王　群

[摘 要]2005年3月份，家樂福因水土不服，將其在日本的8家店全部賣掉；2006年4月，家樂福將其在韓國的32家店全部易主。而家樂福在中國營業(yè)額2006年突破了250億元人民幣的大關(guān)，遠遠高于世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)?9.3億元人民幣。

[關(guān)鍵詞]家樂福 本土化 戰(zhàn)略

家樂福自從1995年進入中國市場以來，一直表現(xiàn)不凡。據(jù)CTR市場研究日前揭曉的2006年最新結(jié)果顯示，家樂福在全國15個主要城市范圍內(nèi)市場占有率達到4.7%，趕超去年的贏家好又多。其在滲透率方面也表現(xiàn)突出，達到46.2%；家樂福2006年250億元人民幣的經(jīng)營業(yè)績也是居中國外資零售業(yè)的首位，遠遠高于世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)?9.3億元；而且就僅其連鎖店單店銷售額3.2772億元的業(yè)績也是在中國的同一業(yè)態(tài)中最高的，甚至比以倉儲式商場這種以零售經(jīng)營批發(fā)業(yè)務的麥德龍單店的銷售業(yè)績3.1225億元還高。

這充分說明了家樂福公司在中國市場的經(jīng)營管理極具其競爭力，其具有核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下方面：

一、迅速擴張的發(fā)展戰(zhàn)略

“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”是家樂福在中國占領(lǐng)市場時奉為已久的策略準則。就是在這一準則的指導下，家樂福進入中國市場的決心和力度要比其他的世界零售巨頭要早要大。據(jù)統(tǒng)計，從1995年法國家樂福在北京家樂福國展店第一家店開始至2007年1月份，家樂福在中國24個省市自治區(qū)共有折扣店100家，大賣場92家。而與此同時，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)是77家，麥德龍33家，易初蓮花75家， 僅僅從數(shù)量上就可以看出家樂福在中國的擴張的確是略快于其他的零售業(yè)；地區(qū)分布上，在其他的跨國零售企業(yè)還在致力于在中國的大中城市和東部發(fā)達底部擴張的同時，家樂福已于2004年開始了它西征的擴張步伐。

二、集中力量發(fā)展其優(yōu)勢業(yè)態(tài)

在進入中國的商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上，家樂福用大型超市中的主力業(yè)態(tài)大賣場（Hypermarket）進入中國是十分正確的。這種經(jīng)營品種繁多、天天低價的廉價量販店是非常適合中國這個在高速發(fā)展中的國家。家樂福的低價格和品種繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使家樂福在中國內(nèi)地取得了巨大成功。

三、“落地生根”的本土化戰(zhàn)略

家樂福在世界擴張過程中實施的是“充分本土化”戰(zhàn)略。這也一直是它跨國經(jīng)營策略中的最大法寶。中國化的家樂福戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）家樂福管理本土化的最大特征就是以門店管理為中心的管理體系。這一管理體系是建立在門店人員最貼近市場，所以要有相應的經(jīng)營決策權(quán)新理念的認同上。家樂福這種以門店管理為中心的管理模式的主要特征就是賦予各個門店管理人員更多的權(quán)利，在權(quán)利下放的同時，家樂福的門店店長和管理人員的經(jīng)營指示責任也非常細化的落實了。

（二）家樂福經(jīng)營本土化的實質(zhì)就是在不同的國家和地區(qū)，因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。在中國，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家樂福出售的礦泉水多是散裝的；出售的面粉和糧食也是小包裝的；為迎合中國人喜歡“挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量；在中國內(nèi)地，鑒于消費者普遍的生活水平，家樂福瞄準普通居民消費群體，吸引了更多的大眾消費者。

