余光卓　康佳麗

[摘 要]在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)并購(gòu)事件越來(lái)越頻繁，隨之而來(lái)并購(gòu)中的問(wèn)題也日益凸現(xiàn)，這引起了管理學(xué)界的極大興趣。人們發(fā)現(xiàn)品牌管理在并購(gòu)中有著特殊地位。針對(duì)并購(gòu)過(guò)程的特殊性，指出了品牌管理的重要性，并從品牌判斷、品牌整合、品牌深化三個(gè)方面探討了品牌管理的途徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu) 品牌管理

在今天的市場(chǎng)大潮中，并購(gòu)早已不是什么新鮮事物了。我們見(jiàn)過(guò)太多企業(yè)的分分合合的鬧?。捍髂防毡捡Y與克萊斯勒合并，索尼與愛(ài)立信戰(zhàn)略合作組成索尼愛(ài)立信。就在最近，也是大事不斷。中海油欲并購(gòu)優(yōu)尼科不成，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，明基收購(gòu)西門(mén)子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。這些都是大手筆，小的并購(gòu)就更是舉不勝舉了。有數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)每三天就有一起大的并購(gòu)案發(fā)生，全年并購(gòu)規(guī)模達(dá)到3.5億美圓。專家總結(jié)美國(guó)經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，而中國(guó)也經(jīng)歷了三次。

讓人為之瘋狂的并購(gòu)到底是什么模樣了？企業(yè)并購(gòu)(M&A)即企業(yè)之間的合并與收購(gòu)的合稱，通過(guò)收購(gòu)與兼并這樣的產(chǎn)權(quán)交易方式，一個(gè)公司取得其他公司一定數(shù)量產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)，以增加自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目的。合并以導(dǎo)致一方或雙方喪失法人資格為特征，收購(gòu)以用產(chǎn)權(quán)交易行為的方式(現(xiàn)金或股權(quán)收購(gòu))取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)為特征。兩者密不可分，在運(yùn)作中它們的聯(lián)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其區(qū)別，所以兩者通常一起使用，統(tǒng)稱“購(gòu)并”或“并購(gòu)”，泛指在市場(chǎng)機(jī)制作用下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

一、并購(gòu)中的品牌

并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易，那毫無(wú)疑問(wèn)品牌也是其中的一部分，而且很多情況下還是其中很重要的一塊。在時(shí)下的交易中，并購(gòu)對(duì)象往往是曾經(jīng)具有一定的影響力，或者有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是由于經(jīng)營(yíng)不善，或者資金問(wèn)題而被并購(gòu)的，這類企業(yè)的有形資產(chǎn)十分有限，并購(gòu)方更看重其無(wú)形資產(chǎn)，品牌無(wú)疑是無(wú)形資產(chǎn)中的主要部分，不管是產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌。

近年歐美各國(guó)并購(gòu)規(guī)模顯示出急劇加速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，但許多合并和收購(gòu)案并不成功，其中一個(gè)表現(xiàn)就是品牌管理失敗。統(tǒng)計(jì)表明70%的合并和收購(gòu)沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)計(jì)的商業(yè)利益，70%失敗的購(gòu)并都發(fā)生在合并后的整合階段。從1996年到1998年底只有17%的跨國(guó)購(gòu)并使得股東收益增加。

在信息社會(huì)，產(chǎn)品的傳播多依賴于品牌的傳播，單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，人們追求個(gè)性、品位、文化，這些也有賴于品牌營(yíng)銷。品牌只有不斷通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)和文化的充實(shí)才能得以延續(xù)、升華，靜止是品牌的大忌。并購(gòu)之后，企業(yè)會(huì)面臨著處理原有品牌和新購(gòu)進(jìn)品牌的問(wèn)題。稍有不慎就可能出現(xiàn)品牌稀釋、相互競(jìng)爭(zhēng)、品牌沖突的情況。直接的后果就是前面的情況，這種例子當(dāng)然是很多的。所以西門(mén)子當(dāng)初在尋找下家時(shí)慎重考慮，選擇了有實(shí)力又有潛力的明基，不惜倒貼錢(qián)出售手機(jī)部門(mén)，其中一個(gè)很重要的考慮就是要維護(hù)西門(mén)子品牌，使之延續(xù)。事與愿違，明基與西門(mén)子手機(jī)的聯(lián)姻在一年之后破產(chǎn)，這對(duì)于品牌的影響可以說(shuō)是致命的，這也正困擾著明基現(xiàn)在的管理者：尷尬的明基西門(mén)子品牌將何去何從？

