如今，波音的首席執(zhí)行行官詹姆士·麥克納尼因其因其在三大公司的業(yè)績而享譽全球。他是如何做到這一點的呢？“幫助別人，讓他們更優(yōu)秀！”詹姆士·麥克納尼如是說。

要想找到像波音的首席執(zhí)行官詹姆士·麥克納尼這樣一位在商界有口皆碑的領(lǐng)導(dǎo)者可不是件容易的事。在通用公司19年的職業(yè)生涯里，詹姆士·麥克納尼先后主持通用的亞洲業(yè)務(wù)、通用電氣照明部門、通用電氣飛機發(fā)動機部門以及其他部門的工作。由于表現(xiàn)優(yōu)異，在2D00年末尾，他成為繼任杰克·韋爾奇的熱門候選人。在得知他角逐失利后。3H公司立即聘請他擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。在他接任后，3H公司的股價增長34％。2D05年年中，他離開3H公司，出任波音首席執(zhí)行官，自那年開始，波音的股價增加了30％。

現(xiàn)年57歲的麥克納尼，最近在接受采訪時，談及他的父親以及杰克·韋爾奇對他的重要影響，他又是如何幫助他所服務(wù)的企業(yè)獲得增長，以及他緣何如此欽佩喬布斯，等等。

大多數(shù)人在商業(yè)及其它領(lǐng)域上的發(fā)展總是在持續(xù)一段時間后停滯下來，只有一小部分人會持續(xù)下來，并且發(fā)展良好。對于怎樣才能持續(xù)不停的發(fā)展并獲得有益的改善，您是怎樣認(rèn)為的?

首先我比較關(guān)注的是人的成長，包括我自身的成長在內(nèi)，而并非公司的戰(zhàn)略或是產(chǎn)品的成長。之所以關(guān)注人的成長是因為我相信要是這些人參與到公司的成長中來。那就會在方方面面惠及到公司自身的成長。

我總是這樣想——每年，我們都要增長15％。不過，通常這個要由你的能力所決定，它取決于你能否(為您的雇員)來設(shè)定一個計劃，賦予工作應(yīng)有的價值，鼓勵員工好好表現(xiàn)，鞭策他們努力做事。

我比較傾向于考慮他們能否獲得增值。有些人喜歡站在艦橋上指揮船隊在在波濤洶涌中前行，我更愿意將自己看作一個增值發(fā)動機。

根據(jù)你的觀察，為什么有些人能夠不斷進步，而有些人不能?你能夠事先預(yù)期嗎?

不，你無法事先知道這一切。這意味著太多的個人因素——對于變化的開放心態(tài)、對于變化的適應(yīng)能力、工作的刻苦程度、團隊的合作程度。我要做的是開啟人們的心靈，因為很多時候這些都被大多數(shù)人隱藏于內(nèi)心深處。往往員工都身陷在一個官僚政治的環(huán)境當(dāng)中，經(jīng)過頭頭腦腦們的不斷敲打，他們的工作面越來越窄。他們也不再與公司的目標(biāo)產(chǎn)生聯(lián)系，只是成為某些經(jīng)理腦子里一臺機器上的齒輪而已。

您有沒有遇到過一種人，認(rèn)為他們自身能力不足，所以就很輕易地下結(jié)論，認(rèn)為自己不適合去做事情?

這也是我思考比較多的一個問題。最終我的結(jié)論是：你對他人所期望的事必須是立足于他們獨立的個性，文化……在這樣一個起點上，他們才能更好的發(fā)揮作用。

因此我們說，當(dāng)你為自己或者你的伙伴制定計劃的時候，滿懷信心、相互鼓舞、樹立正確的價值觀以及相互交流成果——這些都是最基本。無論是身處偏遠實驗室里的獨立工作者或是在一家大型服務(wù)機構(gòu)管理著上千員工的領(lǐng)導(dǎo)者，這些都是適用的。奉行這個原則能夠讓每個個體的個性、背景都和諧的融為一體。

在去3M公司和波音之前，您曾服務(wù)于三家世界上最著名的管理機構(gòu)——寶潔、麥肯錫以及通用，您會將有沒有嘗試將您的所有經(jīng)驗融會貫通，從而成為一個更加完美的企業(yè)家?

我非常清楚，我非常幸運的能夠在通用公司里成長。在這里，很多人都做的很好。但即便這一切并未發(fā)生，我也會張開懷抱——因為一個人確實需要看得更加長遠。它能夠提高你對不同情況的分析能力，增加你的自信，以及對事態(tài)的領(lǐng)悟能力。

您覺得過去的哪些經(jīng)歷對您現(xiàn)在的發(fā)展發(fā)揮的作用最大?

