團隊不合作，你能埋怨誰
　　
　　很多團隊管理者可能都遇到過這樣的窘境：雖然工作業(yè)績尚可，但團隊成員之間的關系越來越緊張，團隊成員對于改進現(xiàn)有的工作方式持抗拒態(tài)度。對于團隊管理者來說，這種“看不見”的失敗，很可能導致整個團隊慢慢解體，團隊的業(yè)績更是無從談起。
　　舉一個身邊的例子。
　　鐘先生最近被提升為地區(qū)總經(jīng)理，喜悅之余，他聽取了該地區(qū)一個管理團隊的簡要介紹。聽完之后，鐘先生就笑不出來了。該團隊面臨的第一大問題就是對新的操作系統(tǒng)完全不接受。在引入新系統(tǒng)的時候，團隊成員小肖和小計消極怠工，另外一個成員小古則根本不知道怎么處理好人際關系。
　　和大多數(shù)人一樣，鐘先生的第一反應是找出那個破壞團隊協(xié)作的人，這也是處理工作業(yè)績不佳的團隊所采用的最方便、最常見的解決辦法——“責怪個人”。這種解決思路就是：如果個別成員——比如小肖——改變一下他的工作方法，也許整個團隊就會有起色了。
　　但鐘經(jīng)理當時不知道；小肖是團隊小組中專業(yè)知識最扎實的一個，照理說不應該成為麻煩制造者，但從來沒有人向他介紹過關于新系統(tǒng)的任何有關情況。了解到這一點，鐘經(jīng)理轉而認為，這個小組的問題在于領導者——這是處理團隊問題的第二個常見思路——“責怪領導者”。
　　為此，鐘經(jīng)理與很多同事進行溝通，探討該團隊領導者的失誤之處。結果很出乎他的意料，所有人都告訴他，早在這個團隊成立時，這些問題就已經(jīng)存在了，團隊的成員從一開始就各懷心機，鉤心斗角。征求他人意見的結果是：鐘經(jīng)理意識到從前的推斷都是錯的，這個團隊的問題在于體制——這就變成了“責怪所有人”。
　　鐘經(jīng)理帶領整個團隊進行了一次“團隊構建”培訓，但結束培訓回到工作崗位上沒多久，大家就故態(tài)復萌。這一次鐘經(jīng)理與全體團隊成員進行了直接對話，大家告訴他：“我們這個團隊是整個公司里條件最差的，沒有人重視我們，沒有人尊重我們，更沒有人愿意跟我們合作。在這樣一個環(huán)境里，我們怎能有好心情工作呢？”聽到這些報怨，鐘經(jīng)理開始覺得，問題可能在團隊工作的環(huán)境方面——這就進入了另一個層面：“責怪所有其他人”。
　　事實上，團隊業(yè)績不佳的原因可能是相當復雜的，無論是團隊的某個成員、成員之間、團隊管理者，抑或是整個團隊與公司其它部門的關系，都可能導致一個團隊的作用無法充分發(fā)揮。這些問題由來已久，很難通過簡單的手段解決。
　　
　　為高層管理者諫言
　　
　　總體上，高層管理者應堅持以下指導原則：
　　◆高層管理者必須對團隊給以明確支持，并向團隊全體成員說明團隊的業(yè)績對公司戰(zhàn)略全局有著怎樣重要的影響。
　　◆至少要指派一位高級經(jīng)理或領導小組實時監(jiān)控團隊的具體運行情況。
　　◆對提高團隊整體業(yè)績的個人、營造高效團隊的主管及為公司整體發(fā)展做出貢獻的團隊及時給予表彰獎勵。
　　◆給團隊足夠的時間進行整合，提供一切便利幫助員工組建團隊并積極合作。
　　◆確保團隊充分明確自己的職責和目標。
　　◆確保團隊成員參與決策。
　　
　　給團隊管理者支招
　　
　　若想有效地解決這類問題，團隊管理者必須進行換位思考，并且有能力洞悉團隊工作中反復出現(xiàn)的行為特征，以及每個成員有意無意擔當?shù)慕巧?。此外，還要善于發(fā)現(xiàn)使各個成員支持或反對革新的潛在影響因素。在此基礎上，才能辨別出應為團隊績效不佳負主要責任的，到底是個人、團隊，還是組織。
　　這既是團隊主管不可推卸的責任，也是解決問題的必由之路。作為領導者，必須表現(xiàn)出毫不動搖的堅定信心，同時還要具備包容寬厚的辦事風格，對易于引起團隊情緒沖動的問題要有靈活的處理方法。
　　那么，團隊管理者可以采取什么干預手段？
　　提高團隊業(yè)績的干預手段可以分為：技能型、意識型和結合型。
　　“技能型”手段往往相對簡單，因而比較經(jīng)濟。這種方法為整個團隊提供了具體的業(yè)績目標，可通過簡單的手段衡量其效果，同時易于實施。這種手段最大的問題在于它只能解決與知識、技能相關的業(yè)績不佳問題，而對于人際關系處理、團隊協(xié)作、激勵、領導風格與管理制度等方面存在的問題則束手無策。
　　“意識型”方法的應用日益普遍，成為增強個人和團隊活力的主要手段之一。一個最常見的方式是：以個性衡量標準作為基礎，采用一對一或團體參與的方式，對每個人的工作表現(xiàn)進行分析評價。此方法對于形成團隊積極向上的風氣，具有良好的效果。
　　“結合型”方法是一整套不同的介入手段，包括團隊構建培訓、集體討論、個人訓練和調解等等。這種方法的與眾不同之處在于：它要求與其他團隊成員真正溝通的同時，強調“實時”地處理問題。采用這種干預手段，可以有效改變團隊合作中長期存在的一些問題。這種干預手段需要長期進行，其效果不易測量，具體內(nèi)容見表1。
　　
　　許多團隊管理者在面對團隊長期存在的痼疾時，都不免急躁，想在最短時間內(nèi)，用最直截了當?shù)姆绞浇鉀Q問題。而多數(shù)情況下，長期存在于團隊中的問題，不可能通過簡單明了的方式就能解決，即使雄心勃勃地實施了這些方案，也往往不會取得實質性效果。因此，考慮到這三種干預手段的利弊，常用的做法是將這三者結合使用。
　　同時，為了尋找解決團隊問題的對策，團隊管理者可以先繼續(xù)執(zhí)行既有的運作方式，以便發(fā)現(xiàn)其中的問題。有的團隊管理者不喜歡采用顧問咨詢的方式，而是喜歡采用從上到下的強勢領導，直接實施改革方案；有的管理者為了達成整個團隊的一致，可能事無巨細地統(tǒng)統(tǒng)征詢大家的意見——團隊進行決策的過程本身，就有助于發(fā)現(xiàn)問題的癥結。
　　采取何種方式解決問題，一方面要看當前問題的嚴重性；另一方面也要結合具體業(yè)務情況和公司文化。只有充分認識并研究問題的復雜性，將采取的變革措施與團隊內(nèi)部的具體情況結合起來，才是解決問題的正確途徑。