二、品牌判斷

（一）品牌識(shí)別

品牌識(shí)別是指將此品牌與彼品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)的核心理念、行為和視覺(jué)等方面的差異化特征的有序集合，是透過(guò)消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)者合作者投資者經(jīng)營(yíng)者研究，傳達(dá)出的一種品牌構(gòu)想。（陳云崗．品牌規(guī)劃）這些構(gòu)想表現(xiàn)了品牌未來(lái)是什么以及對(duì)顧客的暗示。這里的識(shí)別系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息傳達(dá)系統(tǒng)，它為品牌發(fā)展提供了方向、意圖、價(jià)值，表明一種獨(dú)特性。對(duì)于一個(gè)并購(gòu)而來(lái)的品牌，就要重新來(lái)認(rèn)識(shí)，從各個(gè)角度來(lái)分析，這是認(rèn)識(shí)品牌的第一步。在重新認(rèn)識(shí)中找出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)品牌以及自身品牌的地方，其次是找出其可識(shí)別性和可見(jiàn)度，以決定與之相適應(yīng)的產(chǎn)品決策。

（二）價(jià)值發(fā)掘

決定產(chǎn)品價(jià)值的有三個(gè)方面：產(chǎn)品擁有的基本價(jià)值、品牌帶來(lái)的信息價(jià)值、周邊價(jià)值?；緝r(jià)值是產(chǎn)品或服務(wù)所具有的滿足消費(fèi)者基本欲求的部分，比如汽車的功能 ?；緝r(jià)值是產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)，沒(méi)有基本價(jià)值，品牌不會(huì)有長(zhǎng)期價(jià)值。信息價(jià)值是廣告、包裝、設(shè)計(jì)等產(chǎn)品附加價(jià)值所帶來(lái)的價(jià)值。當(dāng)產(chǎn)品具有基本價(jià)值時(shí)，信息價(jià)值就是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的關(guān)鍵。周邊價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是指作為消費(fèi)者價(jià)值基準(zhǔn)之一，對(duì)購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)有重要影響的東西。比如價(jià)格穩(wěn)定，環(huán)保需求等等。

企業(yè)并購(gòu)者要力圖在這些方面去發(fā)掘品牌的價(jià)值，如果一個(gè)品牌不具備任何一個(gè)價(jià)值，拋棄是唯一的選擇。

（三）品牌價(jià)值評(píng)估

盡管在并購(gòu)的談判中已經(jīng)充分考慮了品牌的價(jià)值，但那個(gè)價(jià)值是雙方討價(jià)還價(jià)、雙方最后力量均衡的一種結(jié)果。有太多外生因素的影響，其中有彼此妥協(xié)讓步和此消彼長(zhǎng)的因素。因此該評(píng)估常常不能反映品牌真實(shí)價(jià)值，極有可能高估或者低估。真正價(jià)值是對(duì)于并購(gòu)以后的企業(yè)而言的價(jià)值。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，撇開(kāi)力量爭(zhēng)衡的考量，從市場(chǎng)反應(yīng)、歷史經(jīng)營(yíng)狀況、顧客認(rèn)同度、業(yè)界評(píng)價(jià)、現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及未來(lái)的生命力綜合評(píng)估，尤其是基于未來(lái)的價(jià)值考慮。這種評(píng)估對(duì)于正確定位品牌，經(jīng)營(yíng)品牌意義重大。在日本榛澤明浩著的《全維操作》一書(shū)中給出了許多品牌價(jià)值評(píng)估方法： 會(huì)計(jì)式手法和市場(chǎng)手法。

品牌判斷就是要對(duì)并購(gòu)后的品牌準(zhǔn)確定位，避免品牌沖突，出現(xiàn)自相殘殺的情況。確定哪個(gè)品牌適合做什么，不能做什么。

三、過(guò)渡期管理

在企業(yè)并購(gòu)前后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都是過(guò)渡時(shí)期，因?yàn)樵谶@一時(shí)期企業(yè)面臨一種新的情況、新環(huán)境，對(duì)于員工甚至組織而言都需要適應(yīng)的過(guò)程。而且這段時(shí)間不可避免的出現(xiàn)一些問(wèn)題，要盡力做好過(guò)渡時(shí)期的品牌維護(hù)工作。從認(rèn)識(shí)上，被并購(gòu)品牌即將成為自己的一部分資產(chǎn)，要盡快培養(yǎng)一種認(rèn)同感，而不是排它性反應(yīng)。這就要做好產(chǎn)品的服務(wù)，同時(shí)盡量與客戶溝通，維持他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)和信賴。

