勤支持等方面對子公司提供了更加強有力的服務(wù)；通過開展服務(wù)承諾、轉(zhuǎn)變工作作風，總部的工作質(zhì)量和服務(wù)水平進一步提高。同時，由于精簡了管理機構(gòu)和人員，在一定程度上降低了管理成本。

在近年來實施戰(zhàn)略重組、推進扁平化管理的過程中，我們有以下幾點體會：

要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來選擇合適的管理模式。管理模式的選擇是一個全局性問題，必須從戰(zhàn)略的高度來考慮，尤其是要從它與業(yè)務(wù)發(fā)展的聯(lián)系來考慮。管理模式的設(shè)計，要符合本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求；反過來，以強化主業(yè)、增強競爭力為目標的業(yè)務(wù)重組，往往也需要管理模式的變革予以支撐。就我集團而言，就是在總體發(fā)展戰(zhàn)略確定后，為配合專業(yè)化經(jīng)營的需要而引入扁平化管理的理念和體制，并以這種理念和體制保障專業(yè)化經(jīng)營的實施。

扁平化管理內(nèi)涵豐富，推進扁平化管理是一個系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌考慮和推進。我們深切體會到，縮減了法人層級只是邁出了扁平化管理的第一步，更大量的工作還體現(xiàn)在科學管理措施的具體實施上。這又涉及到母子公司權(quán)責劃分與功能定位、職位體系設(shè)計與薪酬機制改革、管理人員素質(zhì)提升等一系列問題，需要統(tǒng)籌考慮，持續(xù)推進。

積極穩(wěn)妥處理好清理、整合下屬企業(yè)中可能發(fā)生的遺留問題。比如，大量撤消三級公司后，要保證這些公司原有的業(yè)務(wù)以及債權(quán)債務(wù)關(guān)系平穩(wěn)轉(zhuǎn)移或以原公司名義順利執(zhí)行、處理完畢，以免給企業(yè)造成損失。

在推進戰(zhàn)略重組和扁平化管理的過程中既要目標明確、態(tài)度堅決，又要考慮現(xiàn)實制約因素，有步驟地推進。實施戰(zhàn)略重組和引進先進的管理模式是保障國有資產(chǎn)保值增值、推進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要，但難免會受到一系列現(xiàn)實因素的制約，如對當期經(jīng)營業(yè)績的影響，來自干部職工傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)文化的阻力，來自既有利益格局的沖突，待、下崗職工的安置與人員分流的困難等，因此，推進改革，必須既堅定不移，又要使改革的力度和速度與群眾和環(huán)境的承受能力相協(xié)調(diào)。就我集團而言，戰(zhàn)略重組和扁平化管理之所以能夠平穩(wěn)推進，主要是因為走了一條由外圍到核心、由結(jié)構(gòu)到功能的循序漸進的路線。

（責任編輯：如波）