掙扎在過度競爭的泥沼中透不過氣來的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人們，大都將績效管理當(dāng)成了錦囊中的妙計，幻想一試即靈，但其中的盲區(qū)也必須引起注意。
　　
　　再沒有比“不能衡量就不能管理”這句話更能生動直觀地揭示績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用了。可以說，經(jīng)過近十年西方管理理論的一波又一波的沖擊，并經(jīng)“土”“洋”咨詢公司的大力販賣和兜售，加上買方市場的逐步形成，掙扎在過度競爭的泥沼中透不過氣來的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人們，大都將績效管理當(dāng)成了錦囊中的妙計，幻想一試即靈，駕馭企業(yè)之舟從驚濤駭浪的紅海駛向風(fēng)平浪靜的藍海。也因此，幾乎所有的企業(yè)都建立起了各式各樣的績效考核體系，雖然離全面系統(tǒng)的績效管理還有或長或短的路可走，但邁進的方向無疑是明確的。
　　然而，從實踐來看，眾多企業(yè)在績效管理存在的諸多問題中，一個盲區(qū)卻始終沒有得到足夠的重視和解決。
　　
　　兩則故事
　　
　　中華五千年文明源遠流長，一些經(jīng)典典籍在不同時代和不同角度都能折射出智慧的光芒，“曲突徙薪”即是其中之一。
　　故事說，一戶人家，經(jīng)常將木材什么的堆放在煙筒旁邊，村里的一個智者告訴他，這樣遲早會出事的，最好將煙筒出口改動一下，盡量遠離柴禾。但這家人并沒有理會。不出所料，某日果然著火，左鄰右里紛紛救火。大火撲滅之后，這家人將救火者視為恩人，設(shè)盛宴感謝。席上有人提醒：前次提醒的智者也應(yīng)該請啊。這家人恍然大悟，馬上請來智者奉為上賓。
　　另一則故事則不見諸典籍，頗有些筆削春秋、微言大義的味道，大家不妨姑妄聽之。
　　故事講道，某天魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?br/>　　
　　扁鵲啟示
　　
　　這兩則故事的寓意可以說非常豐富，從不同的視角出發(fā)，可以引申出不同的管理啟發(fā)。比如質(zhì)量控制，現(xiàn)在風(fēng)靡世界的豐田汽車的“精益生產(chǎn)”方式即肇始于豐田在研究美歐的大工業(yè)生產(chǎn)后得出的一個結(jié)論：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。也就是說，對汽車質(zhì)量的控制不能僅在整裝之后進行，而應(yīng)該將質(zhì)量控制落實于生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。這個理念的巨大威力已經(jīng)在今天的汽車格局中展現(xiàn)得淋漓盡致。
　　但在本文中，我們更折服于其對企業(yè)績效管理的一個盲區(qū)的深刻揭示。
　　兩則故事的共同點在于，智者和扁鵲長兄無疑是表現(xiàn)最為出色的員工，他們所作的工作都深具前瞻性，將可能出現(xiàn)的問題消彌于萌芽狀態(tài)，或至少為后續(xù)工作的開展提供了良好的基礎(chǔ)平臺。聯(lián)想集團廣為人知的“拐大彎”差不多就是這種做法。聯(lián)想控股總裁柳傳志就曾經(jīng)說過，聯(lián)想往往將緊急且重要的事情變成了重要但不緊急，所以能從容不迫地引導(dǎo)聯(lián)想持續(xù)成長。
　　但很遺憾，智者和扁鵲長兄的工作績效都沒有得到應(yīng)有的重視。相對于扁鵲長兄而言，智者還算欣慰，畢竟最后著火人家還是承認了他的作用，雖然是經(jīng)旁人善意提醒。這也是不幸中之萬幸了，要不然，碰上三國時袁紹那樣的主，不僅不承認并表彰帳下謀士田豐的先見之明，反而懼怕田豐嘲笑，一刀將其結(jié)果了事，連象《墨攻》中梁王問已被割喉噤聲的逸悅一句“你還有什么話說？”都免了。但扁鵲長兄就沒那么好運了，自己醫(yī)術(shù)精湛，見微知著，雖做了大量卓有成效的工作，卻不為人所知。于是，社會對他們的績效考評是：扁鵲大優(yōu)、扁鵲次兄合格、扁鵲長兄超不合格。如果連續(xù)兩年如此，扁鵲長兄就有被開出公職系統(tǒng)的危險了。