國(guó)際著名品牌大師奧林斯在最近的一次訪談中建議：“對(duì)于并購(gòu)方的管理層來(lái)說(shuō)，你不能老是指向過(guò)去，你不能老是指向雙方不同的文化，更不能頤指氣使。你最重要的是向員工說(shuō):現(xiàn)在我們是一家公司了，我們應(yīng)該重新開(kāi)始共同創(chuàng)造一個(gè)新的文化，在這種文化里，這個(gè)新公司沒(méi)有特定的國(guó)籍，但卻有著一個(gè)非常強(qiáng)的、特定的身份和識(shí)別系統(tǒng)。”很顯然，我們對(duì)于新并購(gòu)的品牌也要保持一種愛(ài)護(hù)的心態(tài)，要有認(rèn)同感，這樣才能使這個(gè)沖突過(guò)渡期變的盡可能短。

（一）要控制混亂，保持一致，保持承諾。

對(duì)于雙方而言，并購(gòu)勢(shì)必引起原有的組織戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成帶來(lái)一些變化，這種情況下最容易出現(xiàn)管理上的問(wèn)題。比如渠道控制能力減弱；員工穩(wěn)定性變差，工作積極性不高，人心浮動(dòng)，很多出現(xiàn)觀望情緒。相應(yīng)的，對(duì)于事件的處理能力，產(chǎn)品質(zhì)量以及售后服務(wù)水平都有可能下降，這些都可以稱為混亂，它對(duì)品牌的影響是相當(dāng)大的。在最壞的情況下，可能出現(xiàn)員工信仰的瓦解，企業(yè)文化的崩潰，品牌價(jià)值又從何談起了？有人稱這種混亂是企業(yè)并購(gòu)中的痙攣。痙攣也許是無(wú)可避免的，但其程度和持續(xù)時(shí)間卻完全是可以控制的。并購(gòu)企業(yè)要做的就是盡量控制這種混亂，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)一致性，以及對(duì)客戶的承諾。

人員穩(wěn)定是保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)連續(xù)的重要保證，人員穩(wěn)定包括員工的保持和思想的穩(wěn)定。任何一個(gè)并購(gòu)企業(yè)都不是只想花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)空空的建筑和破舊的機(jī)器，他們需要人，只有人特別是優(yōu)秀的人才能使這些固定的東西具有創(chuàng)造價(jià)值的能力。品牌也是一樣，創(chuàng)造這個(gè)品牌的人對(duì)于品牌有更清晰的認(rèn)識(shí)，就像父母了解自己的孩子一樣。因此留住優(yōu)秀的員工，可以大大縮短今后品牌整合的進(jìn)程，而這部分優(yōu)秀的人正是易于流失的對(duì)象。思想的穩(wěn)定，就是要員工保持對(duì)品牌的認(rèn)同，愿意為品牌做貢獻(xiàn)。品牌是需要每一個(gè)人來(lái)建設(shè)的，不是某一個(gè)人吹出來(lái)的。人員穩(wěn)定的另一個(gè)意義就是有利于企業(yè)知識(shí)的傳遞和積累，不至于造成嚴(yán)重的知識(shí)外流。

通過(guò)及時(shí)有效的溝通，正確傳達(dá)并購(gòu)的相關(guān)情況，避免不必要的憂慮。同時(shí)堅(jiān)持對(duì)員工的承諾，使他們認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于新公司同樣重要，而不是把自己當(dāng)作外人。另一種情況也要避免，就是員工對(duì)新公司并不十分尊重，因此產(chǎn)生離心力。所以企業(yè)還要樹(shù)立員工的信心和自豪感，對(duì)新公司保持應(yīng)該有的尊重。聯(lián)想在這方面做的很好，楊元慶在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后的第一天對(duì)中國(guó)員工特別強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞：第一是坦誠(chéng)，第二是尊重，第三是妥協(xié)。他同時(shí)也向所有員工談了這三個(gè)詞。這三個(gè)詞也表明了一種態(tài)度，對(duì)于進(jìn)行交流是十分有利的。

企業(yè)處于內(nèi)部的變革過(guò)程中，高層注意焦點(diǎn)集中于并購(gòu)事項(xiàng)，造成整體工作重心轉(zhuǎn)移，從而無(wú)暇對(duì)渠道進(jìn)行管理，或者管理出現(xiàn)漏洞。相對(duì)組織成員而言，渠道成員與組織有更加松散的關(guān)系，因此他們沒(méi)有積極性來(lái)維護(hù)品牌，而且渠道成員有離開(kāi)的可能，對(duì)于品牌就更無(wú)愛(ài)惜之意，企業(yè)要避免其離心背德，做出投機(jī)行為。為防止此類事件發(fā)生，企業(yè)一方面是要控制，采取一些防范措施。另一方面要與渠道成員協(xié)調(diào)，對(duì)于企業(yè)今后的發(fā)展、渠道的政策導(dǎo)向達(dá)成共識(shí)。這樣既保持渠道通暢，又避免通路混亂對(duì)品牌造成影響。

