【摘要】本文從加強企業(yè)內(nèi)部管理為切入點，從協(xié)調(diào)經(jīng)營者與所有者的目標沖突、建立現(xiàn)金流預(yù)警機制、構(gòu)建項目投資、融資決策分析體系等八個方面對防范企業(yè)財務(wù)危機發(fā)生進行了分析探討，以促使企業(yè)管理者加強內(nèi)部管理，避免財務(wù)危機的發(fā)生。
　　
　　財務(wù)危機是指企業(yè)財務(wù)狀況惡化，無力支付到期的債務(wù)或各種費用的現(xiàn)象，其最終將會危及到企業(yè)的生存。引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機的有內(nèi)部原因，也有外部原因。一般情況下，外部原因?qū)ζ髽I(yè)來說雖能預(yù)測，但大多是不可控制的，也是無法回避的；內(nèi)部原因大多是可控因素，管理者可以通過加強企業(yè)內(nèi)部管理來避免陷入財務(wù)困境。
　　
　　一、協(xié)調(diào)經(jīng)營者與所有者的目標沖突
　　從經(jīng)濟學(xué)角度來講，企業(yè)的經(jīng)營目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也就是股東財富最大化。根據(jù)Jensen & Meckling（1976）提出的委托代理理論認為，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，委托人（所有者）和代理人（經(jīng)營者）的目標并不一致，會出現(xiàn)代理人從自己利益出發(fā)損害委托人利益的行為。比如，經(jīng)營者會對在職消費產(chǎn)生過度的追求，從而產(chǎn)生了公司經(jīng)營者的目標與所有者目標的背離。這些差異將表現(xiàn)在企業(yè)決策的各個方面，并最終帶來了各種各樣的問題，其中包括財務(wù)危機的發(fā)生。
　　企業(yè)可以制定有效的激勵措施與約束機制來調(diào)動經(jīng)營者的經(jīng)營積極性和創(chuàng)造性，以減少經(jīng)營者違背所有者意愿的行為，促使經(jīng)營者與所有者目標趨向一致；減少或消除因所有者與經(jīng)營者目標的沖突而引起財務(wù)危機的潛在因素。具體而言，企業(yè)可以采取實行報酬與業(yè)績掛鉤、股份期權(quán)激勵、建立約束機制等措施來達到上述目的。
　　
　　二、建立現(xiàn)金流預(yù)測及預(yù)警機制
　　經(jīng)濟學(xué)中有一個“木桶理論”，即一只木桶最大的裝水量是由最短的木板所決定的。資金不足往往是企業(yè)生存與發(fā)展的瓶頸，一個企業(yè)資金的盈余與不足，可以通過編制預(yù)算確定。全面預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，它可以將企業(yè)供、產(chǎn)、銷和財務(wù)等各部門的工作協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)的人力、物力、財力各方面達到一個較佳的平衡點，避免了財務(wù)資源的浪費。更重要的是，通過預(yù)算使企業(yè)能對未來一定時期內(nèi)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及不足部分的籌措和多余部分的利用有更清醒的認識。
　　企業(yè)現(xiàn)金流的重要性是不言而喻的，盡管企業(yè)賺取利潤和保持現(xiàn)金流量都是企業(yè)追求的目標，但現(xiàn)金流和企業(yè)利潤是完全不同的概念。沒有利潤，企業(yè)照樣能夠維持運轉(zhuǎn)，其困難甚至可以經(jīng)過若干年才反映出來；缺少現(xiàn)金，則不能支付企業(yè)日常的財務(wù)開支和管理費用，難以維系供應(yīng)商的合同關(guān)系，企業(yè)就立即陷入危機，如同一個人沒有血液，很快失去生命一樣。因此，企業(yè)應(yīng)該編制全面預(yù)算，建立現(xiàn)金流預(yù)測及預(yù)警機制來提高對財務(wù)危機的應(yīng)對能力。
　　
　　三、構(gòu)建項目投資、融資決策分析體系
　　每一位企業(yè)家都知道，只有凈現(xiàn)值大于零的項目才能增加企業(yè)的價值，從而提升股東財富，投資決策失誤會使企業(yè)蒙受巨大損失，甚至使企業(yè)陷入財務(wù)困境直至破產(chǎn)倒閉。但是，如果對一個可行項目投資的建設(shè)資金估計不足，則同樣能將企業(yè)逼向絕境。
　　企業(yè)通常會對項目的投資回收和盈利能力進行科學(xué)預(yù)測，卻對項目投資的資金支持估計不足。如上海的正大廣場MALL投資4億美元，結(jié)果中途資金鏈斷裂，開工一年之后就面臨停工，陷入資金困境，造成巨大的浪費。實際上，項目可行性研究與項目建設(shè)資金的支持，兩者必須相輔相成，缺一不可。因此，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的項目投資、融資決策分析體系，一方面論證項目投資的可行性，避免在項目建成后成為企業(yè)的包袱；另一方面，要對項目投資所需的資金額度、資金來源、還款計劃進行系統(tǒng)分析論證，避免因資金鏈斷裂而陷入財務(wù)危機。
　　
　　四、適度負債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)
　　負債籌資具有節(jié)稅、降低成本、提高權(quán)益資本利潤率的杠桿作用，可以讓企業(yè)在不稀釋控制權(quán)的條件下，掌握和支配更多資源。但負債是一把“雙刃劍”，過度負債會使公司的支付能力變得極為脆弱，甚至發(fā)生支付危機，偏高的負債會弱化企業(yè)的支付能力，孕育著財務(wù)危機。在資產(chǎn)報酬率高于債務(wù)資金成本時，過低的負債將使企業(yè)失去財務(wù)杠桿的正作用，一旦信用鏈條上某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，或是實際現(xiàn)金凈流量比預(yù)期凈流量相距較大時，必然出現(xiàn)財務(wù)危機。因此，企業(yè)應(yīng)合理確定自身的負債規(guī)模。