　　事實上，“曲突徙薪”多少還是有些喜劇色彩，反映了中華文明“以和為貴”的本色。因此具演繹色彩的扁鵲故事就更具現(xiàn)實性，也更反映企業(yè)績效管理的實際。我們通常可以看到，組織資源（如職務(wù)晉升、薪酬增長、更多培訓(xùn)機會等）通常向組織要求的考核指標(biāo)上表現(xiàn)優(yōu)異的員工傾斜，員工也更多或全部地將精力集中于考核指標(biāo)所要求的工作內(nèi)容。但實際情況卻是，存在眾多影響組織經(jīng)營績效的因素是在考核體系之外的，而且多以潛在的形式存在，也因為其潛在性，在與環(huán)境的互動中，對組織績效就會產(chǎn)生不確定性的影響。這種存在的潛在性、甄別的困難性和影響的不確定性導(dǎo)致其被組織績效管理進一步邊緣化，也為員工和組織行為所遺棄，但正是被邊緣化的內(nèi)容往往構(gòu)成組織持續(xù)成長的重要基因。
　　這鮮明地揭示了企業(yè)績效管理中的一個盲區(qū)：績效考核很少或幾乎沒有觸及扁鵲長兄式的工作內(nèi)容，賦予較低權(quán)重于扁鵲次兄式的工作內(nèi)容，而將考核的重點放在了扁鵲式工作內(nèi)容上，組織資源也根據(jù)員工在扁鵲式的工作內(nèi)容上的考核結(jié)果傾斜；但諷刺的是，扁鵲長兄卻是真真的明星員工，他所代表的工作往往對組織績效具有更重要的作用。
　　
　　盲區(qū)影響
　　
　　上述績效管理盲區(qū)如果不盡力消除，將在兩個方面對企業(yè)造成重大的負面因素，從而對企業(yè)的持續(xù)成長構(gòu)成很大的制約。
　　首先是企業(yè)各層級部門和員工行為方式的功利化和短期化。
　　經(jīng)營管理的實踐標(biāo)明：領(lǐng)導(dǎo)人希望下屬做出什么樣的行為，就應(yīng)該考核什么樣的行為。同樣，員工的努力方向也會局限于企業(yè)考核的內(nèi)容。對于考核內(nèi)容之外的工作行為，大家是沒有多少動力去關(guān)注和作為的。基于同樣的原因，人格化的企業(yè)各層級的部門也大抵如此。
　　像“曲突徙薪”中的那位智者，如果不是最后被尊為座上賓，面對救火者受到的禮遇，智者心態(tài)失衡的可能性極大，下次碰到類似情況，他恐怕只會默默地多準(zhǔn)備幾桶水罷了。更嚴(yán)重的，如果部門和員工的功利和短期行為泛化為整個企業(yè)的行為，那這家企業(yè)的命運就岌岌可危了。榜樣的力量是無窮的，兩種行為及其所獲得的收益無疑具有很大的示范效應(yīng)，為大家所仿效乃是必然的趨勢，等問題已成燎原之勢再行補救時，恐怕企業(yè)已是積重難返了。
　　其次，干部選拔和素質(zhì)提升存在“逆向淘汰”的可能。
　　按照經(jīng)濟學(xué)上“劣幣驅(qū)逐良幣”的原理，如果盲區(qū)始終得不到有效的重視和解決，在企業(yè)中很有可能出現(xiàn)低績效員工驅(qū)逐高績效員工、或者說高績效員工自動轉(zhuǎn)變?yōu)榈涂冃T工的情況。
　　以扁氏三兄弟為例，我們可以合乎邏輯地展望他們的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。長兄因為幾乎沒有任何名氣，人們也不知道他所作的一切，自然不會承認他的醫(yī)術(shù)，也不會找他就診，那他面臨著兩種選擇，要么是矢志不移，還是治病于萌芽狀態(tài)，也因此繼續(xù)得不到承認，最終一生郁郁；從而也導(dǎo)致收入來源更加匱乏，貧苦交加，英年早逝是必然的趨勢了；于是“良幣”自動退市，高績效員工謝幕。另一種選擇是，長兄痛定思痛，決定向三弟扁鵲看齊，面對可能出現(xiàn)的疾病袖手旁觀，并按照準(zhǔn)備大病爆發(fā)的藥草、醫(yī)療器械等；一旦疾病流行，自然大顯身手，贏得廣泛贊譽。于是高績效員工自動轉(zhuǎn)化成了低績效員工。
　　這兩個方面的負面因素，都將侵蝕企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭，與其說是規(guī)模與資金實力的較量，毋寧說是人才的較量，人才始終是企業(yè)最大的資源。企業(yè)競爭的優(yōu)勢如果不是建基于人力資源的優(yōu)勢之上，那一切的繁華都注定是曇花一現(xiàn)。
　　
　　規(guī)避招數(shù)
　　
　　要規(guī)避績效管理中的盲區(qū)，首要是能鑒別盲區(qū)的存在。這需要企業(yè)經(jīng)營管理者必須敏銳地捕捉企業(yè)經(jīng)營績效變動中具啟示意義的微小征兆。比如，每年企業(yè)員工或部門的績效考核都完成得不錯，但企業(yè)在市場的競爭能力和競爭地位卻在不斷下降，這就需要深刻反思，檢討績效管理體系是否存在盲區(qū)。