保持服務(wù)的一貫性。產(chǎn)品的售后服務(wù)是品牌價(jià)值中很重要的一部分，它也是一種質(zhì)量信號(hào)，也不用為使用產(chǎn)品出現(xiàn)的問(wèn)題而束手無(wú)策，樹(shù)立顧客對(duì)于品牌的忠誠(chéng)信賴。完善的售后服務(wù)，就是企業(yè)對(duì)于顧客的承諾，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，也就是對(duì)顧客負(fù)責(zé)任。通過(guò)售后服務(wù)，使企業(yè)也參與到產(chǎn)品的使用中，與顧客建立起共同的體驗(yàn)。在別人難以做到時(shí)候，做到了，做好了，這才是品牌獨(dú)特的地方，品牌價(jià)值更好的提升?？梢哉f(shuō)在過(guò)渡期的付出會(huì)是超值的。

品牌是一種始終如一的承諾，建立是永遠(yuǎn)的，破壞也許也是永遠(yuǎn)的。在這樣的特殊時(shí)刻，品牌的價(jià)值能更好的體現(xiàn)。

（二）品牌整合

并購(gòu)后，企業(yè)面臨處理并購(gòu)來(lái)的品牌和原有的品牌的問(wèn)題。企業(yè)所控制的資源是有限的，有限的資源難以培養(yǎng)出多個(gè)有優(yōu)勢(shì)的品牌。同時(shí)，各品牌間定位可能存在重復(fù)，或者沖突，抑或優(yōu)劣懸殊。整合中很重要的一點(diǎn)是不能忽視了企業(yè)收購(gòu)的初衷，目的到底是什么，據(jù)以有效的處理品牌。現(xiàn)有的思路下，整合有幾個(gè)途徑：使用原品牌，使用并購(gòu)品牌，聯(lián)合品牌。

1．使用原品牌

被收購(gòu)品牌在原市場(chǎng)影響力不強(qiáng)，并且與原品牌定位相同，則可以打造原品牌。例如惠普多年來(lái)收購(gòu)了上百個(gè)牌子，并堅(jiān)持把所有名稱都改為“惠普”以傳達(dá)出整合統(tǒng)一的形象與日益發(fā)展壯大的企業(yè)規(guī)模和實(shí)力水平。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的收購(gòu)者有足夠的市場(chǎng)影響力和優(yōu)秀的品牌，當(dāng)然也不會(huì)輕易放棄原品牌的，有必要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)原來(lái)的品牌。

2．使用被并購(gòu)的品牌

如果所收購(gòu)的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度和良好的品牌形象，并且占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，放棄當(dāng)然是種損失；另外被并購(gòu)品牌所處的細(xì)分市場(chǎng)不同于公司現(xiàn)有品牌時(shí)，那么保留該品牌就是明智的，并進(jìn)一步加強(qiáng)該品牌的市場(chǎng)滲透力。聯(lián)合利華對(duì)“中華牙膏”并購(gòu)后采取的就是這種策略，通過(guò)對(duì)其資金、技術(shù)和管理的支持，成功的使這一老品牌成為中國(guó)牙膏第一品牌。一般而言如果原品牌的受眾認(rèn)知度與購(gòu)買(mǎi)忠誠(chéng)度較高時(shí)，收購(gòu)者總愿意采用這種品牌管理方式。

科爾尼咨詢管理公司從兩個(gè)緯度來(lái)綜合考慮品牌的整合（見(jiàn)下表）。

3．使用聯(lián)合品牌

如果被收購(gòu)的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有了很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度和良好的品牌形象，但與公司現(xiàn)有品牌處于同一細(xì)分市場(chǎng)。那么公司需要做出取舍，并合理的利用。其一可以在產(chǎn)品上依然單獨(dú)使用原品牌，將其長(zhǎng)期定位于公司未來(lái)在當(dāng)?shù)卦摷?xì)分市場(chǎng)的惟一品牌;或者在產(chǎn)品上標(biāo)注被收購(gòu)新品牌和公司原有品牌的聯(lián)合品牌，并逐漸過(guò)渡到單一品牌。例如索尼愛(ài)立信，明基西門(mén)子都是使用這一方式，前者取得了很大的成功，達(dá)到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果，讓人們能產(chǎn)生對(duì)兩者的合理聯(lián)想，而后者從目前的情況來(lái)看，可以說(shuō)是已經(jīng)失敗了。其三可以采用主品牌和子品牌的策略來(lái)使用兩個(gè)品牌。

