羅建法

在一個(gè)巨變的時(shí)代，所有富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。

唯一不變的就是變。

在一個(gè)開放競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)商業(yè)社會(huì)中，內(nèi)外部因素的變化，使現(xiàn)代企業(yè)時(shí)刻處于未來的不確定之中，所謂“半部論語治天下”的時(shí)代一去不復(fù)返。沿用過去時(shí)代的戰(zhàn)略，對(duì)于很多企業(yè)來說也許意味著的不是守成，而是失敗。在一個(gè)巨變的時(shí)代，當(dāng)初再富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。

前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達(dá)康在中國戰(zhàn)略的失敗，值得一提的是，曾幾何時(shí)，UT 斯達(dá)康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)。然而，商業(yè)社會(huì)永遠(yuǎn)無法完全預(yù)知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT 斯達(dá)康，不可避免地陷入困局。

星火燎原后的飛躍，從此行業(yè)到彼行業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)內(nèi)部區(qū)域市場(chǎng)的平衡，企業(yè)的多元化和并購，乃至企業(yè)內(nèi)部的組織變革、權(quán)力的更迭等，無不需要企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

刻舟求劍，必被滔滔逝川拋棄，以變應(yīng)變，才是變化時(shí)代的根本之道。戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。

市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來說，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個(gè)方面：對(duì)于新興市場(chǎng)的開拓與核心市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防范，或者說是進(jìn)攻性市場(chǎng)轉(zhuǎn)移與預(yù)防性市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

新興市場(chǎng)的拓展能力，對(duì)于一個(gè)成長中的企業(yè)尤為重要。近幾年風(fēng)靡全國的王老吉，在幾年前，不過偏居嶺南的一家老字號(hào)，散見于廣東繁華街頭的小士多店里。2004 年之后，王老吉進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，決意打破區(qū)域市場(chǎng)壁壘，進(jìn)軍全國，2005 年，王老吉發(fā)動(dòng)“野狼行動(dòng)”，其市場(chǎng)在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，一躍成為國內(nèi)涼茶領(lǐng)域的第一品牌。很多全國性的企業(yè)巨頭，在完成從區(qū)域品牌到全國性品牌的過程中，都伴隨著其市場(chǎng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。

而在跨國企業(yè)的成長過程中，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移能力也非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團(tuán)。之所以能夠成為全球性傳媒帝國，關(guān)鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969 年收購英國《世界新聞報(bào)》開始，到70 年代收購《紐約晚報(bào)》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國?？怂闺娨暸_(tái)的政策性壁壘，一直到不久前收購道瓊斯公司，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)張?jiān)炀土私袢正嫶蟮膫髅降蹏?。目前，新聞集團(tuán)控制了英國40% 的報(bào)紙；在美國，擁有21 世紀(jì)福克斯電影公司、福克斯電視網(wǎng)和35 家電視臺(tái)；新聞集團(tuán)用7 種語言，通過40 多個(gè)頻道向亞洲35 個(gè)國家和地區(qū)提供娛樂和信息節(jié)目。其戰(zhàn)略中心已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳離澳洲。

目前，中國很多企業(yè)已經(jīng)開始向國際性企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中走得最遠(yuǎn)的，當(dāng)數(shù)海爾與聯(lián)想，聯(lián)想通過并購，已經(jīng)將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場(chǎng)也有了不錯(cuò)的起色，今年剛被評(píng)為美國最受歡迎的“中小企業(yè)品牌”。海爾在美國設(shè)立工廠，顯示了其進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的決心，華為與中興在發(fā)展中國家市場(chǎng)也有大的進(jìn)展。

