案例

中關(guān)村從不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友軟件算是一個(gè)。盡管在用友內(nèi)部，幾乎無(wú)人見(jiàn)過(guò)何經(jīng)華與王文京兩人正面發(fā)生口角。但二人“道不同”是無(wú)法掩藏的：在對(duì)公司是否應(yīng)當(dāng)國(guó)際化、產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)選擇高端路線(xiàn)還是中低端路線(xiàn)兩個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題上，兩人無(wú)法達(dá)成共識(shí)。更根本的不和諧在于，雖然為人溫和開(kāi)明，但王文京和國(guó)內(nèi)不少創(chuàng)業(yè)者一樣，對(duì)控制權(quán)極度看重，也從未真正實(shí)現(xiàn)放權(quán)，這讓何經(jīng)華在公司內(nèi)外始終扮演著首席運(yùn)營(yíng)官和公司內(nèi)最高層銷(xiāo)售員的角色。雖然外界一貫認(rèn)為王與何分工明確，王文京主管戰(zhàn)略和抓產(chǎn)品，何主抓執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)和外界形象。其實(shí)，總裁會(huì)和董事會(huì)的分工，兩年半來(lái)從來(lái)沒(méi)有分清楚過(guò)。沒(méi)有過(guò)白紙黑字的崗位責(zé)任書(shū)，這使習(xí)慣在管理規(guī)范的跨國(guó)公司工作的何十分難受：一個(gè)公司再簡(jiǎn)單，也有三樣基本的因素，人、財(cái)、物，但是何在用人、預(yù)算、費(fèi)用、產(chǎn)品等涉及經(jīng)營(yíng)的層面，都沒(méi)有足夠大的自主權(quán)。

兩人合作的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是用友開(kāi)始高舉國(guó)際化大旗那一刻，2005年2月18日的發(fā)布會(huì)上，用友軟件宣告啟動(dòng)新三年國(guó)際化戰(zhàn)略。王文京寄希望于帶領(lǐng)用友進(jìn)行國(guó)際化的何經(jīng)華，正是公司內(nèi)最反對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的。

由于難以統(tǒng)一意見(jiàn)，后來(lái)用友只能將增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化同時(shí)提出，作為戰(zhàn)略的兩個(gè)層面。

隨著用友逐漸在國(guó)內(nèi)確立管理軟件領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位，王文京認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)走上高端路線(xiàn)。投入4億元研發(fā)資金后，面向大型集團(tuán)用戶(hù)和高成長(zhǎng)性企業(yè)的NC被推上市場(chǎng)。

何經(jīng)華并非不支持公司拓展第二條產(chǎn)品線(xiàn)，但他并不贊成公司將過(guò)多精力投注于NC這款屬于未來(lái)的產(chǎn)品上。當(dāng)時(shí)，NC僅占公司收入中的20％，而面向中小企業(yè)的U8系列軟件則為公司提供70％的收入。作為公司總裁，需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)的何經(jīng)華并不希望看到公司在“大躍進(jìn)”中喪失根基2003年用友利潤(rùn)較前一年減少，一定程度上正源于對(duì)NC研發(fā)和銷(xiāo)售的投入驟增。

如果說(shuō)有什么事最終讓何經(jīng)華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何對(duì)于這種安排相當(dāng)反感，他認(rèn)為這不是提高效益，而是對(duì)某些創(chuàng)業(yè)元老的特殊照顧。

最后，無(wú)奈的何經(jīng)華選擇離開(kāi)。不可否認(rèn)，王文京是他同代人中卓越的代表，一個(gè)溫和重義、國(guó)際化意識(shí)超強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者。何經(jīng)華則是一個(gè)貸真價(jià)實(shí)，高度職業(yè)化的海外經(jīng)理人。他們?yōu)楹稳源蚱撇涣酥袊?guó)式分手的宿命?何經(jīng)華工作的最大掣肘是：他與王文京的合作看似順暢，實(shí)則艱難。王文京不愛(ài)直接發(fā)表意見(jiàn)，但他并非沒(méi)有看法——據(jù)說(shuō)，在何經(jīng)華空降用友后不久，王文京曾與何極盡坦誠(chéng)地長(zhǎng)談過(guò)一番，把用友總裁會(huì)上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了極為通透的分析，但這種交談在何、王共事的兩年半中，也相當(dāng)有限。而在關(guān)鍵決策上，何經(jīng)華更是無(wú)法說(shuō)服王文京。

陳春花教授點(diǎn)評(píng)：

空降經(jīng)理應(yīng)明確職業(yè)經(jīng)理人的崗位職責(zé)

全面、分個(gè)執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略意圖

王文京為什么要請(qǐng)何經(jīng)華來(lái)，目的就是要讓用友軟件能夠真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。他覺(jué)得用友從現(xiàn)在開(kāi)始就必須要走國(guó)際化。何經(jīng)華有國(guó)際化的背景，在這個(gè)行業(yè)里面的國(guó)際大企業(yè)中有十幾年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。王文京請(qǐng)他來(lái)就是要他想辦法提高本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，使用友盡快地走向國(guó)際。