具體品牌整合的操作過(guò)程是很復(fù)雜的，對(duì)于整合的理念的理解，時(shí)間的把握，傳播方式的運(yùn)用以及具體產(chǎn)品載體的設(shè)計(jì)制造都提出了很高的要求，有待于管理者在實(shí)踐中適時(shí)的調(diào)整。

四、品牌深化

品牌植根于一定環(huán)境中，它是一種經(jīng)營(yíng)的成果。所以當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，由其衍生的品牌也勢(shì)必發(fā)生一些改變。因此要讓品牌真正茁壯成長(zhǎng)，還要從根本入手，打造品牌長(zhǎng)青的基業(yè)。

（一）文化建設(shè)

有人說(shuō)文化是品牌的土壤，每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展歷史與成長(zhǎng)背景，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者們做事的風(fēng)格、個(gè)人的價(jià)值取向不同、經(jīng)營(yíng)理念差異，這就造成購(gòu)并后各品牌間存在文化差異。由于文化觀念一旦形成，短時(shí)間內(nèi)難以改變，管理者很難做的就是融合。每一種文化都有其自身的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)也許就是這種文化的優(yōu)勢(shì)，即便存在強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化，也仍然有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能。管理者要找到企業(yè)核心文化的共通或相近點(diǎn)，通過(guò)引導(dǎo)使它們盡快走向一致的發(fā)展方向，為品牌的發(fā)展提供合適的土壤。如果沒(méi)有這個(gè)土壤，外圍所做的一切努力都是徒勞的。聯(lián)想與IBM的購(gòu)并合作在品牌管理中就遇到了中、美公司在不同環(huán)境中形成的相異的企業(yè)文化氛圍與發(fā)展理念，但他們較好的處理了這些問(wèn)題，柳傳志最后總結(jié)認(rèn)為聯(lián)想的并購(gòu)是成功的，這個(gè)成功源于文化磨合的成功。文化是品牌的精神內(nèi)核，好的文化使品牌韻味十足。

（二）人力資源

這個(gè)人力資源并不是通常所說(shuō)的人力資源管理，像招聘、薪酬、職位、任務(wù)等不是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。這里想說(shuō)的是員工的品牌教育。品牌教育，品牌的傳播不僅僅是對(duì)外，首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷，達(dá)成一種共識(shí)，這就是對(duì)品牌的認(rèn)同，對(duì)品牌內(nèi)涵的理解。需要員工來(lái)共同建設(shè)文化氛圍，來(lái)培育品牌。不懂品牌的人如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌？如果說(shuō)品牌是拳套，那么人力資源就是拳。拳套保護(hù)拳不受直接的硬傷，而拳卻是拳套的力量支撐。

（三）戰(zhàn)略控制能力

只有讓企業(yè)具備較強(qiáng)的實(shí)力，才能做出強(qiáng)勢(shì)的品牌。交易成功并不等于并購(gòu)成功，那只是第一步，能使新公司增值才是并購(gòu)的最終目的。以并購(gòu)為手段的擴(kuò)張，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面變化：企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，解決在成熟行業(yè)并中過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)進(jìn)入在地理上分割的市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)擴(kuò)充了新產(chǎn)品和進(jìn)入了新市場(chǎng)；企業(yè)有了作為研究開(kāi)發(fā)的替代品；企業(yè)通過(guò)創(chuàng)造新行業(yè)來(lái)開(kāi)發(fā)逐漸消失的行業(yè)邊界等。并購(gòu)能帶來(lái)這些變化，企業(yè)要有能力保證這些變化。任何時(shí)候生存都是第一要?jiǎng)?wù)，企業(yè)要很好的把握變化方向，并使新的企業(yè)生存下來(lái)。這種控制變化的能力能確保被并購(gòu)企業(yè)朝著好的方向迅速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的愿景。戰(zhàn)略控制能力還包括包容度是審視，缺乏一定的容納度，并購(gòu)只會(huì)讓企業(yè)消化不良。

五、結(jié)語(yǔ)

在并購(gòu)中管好品牌，說(shuō)起來(lái)是很空洞的一句話，當(dāng)很多管理者正埋頭精打細(xì)算，盤(pán)算著他的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，或許心花怒放，也許心疼不已。但談這些都未嘗太早，當(dāng)品牌發(fā)揮它的威力，損失還是收獲就未可知了。并購(gòu)中的管理者還是要多留神品牌資產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介：余光卓，男，湖北襄樊人，生于1984年，現(xiàn)就讀于華中農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理。