在績(jī)效管理中，曝光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”。作為企業(yè)，無(wú)論規(guī)模大小，沒(méi)有量化考核肯定不行，但純粹的量化考核問(wèn)題也不少，關(guān)鍵還在于對(duì)分寸的把握。
　　
　　目前，企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的興趣更多地放在績(jī)效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多放在如何量化指標(biāo)上。有些企業(yè)在追求績(jī)效考核量化時(shí)，可以說(shuō)是達(dá)到了極致。為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來(lái)，就請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓外來(lái)的和尚念經(jīng)，大有不把績(jī)效考核量化到底勢(shì)不罷休的架勢(shì)。
　　但量化的指標(biāo)在實(shí)際考核操作中會(huì)遇到諸多問(wèn)題，舉一例來(lái)說(shuō)明。
　　甲、乙兩個(gè)分公司都配置了5名銷售員。甲公司去年銷售額1000萬(wàn)，而乙公司是500萬(wàn)，如果這時(shí)候兩公司都配備4個(gè)百分點(diǎn)的費(fèi)用，則甲公司當(dāng)年費(fèi)用預(yù)計(jì)40萬(wàn)，而乙公司只有20萬(wàn)。同樣的人員配置，而甲的費(fèi)用是乙的兩倍，因此乙的員工就有可能不愿意留在本公司，而更愿意到甲公司工作。
　　如果將公司的費(fèi)用比例進(jìn)行調(diào)整，甲公司調(diào)整成3%，乙公司調(diào)整成6%，這時(shí)候兩公司的費(fèi)用預(yù)期都是30萬(wàn)，看起來(lái)是實(shí)現(xiàn)了公平。但是，由于銷售額是動(dòng)態(tài)的，如果當(dāng)年的甲公司完成1200萬(wàn)，乙公司完成700萬(wàn)，則甲公司實(shí)際上有36萬(wàn)的費(fèi)用，乙公司有42萬(wàn)的費(fèi)用，這樣分配起來(lái)仍會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。
　　這就從一個(gè)側(cè)面反映出，定量指標(biāo)不是“萬(wàn)能藥”。
　　事實(shí)上，考核指標(biāo)分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)有所不同。具體來(lái)說(shuō)，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作。相對(duì)而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過(guò)程。企業(yè)面臨的問(wèn)題，不是在定量指標(biāo)與定性指標(biāo)之間選擇誰(shuí)、放棄誰(shuí)的問(wèn)題，而是在兩者之間該如何平衡的問(wèn)題。
　　
　　定量指標(biāo)VS定性指標(biāo)
　　
　　采用定量指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，一般是簡(jiǎn)單明了，較易實(shí)施，量化的考評(píng)結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對(duì)性。
　　采用定性指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，可以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，采用定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)受到考核者的主觀傾向影響，準(zhǔn)確度難以保證，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度也會(huì)受到影響。
　　
　　定量指標(biāo)的“存量”VS“增量”
　　
　　設(shè)計(jì)定量指標(biāo)時(shí)，涉及到一個(gè)“存量”和“增量”的問(wèn)題。在對(duì)銷售員進(jìn)行銷售額考核時(shí)，應(yīng)把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的。
　　“存量”是去年同期的銷量，是市場(chǎng)基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場(chǎng)的結(jié)果；“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。例如，業(yè)務(wù)員小李在某市場(chǎng)去年的銷量是450萬(wàn)，今年是700萬(wàn)，則小李今年的銷售“存量”是450萬(wàn)，“增量”是700-450=250萬(wàn)。
　　在設(shè)計(jì)定量指標(biāo)時(shí)，考慮到“存量”與“增量”的含金量是不同的，我們應(yīng)加大銷售“增量”的比重。因?yàn)椤按媪俊敝皇潜Ｗ×巳ツ甑匿N量，“增量”才是真正提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計(jì)量化指標(biāo)時(shí)就應(yīng)有所側(cè)重。例如，可以做如下規(guī)定：銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員小李今年的收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬(wàn)元。
　　
　　定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的天平，該如何平衡
　　
　　定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間，該如何平衡？這需要結(jié)合具體崗位做具體分析。
　　對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，由于其對(duì)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)有決策及執(zhí)行責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種組合方式。
　　對(duì)于普通職員來(lái)說(shuō)，工作基本由上級(jí)安排，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容簡(jiǎn)單，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響通常在小范圍內(nèi)。因此，適宜采用量化指標(biāo)少、需要上下級(jí)隨時(shí)充分溝通、主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主，定量為輔。
　　很多職能部門的工作也是不能完全量化的。如對(duì)研發(fā)部門的知識(shí)型員工，就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。
　　眾所周知，產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，有一定風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目都一定能成功。通常情況下有60%的成功率就相當(dāng)不錯(cuò)。因此，對(duì)于研發(fā)部門的考核，能量化是最好的，但絕對(duì)化就得不償失。不能量化的工作可以定性考核，但也應(yīng)設(shè)計(jì)目標(biāo)。
　　即使是同一個(gè)崗位，也可能因?yàn)楣咎幱诓煌陌l(fā)展時(shí)期，隨著公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同，而采用不同的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于一線的操作工人來(lái)說(shuō)，主要從事重復(fù)性較高的機(jī)械勞動(dòng)。在公司處于擴(kuò)張期，追求數(shù)量與規(guī)模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的是定量指標(biāo)；在公司處于穩(wěn)定期，追求質(zhì)量與創(chuàng)新時(shí)，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的是定性指標(biāo)。
　　事實(shí)上，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征，的確值得我們?nèi)リP(guān)注。關(guān)注量化本身沒(méi)有錯(cuò)，但過(guò)度強(qiáng)調(diào)量化的重要性，就違背了績(jī)效管理的初衷。如果把過(guò)多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性。量化只是企業(yè)做好績(jī)效管理的第一步。我們所要做的績(jī)效管理工作不只是有量化一項(xiàng)而已，除此之外，還包括許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注，包括績(jī)效溝通、指導(dǎo)、改善和提升等等。
　　
　　作者簡(jiǎn)介
　　劉小華，現(xiàn)為多家機(jī)構(gòu)的特聘講師；先后服務(wù)于德賽集團(tuán)、科龍集團(tuán)和TCL集團(tuán)三家大型企業(yè)，有二十年企業(yè)管理工作經(jīng)歷；曾榮獲管理科學(xué)獎(jiǎng)10項(xiàng)；在省部級(jí)以上報(bào)刊發(fā)表企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源等方面的學(xué)術(shù)論文及企業(yè)案例60余篇；目前在國(guó)內(nèi)十幾家網(wǎng)站設(shè)有管理咨詢專欄。