石　泉

本土企業(yè)曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不足以應(yīng)對新的競爭環(huán)境，甚至這種優(yōu)勢變成企業(yè)成長的陷阱。

2006年已經(jīng)進(jìn)入歲尾了，新一輪年終的回顧、未來的展望又將開始?？v觀今年吸引眼球的一些事件，有喜有憂，總的來說是憂大于喜。有兩點令人印象深刻。一是潤滑油三巨頭之一的統(tǒng)一、炊具行業(yè)的領(lǐng)頭羊蘇泊爾、化妝品行業(yè)民族品牌最后的希望大寶SOD蜜等，大量知名的本土品牌甚至是行業(yè)領(lǐng)袖被跨國資本收入囊中，還有許多收購在或明或暗的進(jìn)行中。這不僅引起了國人的廣泛關(guān)注，也引起了國家的重視，并迅速出臺了相關(guān)的規(guī)定對跨國資本并購國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行限制。二是大量的行業(yè)增長乏力，拿空調(diào)、手機兩個行業(yè)來說，空調(diào)廠家的漲價風(fēng)潮最后演變?yōu)橐粓鲷[劇，曾經(jīng)占據(jù)半壁江山的國產(chǎn)手機在經(jīng)歷去年的大滑坡之后，今年繼續(xù)下滑，很多曾經(jīng)風(fēng)光無限的企業(yè)被迫退市，剩下的幾個在苦苦支撐，重振雄風(fēng)遙遙無期。我們都知道，政策保護(hù)不會成為企業(yè)成長的持續(xù)動力，埋怨需求的疲軟也于事無補。

競爭環(huán)境的動態(tài)變化

在中國二十多年的市場化進(jìn)程中，一大批本土企業(yè)迅速成長起來，在許多行業(yè)占據(jù)了舉足輕重的位置，一些優(yōu)秀的企業(yè)甚至成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而越來越多的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)并沒有步入一個良性的成長軌道，生存與發(fā)展的壓力依然巨大，并且變得更加的復(fù)雜：曾經(jīng)的成功經(jīng)驗與模式已經(jīng)不能幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的增長，有時反而會使得企業(yè)陷入危機之中；曾經(jīng)的競爭優(yōu)勢漸漸消失，已經(jīng)不足以應(yīng)對新的競爭環(huán)境，甚至這種競爭優(yōu)勢對某些企業(yè)而言已經(jīng)成為企業(yè)成長的陷阱與障礙。越來越多的企業(yè)家開始陷入迷茫之中，不清楚企業(yè)該往何處去。

這一切，都是因為本土企業(yè)所處的競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，這種不可逆轉(zhuǎn)的改變，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。如果無法有效地應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)將無法逃脫被淘汰的命運，事實上，這樣的悲劇正在上演，很多曾經(jīng)很成功的企業(yè)正在迅速的下滑，在以家電為代表的制造業(yè)、以手機行業(yè)為代表的IT行業(yè)、以飲料為代表的快速消費品行業(yè)等行業(yè)，我們都可以看到這樣的現(xiàn)實。

成長模式趨同、競爭能力單一：目前本土的絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了井噴式的快速發(fā)展期，步入前成熟期。成熟期產(chǎn)業(yè)的基本特征是，產(chǎn)品已經(jīng)普及，需求相對穩(wěn)定，行業(yè)的增速平穩(wěn)，利潤率維持在較低的水平。之所以稱之為前成熟期，是因為雖然大多數(shù)行業(yè)的集中度有所提高，但行業(yè)競爭的格局依然是非常的不穩(wěn)定，一遇風(fēng)吹草動(比如原材料價格的波動、跨國企業(yè)策略的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級換代等等)，現(xiàn)有的競爭格局隨時可能被打破，到時，無論是所謂的大企業(yè)也好，還是中小企業(yè)也好，面臨的不僅是持續(xù)發(fā)展的問題，甚至有可能是生存的問題。原因在于本土的成功企業(yè)基本上是伴隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，依靠單一的能力和優(yōu)勢而迅速作大的，換句話說，本土企業(yè)是依靠抓機會獲得高速成長的，成長模式趨同，抗風(fēng)險能力極弱，大而不強、競爭能力單一是他們共同的特征。