是作為通用亞洲總裁的時候。在我以外來人的身份來到通用時，杰克·韋爾奇并沒有給我描繪任何藍圖。他只是說，“亞洲是我們最大的機遇，我們還沒有太多動作，你去干吧。”這一點彌足珍貴。另外一點我必須要說的是，在為韋爾奇工作時候，他真的是一個充滿魔力的領(lǐng)導(dǎo)者——既強硬又善于鼓舞人心。在3H公司那段也是個是個很好的經(jīng)歷——這是一個需要恢復(fù)活力的團隊，一次純粹領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的挑戰(zhàn)。

除了韋爾奇，還有哪些人對您的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響?

我非常幸運，能夠擁有一位非常偉大的父親。他是一名教授，同時也是一位商業(yè)領(lǐng)袖(藍十字會藍盾組織的CEO)。他擁有著與韋爾奇一樣的性格特征——無畏于變化，而且熱衷于變化。

我很容易被其他人所感染。譬如像S喬布斯所進行的商業(yè)革新。這就是3M公司的問題所在——盡管公司內(nèi)部存在著許多創(chuàng)新，但是如何將其進行商業(yè)化卻是一個頭疼的問題。這個家伙是我所知道最優(yōu)秀的，我十分欽佩他的這種商業(yè)革新能力。

研究表明那些在各個領(lǐng)域有著出眾表現(xiàn)的人大都在早期的時候接受到了來自父母的鼓勵。

毫無疑問，在我們家，這一切做的很好，很到位。無論在求學(xué)問題上亦或是體育運動方面，他們都對我有著很高的期望。正因為如此，我不再害怕去期許別人很多。對他們有了期盼，會促使他們變的越來越好；倘若沒有，反倒害了他們。

我認(rèn)為世界上最悲哀的事莫過于父母對孩子沒有足夠的期盼。如果父母沒有讓孩子走上一條更艱苦、要求更高，更坎坷的路，那么等到孩子突然長到21歲的時候，他們表現(xiàn)出來的水準(zhǔn)就會低的多。顯然，我的父親標(biāo)準(zhǔn)很高，但如同我妻子所說的，也許是這一切使得我變的成功。盡管當(dāng)時看來有一些冷酷而且急功近利，這或許是個副產(chǎn)品吧。

人們經(jīng)常在體育以及其他領(lǐng)域之間設(shè)定一個分水嶺，您也是十分熱衷于運動的人，那您是怎么看待這樣一個分水嶺的呢?

我的體育項目都是一些團隊的運動項目，像冰球和棒球運動。其實整個團隊的運動配合跟商場上如出一轍。如今這樣講可能會是一件比較土的事情。想成為領(lǐng)導(dǎo)者得靠自己去爭取，誰都不會因為他是教練的兒子就能當(dāng)上場上隊長。這些都是我們已經(jīng)所知道的事情，但是在現(xiàn)今這樣的社會里，經(jīng)常的這樣提醒提醒自己也不是件壞事。一個公司之所以會迷失方向，歸根結(jié)底就在于在領(lǐng)導(dǎo)的迷失。

不斷地敦促自己進步是一件比較困難乃至十分痛苦的事情，奇怪的是，為什么有些人樂此不疲，而有些人卻不能為之呢?您對此有什么看法?

[長時間思考]這是一個相當(dāng)好的問題，我明白。在某些人身上會存在著一些不安定的因素，他們的追求永無止境，譬如韋爾奇。對他們而言，昨天發(fā)生了些什么根本不重要，重要的是今天、明天都會發(fā)生些什么。這就是他們每天所思考的問題。

我不知道這是不是和訓(xùn)練小孩子形成使用洗手間的習(xí)慣一樣。一般要是父母對子女期望高了，子女也就會想方設(shè)法地要求自己，努力獲取成功，不辜負(fù)父母的期望。另外就是他們的成功可以滿足自身的成就感，不斷獲得成功的感覺真的很棒。當(dāng)然，看到身邊的同事，朋友獲取的成功也是十分讓人高興的。

也許你在年輕的時候就有成功的雄心，可惜的是，并非所有年輕人都有這樣的雄心壯志。接下來的問題就在于你要如何讓這些年輕人變的更為上進。這還得回歸到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上去。你得給予他們更多地鼓勵與期許，并要求他們無論是在家里還是在做禮拜的時候，都得保有這樣一份進取之心，并將這種精神帶入到工作當(dāng)中去。

個人因素對整個公司的發(fā)展有什么作用嗎?

是的，當(dāng)今作為領(lǐng)導(dǎo)在管理企業(yè)時，應(yīng)該盡可能的注重管理的靈活性。在市場環(huán)境中，你必須得保有敏銳的洞察力，關(guān)注市場動態(tài)，知道自己的優(yōu)勢和劣勢所在，因為這些在過去十年之內(nèi)都可能發(fā)生變化。如何讓人們能夠熱愛自己的工作，這就是工作定位——這些就是關(guān)鍵所在。如果你能像我們剛才說的那樣打造一個具備個性化的團隊，如何進行制度化呢?這就是波音公司目前在領(lǐng)導(dǎo)力方面遇到的一個挑戰(zhàn)，我相信我們能找到正確的道路。

(編譯，秦穎胡華龍圖／IC)