（三）配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的本土“滯后化。在進入中國的三大零售巨頭中，家樂福的配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是較落后的。家樂福至今沒有在中國建立起統(tǒng)一的配送系統(tǒng)，且其計算機系統(tǒng)的開發(fā)和建立要落后競爭對手沃爾瑪好幾年。家樂福這種“滯后”的配送系統(tǒng)與信息系統(tǒng)是其戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，而且是非常中國化和本土化的戰(zhàn)略成功。因為商品的集中配送是連鎖商業(yè)帶來的，但是目前中國連鎖商業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱，只有通過大的連鎖集團的整合才會形成規(guī)模的、高效的、社會化的物流配送系統(tǒng)。家樂福的中國開店戰(zhàn)略正是憑借其店鋪和銷售的規(guī)模數(shù)作為其整合供應商配送系統(tǒng)的籌碼，從而把店鋪與銷售資源轉(zhuǎn)化為對其服務的商品配送資源。從這個意義上來說，家樂福信息系統(tǒng)的“滯后”建設是符合中國實際的，這種滯后是為了使系統(tǒng)更實際和本土化。

（四）商品采購及員工的本土化。進入中國市場11年來，家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個制造業(yè)發(fā)達的城市建立了采購基地，并與1425家有實力的中國供應商簽訂了長期供貨合同。此舉不但為自己節(jié)約了大量運輸成本和配送費用，還能因此備受當?shù)卣嗖A，打好政策通路。目前家樂福中國的25000名員工中，只有80名外籍人，其余都是中國本地人才。家樂福認為員工的本地化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到現(xiàn)實經(jīng)營中去。

四、向上游供應商要利益

眾所周知，沃爾瑪?shù)耐ǖ蕾M用為8％，而家樂福的進場費則高達25％。作為實現(xiàn)利潤的主要來源，家樂福采購商品時，相當注重商品價格和通道利潤。

家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應商的流動資金，利用供應商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應地大大節(jié)約了自由流動資金的占有成本。家樂福之所以能在外資競爭日益殘酷的今天籠絡住大量供應商的主要原因是目前的中國，包括消費者、零售商、經(jīng)銷商在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟，生產(chǎn)企業(yè)供過于求的格局，有利于家樂福向供應商要利潤的供應鏈發(fā)揮最大效力。

五、敏感快速的順應形勢的需要

原國家經(jīng)貿(mào)委1999年頒布《外商投資商業(yè)企業(yè)試點辦法》中，外資企業(yè)持股比例上限為65%。而家樂福從1995年開始進入中國，通過開辦投資管理公司與當?shù)氐胤秸献鞯确绞竭B連觸及并超過65%股權(quán)的“高壓線”。在2000年11月和2001年8月政府連發(fā)兩道禁令，對家樂福的做法緊急叫停并勒令家樂福進行全面整改，要求其將在華違規(guī)的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。針對這種情況，家樂福立即向中央級監(jiān)管部門遞交整改文件，并立即配以實質(zhì)性的行動，將違規(guī)的27家商店股權(quán)賣給當?shù)刂蟹狡髽I(yè)。這樣從2000年2002年的政府整改并沒有把家樂福逼到絕境。而是快速敏感順應政策的需要，成功的將整改和開店結(jié)合起來，并拋出中國收購的第一單于2002年8月份曲線收購了天津勸業(yè)超市，一舉在天津布齊網(wǎng)點，開創(chuàng)了外資零售企業(yè)超市在中國并購的先河。

2004年12月11日以后，中國政府為了兌現(xiàn)入世承諾，對外全面開放了零售業(yè)，以前對外資零售業(yè)進入中國市場的限制政策也做了相應的調(diào)整，在以往政府限制政策下一向宣稱不會獨資經(jīng)營的家樂福率先于其他外資零售業(yè)，如閃電一般行動起來。在其目前的92家大賣場中，2005年和2006年的開店數(shù)為35家，這充分說明了家樂福較其它外資零售企業(yè)順應中國政策之快。

由此可見，這十多年家樂福正是基于對中國零售市場及當?shù)卣叩拿翡J洞察與準確把握，不僅克服了外資企業(yè)一些弱點，而且還依靠其先進的業(yè)態(tài)和獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，獲得了豐厚的利潤，從而也增強了其市場核心競爭力。

參考文獻

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