防御性市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。而如果失去市場(chǎng)的平衡，很容易導(dǎo)致市場(chǎng)動(dòng)蕩。TCL 近幾年在越南等東南亞市場(chǎng)表現(xiàn)突出，但是，2006 年，TCL 在東南亞市場(chǎng)卻遭遇重挫。2006 年的銷售數(shù)字顯示，TCL 在國內(nèi)賣掉了800 萬臺(tái)CRT 電視，而新興市場(chǎng)竟然賣掉了500 萬臺(tái)，就在眾人為新興市場(chǎng)迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時(shí)，日韓品牌突然大幅降價(jià)傾銷，對(duì)TCL 的市場(chǎng)造成巨大沖擊。對(duì)于東南亞市場(chǎng)中的不確定性的認(rèn)識(shí)不足，使TCL 不能及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致整體市場(chǎng)失衡。危機(jī)中的TCL 更沐一分風(fēng)雨。2007 年，TCL 宣布要“回到原點(diǎn)”。把資源和管理重心從海外收回到國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)成了必然的選擇。

企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移能力的不足，在人民幣升值的過程中也表現(xiàn)得非常明顯。此前很多浙江食品企業(yè)以國外市場(chǎng)為主，結(jié)果，在人民幣升級(jí)后，海外市場(chǎng)變成黑洞，不得已才大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，結(jié)果市場(chǎng)嚴(yán)重失衡，很多企業(yè)就此死亡。在家電行業(yè)，美的的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移能力相對(duì)成功，早幾年的時(shí)候，通過海外出口緩解國內(nèi)壓力，近年來，則致力于國內(nèi)的擴(kuò)張和兼并。相反，格蘭仕的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移則基本失敗，其空調(diào)由于國內(nèi)市場(chǎng)不振，早年主要靠海外市場(chǎng)，而近一兩年海外出口銳減，國內(nèi)市場(chǎng)也束手無策，導(dǎo)致整體潰敗。

產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)移

男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)來說也是如此。是否擁有合理的產(chǎn)業(yè)布局非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是改行，其二是多元化戰(zhàn)略。

企業(yè)改行的動(dòng)因有多種，有的是從夕陽行業(yè)向朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)移，有的是受到行業(yè)的局限但企業(yè)又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行業(yè)巨頭都曾經(jīng)有過改行的經(jīng)歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經(jīng)很難想起它原來的主業(yè)是什么。

改行最成功的當(dāng)數(shù)格蘭仕，1978 年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992 年，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個(gè)個(gè)崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭，家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模，更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨行業(yè)的“小國之君”，甚至還不如家電行業(yè)的“大國之臣”，羽絨行業(yè)的龍頭地位，已經(jīng)無法滿足格蘭仕的抱負(fù)，于是，格蘭仕決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，突破羽絨行業(yè)普遍的規(guī)模局限，遂選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進(jìn)軍家電行業(yè)，歷時(shí)幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。

最近幾年，TCL 似乎已經(jīng)成為企業(yè)并購失敗的代名詞，但是，TCL 集團(tuán)近年來在巨虧后還能夠堅(jiān)持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個(gè)奇跡。在某種意義上說，TCL 挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

20 世紀(jì)90 年代中后期及本世紀(jì)初，TCL 主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業(yè)普遍的價(jià)格戰(zhàn)，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時(shí)候，TCL 通訊產(chǎn)業(yè)又適時(shí)崛起，成為TCL 的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源；而在TCL 手機(jī)業(yè)績大規(guī)模滑坡，并且在并購后發(fā)生巨虧時(shí)，TCL 多媒體事業(yè)又適時(shí)成為新的利潤增長點(diǎn)，及時(shí)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL 在遭遇嚴(yán)重困局時(shí)，不至于全面失衡乃至崩潰。而近年來TCL 業(yè)績不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點(diǎn)被普遍忽視。

UT 斯達(dá)康近年在中國的敗局，很大程度上就是缺乏產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。早年UT 斯達(dá)康抓住固定電話與移動(dòng)電話之間的縫隙，憑借小靈通業(yè)務(wù)迅速崛起，一度壟斷了中國大陸市場(chǎng)的50%以上，但是，隨著移動(dòng)和電信等國有壟斷巨頭業(yè)務(wù)分割的完成，小靈通生存空間日益受到擠壓，乃至曾三度被政府下令停掉，其命運(yùn)的衰落已成必然。但是，在小靈通鼎盛到逐步衰落的過程中，UT 斯達(dá)康對(duì)于自身資源和能力過分樂觀，缺