　　債務(wù)資金與自有資金的比例構(gòu)成了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，兩者的組合直接影響到企業(yè)加權(quán)資金成本的高低。根據(jù)財務(wù)估價理論，當企業(yè)加權(quán)資金成本最低時，企業(yè)的價值將達到最大。企業(yè)的資金來源與構(gòu)成是不斷發(fā)生變化的，要實現(xiàn)最佳的資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須實施動態(tài)的資本結(jié)構(gòu)管理，關(guān)注債務(wù)資金和自有資金增減變化對資本結(jié)構(gòu)的影響。
　　
　　五、立足企業(yè)核心業(yè)務(wù)，培育可持續(xù)的現(xiàn)金流量
　　產(chǎn)品的生命周期分為進入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。能為企業(yè)提供充?，F(xiàn)金流的產(chǎn)品往往處于成長期、成熟期兩個階段，產(chǎn)品一旦進入衰退期，其對企業(yè)的現(xiàn)金流貢獻就大打折扣，甚至蠶食企業(yè)其他產(chǎn)品的現(xiàn)金流。
　　為了避免產(chǎn)品進入衰退期而使企業(yè)陷入財務(wù)困境，企業(yè)應(yīng)清醒地認識現(xiàn)有產(chǎn)品所處的階段和未來的市場需求狀況，重視新產(chǎn)品的開發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品的升級換代，不斷培育新產(chǎn)品的現(xiàn)金流，延伸現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)金流，從而增強企業(yè)的抗風險能力。
　　
　　六、建立財務(wù)危機預(yù)警指標體系
　　企業(yè)財務(wù)預(yù)警指標體系的設(shè)計與選擇是企業(yè)財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)的首要環(huán)節(jié)，具體選擇哪幾類指標和選擇哪些指標，一定要符合企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際狀況，不能千篇一律，搞形式主義和教條化。比如，一個賓館的預(yù)警指標可以是“入住率”，該指標的上升或下降的趨勢是賓館經(jīng)理最關(guān)注的；對一個零售店來講，其預(yù)警指標應(yīng)包括“單位面積銷售值”和“單位員工銷售量”。
　　一般來說，市場占有率、客戶流失率、產(chǎn)品毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等可以看作企業(yè)財務(wù)方面的危機預(yù)警指標。為了更加全面地評價企業(yè)未來的財務(wù)狀況，企業(yè)還可以選擇一些非量化的定性指標作為財務(wù)預(yù)警指標體系中的補充元素，例如市場占有率、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、創(chuàng)新能力等等，將定量指標和定性指標相結(jié)合，甚至結(jié)合有經(jīng)驗的分析人員的直覺判斷，才能充分發(fā)揮預(yù)警系統(tǒng)的作用。
　　
　　七、加強流動資金的管理，保證現(xiàn)金流正常周轉(zhuǎn)
　　流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力不足成為企業(yè)陷入財務(wù)危機的直接原因。其中最主要的威脅是應(yīng)收賬款資金回籠不暢。對于企業(yè)而言，應(yīng)收賬款能否順利回籠，意味著企業(yè)產(chǎn)品增值部分能否實現(xiàn)。如果不能回籠，則企業(yè)不僅不能得到盈利部分的現(xiàn)金流，而且還將損失與銷售商品相關(guān)的成本費用的現(xiàn)金。不僅失“利”，而且失“本”，長久以往，企業(yè)自身的現(xiàn)金日益流失，必將陷入財務(wù)困境。
　　資金回籠不暢，勢必造成支付窘迫。企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況，采取有力措施加強流動資金管理，以保證經(jīng)營活動現(xiàn)金流量正常運行。波導(dǎo)在2003年銷售回款高達120億元，波導(dǎo)的總經(jīng)理透露：一是在銷售方面嚴格執(zhí)行先收款后發(fā)貨的政策；二是對國外供應(yīng)商基本上采用45天或60天的信用證付款方式，對國內(nèi)供應(yīng)商采用商業(yè)匯票付款；三是加快庫存的周轉(zhuǎn)速度。通過“早收——先收款后發(fā)貨”和“晚付——商業(yè)匯票結(jié)算方式”，以及“重視存貨——加快庫存周轉(zhuǎn)”，大大地提高了波導(dǎo)的資金使用效率，也減少了財務(wù)危機發(fā)生的可能性。
　　
　　八、避免盲目實施多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略
　　“不要把雞蛋放在一個籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個籃子里，然后看好這個籃子”？顯然，很多企業(yè)更青睞前者。不少企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了分散經(jīng)營風險，擴大公司規(guī)模采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但是，經(jīng)營失敗的案例俯拾皆是，諸如巨人、太陽神、活力28，都是在“把雞蛋放在多個籃子”的時候，陷入困境。從財務(wù)角度來分析其原因就是，擴張的新項目擠占了優(yōu)勢主業(yè)的資金，卻無法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，以至于拖垮優(yōu)勢主業(yè)，造成企業(yè)內(nèi)部資金整體匱乏。這種情況說明，不顧企業(yè)自身的能力，盲目搞多元化經(jīng)營，其結(jié)果使自己的財力枯竭，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。一些原本不錯的企業(yè)走向破產(chǎn)，一些上市公司走向退市，其盲目擴張就是其中一個重要原因。
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