　　
　　其次，深度挖掘考核職位的潛在績效，并努力使?jié)撛诳冃Р粩囡@性化，納入考核體系當(dāng)中。限于人的認知能力、信息不對稱的因素以及環(huán)境變化的要求，某個職位被要求的績效表現(xiàn)可能一開始就遠落后于其潛在績效，或者隨時間推移逐漸落后于潛在績效。目前，企業(yè)界熱衷推行的標(biāo)桿化管理就可以作為挖掘職位績效潛能的工具。通過對標(biāo)，可以看到本企業(yè)與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的差距，從而使職位績效要求的盲區(qū)顯性化。
　　再次，在考核體系中預(yù)留一定的權(quán)重賦予考核指標(biāo)外的行為事件。在筆者咨詢實踐中了解到，在正常的企業(yè)經(jīng)營氛圍中，員工從情感上還是愿意為企業(yè)多做一些事情來促進企業(yè)的發(fā)展，但這些事情因為不在績效考核的范疇之內(nèi)，基于經(jīng)濟利益的考慮和群體行為的壓力，員工的這種意愿很難轉(zhuǎn)化為實踐。因此，在績效考核指標(biāo)中，應(yīng)該預(yù)留例外考核空間，即賦予一定權(quán)重給例外工作內(nèi)容，鼓勵員工創(chuàng)造性水平的發(fā)揮。畢竟沒有任何考核體系敢于宣稱它已經(jīng)囊括了所有內(nèi)容。
　　這點對于知識密集型、尤其是以創(chuàng)新見長的企業(yè)尤為重要。比如業(yè)內(nèi)廣為推崇的3M公司就規(guī)定，員工三分之一的時間可以自主安排，從事自己感興趣或覺得對公司有所助益的工作。
　　當(dāng)然，如果實施彈性的績效考核體系有困難，可以實施工作行為或關(guān)鍵例外事件的備案制管理，即將考核內(nèi)容之外的事項備案存檔，通過時間來檢驗、來考核。這種備案制考核對于領(lǐng)導(dǎo)人員的任期考核是比較有幫助的。對于以內(nèi)部人員晉升為主的企業(yè)也非常有效。
　　第四，還要加強績效輔導(dǎo)。目前績效考核功用單一化的傾向比較明顯，績效管理更側(cè)重于績效考核結(jié)果的運用，比如薪酬分配、職務(wù)晉升等管理職能，而較少運用于培訓(xùn)、績效訪談和以此為工具所致力的員工和組織績效提升等培訓(xùn)開發(fā)職能。
　　實際上，績效考核管理職能固然重要，但就績效考核的目的而言，培訓(xùn)開發(fā)職能可能才是最應(yīng)該關(guān)注的焦點?？冃лo導(dǎo)則是貫徹培訓(xùn)開發(fā)職能的重要環(huán)節(jié)。通過強化對績效的輔導(dǎo)，綜合績效考核結(jié)果信息的反饋以及針對異?？冃闆r的深度訪談所形成的績效信息，充分發(fā)掘組織和員工個人存在的諸多問題，使盲區(qū)無處藏身。
　　此外，應(yīng)推進平衡計分卡（BSC）。
　　雖經(jīng)諾頓和卡普蘭兩位教授的不斷發(fā)展，平衡計分卡儼然已經(jīng)成為戰(zhàn)略制定和實施的工具。但作為績效考核體系制定的重要框架性工具，BSC仍然有強大的威力。
　　通過BSC，可以強制性迫使企業(yè)全面思考各個職位的績效潛能，厘清其包含的對公司現(xiàn)狀以及未來的影響及其提升空間，使職位內(nèi)蘊的盲區(qū)逐步顯現(xiàn)。
　　管理世界的風(fēng)云跌宕很大程度源于管理盲區(qū)的存在，而管理的盲區(qū)又與績效管理的盲區(qū)高度相關(guān)。對績效管理盲區(qū)的持續(xù)發(fā)掘、消除和再發(fā)掘、再消除，構(gòu)成了企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的基本脈絡(luò)。做到了這一點，企業(yè)之舟自然可以應(yīng)因時勢、乘風(fēng)破浪。
　　基于此，或許我們可以重溫著名管理大師彼得·德魯克的一段話作為本篇的結(jié)尾。這位可敬的大師指出：管理事實上并不是一項跌宕起伏、激動人心的事情，如果一個企業(yè)經(jīng)常發(fā)生類似事情，并不斷產(chǎn)生力挽狂瀾的英雄，那么這個企業(yè)的管理肯定存在問題。具有良好管理水平的企業(yè)，往往是那些狀如秩序謹(jǐn)嚴(yán)的流水線生產(chǎn)車間，平穩(wěn)、單調(diào)、枯燥、一絲不茍，令人乏味。
　?。ㄗ髡邌挝唬褐袊鴩H工程咨詢公司）
　　 （編輯/何樂）