陳楚花　朱昌志

[摘 要]對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置是提高人力資源管理水平的前提。結(jié)合公共部門的特點(diǎn)與企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)理念與技術(shù)，立足于約束理論運(yùn)用相關(guān)分析工具，構(gòu)建了一個(gè)公共部門人力資源管理的目標(biāo)對(duì)稱模型。根據(jù)這一理論，公共部門可以通過目標(biāo)一致來對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置并最終提高組織效率。

[關(guān)鍵詞]中松一郎 目標(biāo)一致 狼性文化 公共人力資源 對(duì)稱管理

一、理論引述

日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出了“目標(biāo)一致理論”。他精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系：當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)， 個(gè)人的潛能才能得到充分發(fā)揮，組織也才可能具有良好的整體功能，即達(dá)成一個(gè)雙贏策略。當(dāng)二者不一致時(shí)， 個(gè)人的潛能受到抑制[1，2]。用函數(shù)表示（如下圖1所示）：

F=Fmax×COSQ

圖1 目標(biāo)一致理論圖示

在圖中， F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力， Fmax表示一個(gè)人潛在的最大能力， Q表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角。從這個(gè)公式中我們不難看出，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角Q為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大，F(xiàn)=Fmax。當(dāng)二者不一致時(shí)， Q＞0°，cosQ＜1， F＜Fmax ，個(gè)人的潛力不能充分發(fā)揮。

為了協(xié)調(diào)好員工與企業(yè)之間的關(guān)系（亦即減小Q），達(dá)到個(gè)體與組織兩者目標(biāo)一致，通常有兩種解決的辦法[1，2，3]：

（一）個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏， 引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移， 并努力趨于一致。但這樣做往往容易碰到困難， 或者由于價(jià)值觀上的差異(對(duì)知識(shí)的尊重， 對(duì)金錢的追求，對(duì)事業(yè)的忠誠)難于彌合；或者由于人際關(guān)系上的矛盾(任人唯親、排除異己、忌才妒能)難以克服；或者由于業(yè)務(wù)努力方向上難于一致(如專業(yè)不對(duì)口，一改專業(yè)就有可能喪失業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì))?？傊痪湓?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于短期內(nèi)解決， 則這條路變得不可取。

（二）進(jìn)行人才流動(dòng)， 流到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的單位或崗位上。合理的人才流動(dòng)是行業(yè)人力資本在整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的一種重新配置和優(yōu)化，是一個(gè)博弈的過程，也是實(shí)現(xiàn)“帕累托最優(yōu)”的必然途徑。當(dāng)個(gè)人的努力方向與組織的期望比較一致， 如魚得水，個(gè)人的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，個(gè)人的行為容易受到組織的認(rèn)同和肯定，形成良性循環(huán)。

以上兩種方法是較為常見的解決方法。筆者認(rèn)為，在不改變組織目標(biāo)的主流方向的情況下，企業(yè)的管理者可以在長(zhǎng)期的實(shí)踐過程中，不斷總結(jié)，調(diào)整校正實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段、方法，以便個(gè)體目標(biāo)的最大滿足，從而充分發(fā)揮個(gè)體的潛能，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更加健康、持久、可持續(xù)。

二、案例分析

本文將應(yīng)用中松義郎 “目標(biāo)一致理論”的觀點(diǎn)，分析華為技術(shù)有限公司在人力資源管理上的得失。1995年華為著手創(chuàng)建并培育了自己的文化狼性文化（三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的精神，三是群體奮斗的意識(shí)。）[5]，憑借著規(guī)范化、制度化的管理和狼性文化， 華為一路高歌猛進(jìn)，發(fā)展迅速。然而，在華為成長(zhǎng)的過程中也出現(xiàn)了一些不和諧的音符。 2006年5月28日晚，華為員工年僅25歲工程師胡新宇因?yàn)榧影噔?，一些員工對(duì)華為的“床墊文化”、“加班文化”等文化和制度進(jìn)行指控。

（一）華為的成功之處

1．入職前培訓(xùn)。每一位華為的新員工，從進(jìn)入公司的第一天開始就接受培訓(xùn)，長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月，培訓(xùn)投入相當(dāng)龐大。但可以通過這一步工作對(duì)華為新人進(jìn)行入職前的“洗腦”。通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，給新員工灌輸華為精神和理念，從而達(dá)到改造新人的個(gè)人目標(biāo)，使其向組織目標(biāo)靠攏的目的。

2．人才流動(dòng)機(jī)制。就其內(nèi)部而言，華為有豐富內(nèi)部調(diào)動(dòng)體驗(yàn)和經(jīng)歷，員工可以經(jīng)歷從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，找到自己合理的個(gè)人目標(biāo)定位。就其外部流動(dòng)而言，華為有嚴(yán)格的淘汰制度，剔除不合適的，留下合格的人才?？傊?，通過科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制，將人員合理地安排到合適的崗位上。從而較好的使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨向一致。

（二）華為的問題所在狼性文化

就個(gè)人目標(biāo)來看，它包括外在的形式為工資和獎(jiǎng)金的物質(zhì)滿足，通過完成工作來滿足社會(huì)交往、顯示才能、施展抱負(fù)、行使權(quán)力、取得成就、發(fā)揮創(chuàng)造力、獲得社會(huì)尊重[4]。以上這些都是就個(gè)人而言獲取的一面，然而個(gè)人目標(biāo)中還應(yīng)將損失的一面考慮進(jìn)來，諸如“床墊文化”、“加班文化”給個(gè)人帶來的健康狀況的下降，以及內(nèi)心的煩躁與疲勞。隨著勞動(dòng)強(qiáng)度的加大，損失的邊際值將由小于獲得的邊際值，逐漸增長(zhǎng)到大于獲得的邊際值，如圖2所示。當(dāng)損失的邊際值等于獲得的邊際值時(shí)，個(gè)人目標(biāo)最大程度得到滿足。