本土市場、國際化競爭：事實上，無論本土企業(yè)是否要走出國門，在本土面臨的都是一場國際化的競爭在中國市場化的這二十多年中，在很多的行業(yè)，本土企業(yè)在與跨國公司的競爭中占據(jù)了上風(fēng)，諸如家電制造業(yè)和零售業(yè)、乳業(yè)等，但目前跨國企業(yè)大有卷土重來之勢，一方面，競爭和消費環(huán)境的逐步成熟更利于跨國公司運作，一方面是跨國公司對本土競爭環(huán)境有更為深刻的理解，前二十年對他們而言，不過是一場營銷試驗而已，更為重要的是，跨國公司始終有著資本、技術(shù)、管理方面的優(yōu)勢。跨國公司的反撲，使得本土企業(yè)的生存環(huán)境更為惡劣，對本土企業(yè)提出了更大的挑戰(zhàn)，這一點已經(jīng)在很多行業(yè)顯現(xiàn)出來了，比如在手機行業(yè)，本土企業(yè)一度占據(jù)了60％的市場份額，而現(xiàn)在勉強維持在30％左右。本土企業(yè)原有的在渠道管理、消費者洞察、成本控制等具有本土特色的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，生存空間在日益變得狹小。

同質(zhì)化競爭、成功無法復(fù)制：本土企業(yè)快速成長的路徑與策略，在新的競爭階段已經(jīng)無法延續(xù)，同質(zhì)化競爭是這一階段最為顯著的競爭特點，不僅是產(chǎn)品同質(zhì)化，而且營銷模式、營銷策略、競爭優(yōu)勢等多方面都呈現(xiàn)出同質(zhì)化的特點。同質(zhì)化競爭是大多數(shù)行業(yè)發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的一個階段，在同質(zhì)化競爭階段，如果企業(yè)繼續(xù)延續(xù)以往的成功路徑和策略，便意味要陷入價格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、成本戰(zhàn)的泥潭。

構(gòu)筑動態(tài)競爭力

競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的變化，這意味著競爭的規(guī)則已經(jīng)改變，企業(yè)固守原有的思維模式，已經(jīng)不能應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)重新面臨著生存與持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，迫切需要尋找新的業(yè)務(wù)和增長點，或者獲得新的競爭能力和優(yōu)勢。但是機會已經(jīng)不容易找到，市場的空白點已經(jīng)越來越少了，每個行業(yè)都有強勢的競爭者，唯有從對外尋找機會轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)提升競爭能力，從機會導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向蛻變，系統(tǒng)整合企業(yè)的內(nèi)部資源，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

在新的競爭環(huán)境下，如何構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力一直是近幾年企業(yè)關(guān)注的焦點，圍繞核心競爭力的爭論也紛紛擾擾。中國企業(yè)缺乏核心競爭力的說法一度成為主流，但筆者并不認(rèn)同這種說法，企業(yè)對核心競爭力的定位，是基于對外部客觀環(huán)境。對競爭的要求，是競爭形式、競爭規(guī)則所決定的。從這點上說，中國企業(yè)并非缺乏核心競爭力，在手機、家電、飲料等行業(yè)之所以能夠后來居上，或一度占據(jù)有力的競爭位勢，正是基于制造與營銷等方面的核心能力，尤其是對渠道的掌控能力。我認(rèn)為，造成如今困局的主要原因在于本土企業(yè)核心能力未能競爭市場環(huán)境發(fā)生的變化，或者說，沒有能夠及時調(diào)整核心能力去應(yīng)對競爭環(huán)境的變化。什么是動態(tài)競爭力，我們在這里不作理義上的辨析，但有一點是肯定的，動態(tài)競爭能力的本質(zhì)是關(guān)注競爭環(huán)境的變化并有效應(yīng)對。

識別環(huán)境的變化有兩層含義：一是尊重產(chǎn)業(yè)與企業(yè)發(fā)展的基本客觀規(guī)律，比如一個行業(yè)經(jīng)過快速的發(fā)展一定會進(jìn)入同質(zhì)化競爭的階段，價值鏈上的專業(yè)化分工越來越細(xì)是大勢所趨等等，忽略這些基本的規(guī)律，企業(yè)一定付出極大的代價；二是認(rèn)清消費者需求和價值主張變化的規(guī)律，比如在產(chǎn)品普及期消費者關(guān)注的是價格，在產(chǎn)品升級換代時關(guān)注的焦點是價值。比如在家電行業(yè)，行業(yè)正處升級換代之中，數(shù)字平板電視成為行業(yè)的主流，而占據(jù)主導(dǎo)地位的是跨國品牌。

光能夠看到變化還不夠，動態(tài)能力還表現(xiàn)在企業(yè)在識別環(huán)境變化后，迅速變革原有的競爭能力，重新整合企業(yè)內(nèi)外的資源，構(gòu)建新的競爭能力。環(huán)境的變化是絕對的，并且隨著科技水平的日新月異和消費者購買力的提升，變化的節(jié)奏將會越來越快，因此變革就成為企業(yè)永恒的主題，沒有一勞永逸的成功模式，企業(yè)所能做的只是識別環(huán)境變化中的機遇和威脅，及時構(gòu)建新的競爭能力。

責(zé)編／張誠