那么何經(jīng)華來(lái)到用友，應(yīng)該做什么呢?就是執(zhí)行用友的國(guó)際化戰(zhàn)略決策。因此何經(jīng)華首要的任務(wù)是如何使用友軟件國(guó)際化。也許何指出的用友存在的諸多弊端是正確的，此企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也確實(shí)不像他所熟知的國(guó)際化大企業(yè)那么強(qiáng)。但是他的職業(yè)定位是職業(yè)經(jīng)理人，要求更多的是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，而不是戰(zhàn)略的制定和決策者。

正確理解企業(yè)決策的關(guān)鍵是做好與企業(yè)家本人的溝通。如果何經(jīng)華能夠積極地與王文京溝通，取得企業(yè)決策者的支持和認(rèn)同，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，也許會(huì)是另一種結(jié)局。

真正了解企業(yè)既有經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化

職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)充分了解企業(yè)的管理機(jī)制與企業(yè)文化。何經(jīng)華在沒(méi)有真正理解用友的企業(yè)文化時(shí)，就開(kāi)始冒然行動(dòng)，不是明智之舉。何經(jīng)華總是就一些本是公司體制上的問(wèn)題而斥責(zé)下屬，例如問(wèn)一個(gè)級(jí)別不高的員工為何不坐飛機(jī)，而坐火車(chē)參加公司重要會(huì)議?因?yàn)楹谓?jīng)華還沒(méi)弄清這個(gè)職位是沒(méi)有資格坐飛機(jī)的，只是依照自己之前的經(jīng)驗(yàn)想當(dāng)然地做出判斷。他的思路是王文京曾經(jīng)許諾給自己權(quán)力，就有資格調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

不了解企業(yè)，“下車(chē)伊始”，就發(fā)議論，提意見(jiàn)，這是空降經(jīng)理人的大忌。不管企業(yè)原有的文化和習(xí)慣是否合理，都要完全地了解和把握，才會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制更加趨于合理。

空降經(jīng)理只有能夠與企業(yè)家做好全面、順暢的溝通，真正理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，利用企業(yè)原有的文化環(huán)境，組建核心管理團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建有效的管理平臺(tái)，才可以稱(chēng)之為合格的職業(yè)經(jīng)理人，才可以長(zhǎng)期、安全地“存活”在企業(yè)中。

利用企業(yè)原有資源構(gòu)建核心管理團(tuán)隊(duì)

空降經(jīng)理還沒(méi)有資格改造企業(yè)，他的任務(wù)是利用原有資源和環(huán)境，使企業(yè)更為高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但是何經(jīng)華沒(méi)有利用好企業(yè)的資源和環(huán)境。他甚至對(duì)企業(yè)決策者王文京能夠起的作用都沒(méi)有充分利用。兩人沒(méi)有達(dá)到順暢、有效地溝通。

作為空降經(jīng)理，不能只想發(fā)展公司業(yè)績(jī)，更重要的是在企業(yè)中構(gòu)建優(yōu)秀的核心管理團(tuán)隊(duì)。有了強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)，公司業(yè)績(jī)自然會(huì)穩(wěn)步提高。只是自己?jiǎn)未颡?dú)斗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，有了穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)作支持，企業(yè)才可以做大、做強(qiáng)。

職業(yè)經(jīng)理人要主動(dòng)與企業(yè)決策者進(jìn)行溝通，取得決策者的信任和支持，才可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略部署作出有效而適時(shí)的調(diào)整。否則，即使更換老板，也不會(huì)發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中應(yīng)有的作用。

職業(yè)經(jīng)理人最好不要在不了解企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃時(shí)，就開(kāi)始質(zhì)疑企業(yè)的整體發(fā)展思路及某些具體的決策、動(dòng)向。最重要的還是扮演好職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)角色。

企業(yè)家要配合空降經(jīng)理完成職業(yè)經(jīng)理人的角色定位

企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人全面溝通企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)的決策者一定要讓職業(yè)經(jīng)理人明確無(wú)誤地理解企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策。要與空降經(jīng)理完成及時(shí)、有效的溝通，空降經(jīng)理才有可能正確地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖。王文京的失誤在于沒(méi)有與何經(jīng)華達(dá)成及時(shí)、有效的溝通，致使何經(jīng)華背離了企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，且逐漸分道揚(yáng)鑣。

幫助職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)建有效的管理平臺(tái)

如果王文京就公司的管理和運(yùn)營(yíng)機(jī)制、企業(yè)文化等存在的問(wèn)題，事先與何經(jīng)華取得了共識(shí)，會(huì)使何經(jīng)華的工作難度減小許多，并能更快建立何職業(yè)經(jīng)理人的威信。

構(gòu)建有效的管理平臺(tái)，并不只是職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)，而是企業(yè)發(fā)展中非常重要的舉措。讓所有員工支持并協(xié)助職業(yè)經(jīng)理人的工作，樹(shù)立空降經(jīng)理的威信，是企業(yè)決策者的首要任務(wù)。

只有企業(yè)原有中高層員工鼎力配合職業(yè)經(jīng)理人的工作，底層員工也盡可能發(fā)揮自己的力量為企業(yè)服務(wù)，才會(huì)出現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的急速增長(zhǎng)。企業(yè)的決策人幫助空降經(jīng)理?yè)崞皆瓉?lái)的舊部，才可能構(gòu)建有效的管理平臺(tái)，使職業(yè)經(jīng)理人有用武之地。