圖2 個(gè)人目標(biāo)-勞動(dòng)強(qiáng)度關(guān)系圖

在現(xiàn)有的狼性文化下，華為員工的勞動(dòng)強(qiáng)度已遠(yuǎn)超出個(gè)人目標(biāo)最大值時(shí)隨對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)強(qiáng)度值，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)在方向上存在著嚴(yán)重的偏差。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大化，實(shí)現(xiàn)華為的快速發(fā)展，華為短視地選擇向員工灌輸狼性文化，使個(gè)人目標(biāo)屈從于組織目標(biāo)。從個(gè)人的獲取方面來看，華為已經(jīng)確實(shí)做得很出色，然而“床墊文化”、“加班文化”在更大程度上使個(gè)人蒙受了巨大的損失。

縱觀世界500強(qiáng)成功的企業(yè)文化，狼性文化無疑是一個(gè)另類。諸如，索尼公司倡導(dǎo)人本主義文化模式，公司尊重每位員工的想法，尊重員工的個(gè)人目標(biāo)，致力于建立相互尊重、團(tuán)結(jié)和睦的企業(yè)人際關(guān)系，在實(shí)踐中貫徹以人為本的理念；安利公司采用人性化的激勵(lì)模式，通過深入理解每位員工的偏好，采取有效的激勵(lì)，亦即滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，提高員工的忠誠度，從而使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)[6]。由此觀之，惟有發(fā)揚(yáng)人性文化，才可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的進(jìn)一步趨向一致。

三、以目標(biāo)一致理論促進(jìn)公共人力資源利用的對(duì)稱管理

對(duì)稱管理是筆者提出的觀點(diǎn)，主要對(duì)目標(biāo)一致理論的引申和應(yīng)用。公共人力資源的對(duì)稱管理實(shí)質(zhì)是一致，達(dá)到相對(duì)平衡的狀態(tài)的管理方式，以目標(biāo)一致為核心。

目標(biāo)是引起行為的最直接動(dòng)機(jī)。企業(yè)員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)是高度一致的。公共部門的目標(biāo)是獲取更大的社會(huì)效應(yīng)，在政治契約當(dāng)中，如果作為委托人的社會(huì)或國(guó)家利益的增加和減少不直接影響作為代理人的公職人員的利益的增減，那么，就是一種“激勵(lì)不相容”。在這種前提下，要將公共部門的目標(biāo)變成公職人員的目標(biāo)，必然比企業(yè)要困難得多，公共部門存在目標(biāo)導(dǎo)向的迷失也就毫不奇怪了。公職人員敬業(yè)度最低，公職人員“不在狀態(tài)”情況的經(jīng)常發(fā)生等等都是組織目標(biāo)導(dǎo)向迷失的必然結(jié)果。

個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，唇齒相依，不可偏廢，如圖3所示。

圖3 狼性文化、人性文化對(duì)個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響

因此，在公共人力資源管理中應(yīng)該同時(shí)兼顧個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)二者的健康、持久、可持續(xù)發(fā)展。就這要求公共部門的管理努力高揚(yáng)人性文化，尋求目標(biāo)一致，促進(jìn)公共領(lǐng)域“人”的對(duì)稱管理。

（一）公共文化與個(gè)人價(jià)值達(dá)到共識(shí)，促進(jìn)目標(biāo)價(jià)值對(duì)稱。一個(gè)公共部門的組織文化就是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方向。一個(gè)公共組織部門通常先規(guī)劃遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命(組織文化)，再達(dá)到遠(yuǎn)景或使命的方式(戰(zhàn)略)，而且這種方式是有價(jià)值判斷和價(jià)值取向的。倡導(dǎo)每個(gè)人要通過充分正確發(fā)揮其創(chuàng)造力為組織多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值；要求組織為每個(gè)人能力的充分發(fā)揮提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)和條件。

（二）能級(jí)與職級(jí)相配置，保證“能者有其位”。能級(jí)制要求在組織中建立起為行政管理人員和技術(shù)專業(yè)人員設(shè)置和兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立平等系列的升遷制度，建立起與行政職務(wù)階梯相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)能力階梯，使他們分別全力投入到各自的下作中去使組織內(nèi)部的職級(jí)和能級(jí)相稱。

（三）加強(qiáng)公職人員的流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公共人力資本增值。建立公務(wù)員退出機(jī)制。嚴(yán)格執(zhí)行好公務(wù)員辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。公職人員的流動(dòng)可以是地域之間的流動(dòng)，加強(qiáng)公共人力資源開發(fā)的國(guó)際交流與合作。

（四）建立科學(xué)合理的責(zé)任體制，實(shí)現(xiàn)責(zé)職的對(duì)稱平衡。既要保證行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，賦予行政首長(zhǎng)以履行職責(zé)所必需的決策權(quán)和人事權(quán)，使之能夠承擔(dān)相應(yīng)的決策責(zé)任；又要授予政府各部門和具體辦事人員以履行職責(zé)所必須的職權(quán)，避免出現(xiàn)前者責(zé)任無限而導(dǎo)致權(quán)力無邊而后者有職無權(quán)的狀況，做到職責(zé)、權(quán)力和責(zé)任相統(tǒng)一，做到最終的對(duì)稱管理。

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