企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目標(biāo)，必須為客戶創(chuàng)造更多更高的價(jià)值。而客戶價(jià)值創(chuàng)造的載體是人力資源的產(chǎn)出。與其它資源的投入一樣，企業(yè)也面臨著人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源投資過大，會(huì)增加成本，降低成本優(yōu)勢(shì)；投資不足，會(huì)引發(fā)人力資源投資與收益之間的巨大落差。那么，如何才能使企業(yè)人力資源投資得到相應(yīng)回報(bào)，如何才能讓人力資源的個(gè)體——員工滿意，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢?
　　筆者對(duì)珠三角某行業(yè)進(jìn)行了調(diào)查， 該行業(yè)以手工作業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為主，其原材料、設(shè)備等的差異性較小，產(chǎn)品研發(fā)也多為國外抄版，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，這些特點(diǎn)對(duì)研究人力資源的投資回報(bào)具有代表性。
　　筆者在調(diào)查的五家公司中，選取了其中有代表性的H公司、K公司、N公司的相關(guān)數(shù)據(jù)。H公司是一家在中國大陸經(jīng)營11年的臺(tái)資工廠，員工192人；K公司是當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)，建廠5年，員工190人；N公司是臺(tái)資企業(yè)，建廠4年，員工148人。下表1是這三家公司主要的人力資源投資情況對(duì)照及與當(dāng)?shù)仄骄肆Y源投資水平比較(下文所有貨幣單位為人民幣)：
　　
　　從表1顯示，H公司的人力資源投資低于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)平均水平。其所選擇的是低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。從單個(gè)員工層面看，H公司比K公司和N公司的人力資源投資都要低，比同等規(guī)模的K公司節(jié)約了人工成本5.84萬元/月，在人力資源投資成本上有一定的優(yōu)勢(shì)。這種低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能否成功，其實(shí)施方法是否恰當(dāng)呢？K公司與N公司的人力資源投資均略mKGL8KGMRLpdKhhnqpmxpg==高于當(dāng)?shù)仄骄?，其所采取的策略是什么？取得的效果如何？究竟哪家公司的成本更低呢？我們?cè)賮矸治鲞@三家公司的產(chǎn)出相關(guān)數(shù)據(jù)，便能一見端倪，如表2：
　　
　　H公司采用的是低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與其規(guī)模相同的K公司，在人力資源的投資方面采用的是高于市場(chǎng)中位值的策略。從表2可以看出，兩家公司的實(shí)際單位產(chǎn)值成本，H公司高于K公司。從利潤(rùn)來看，每月K公司比H公司的利潤(rùn)高出26.72萬元。H公司低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并未顯出優(yōu)勢(shì)，而K公司的成本更低。
　　H公司與N公司比較，在人力資源的總投資上接近，但是產(chǎn)出低于N公司，從利潤(rùn)來看，每月N公司比H公司的利潤(rùn)高出8.56萬元。在同樣的人力資源投資下，H公司也沒有發(fā)揮出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的低成本優(yōu)勢(shì)，沒有獲得與N公司相同的回報(bào)。
　　表面上看，只有H公司在追求低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上，這三家公司都在追求低成本，而且K公司和N公司更成功。由于H公司盲目追求低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在人力資源的投資上不足，其薪酬水平低于當(dāng)?shù)卦缕骄?，在培?xùn)、保險(xiǎn)購買上的投資也不足，不能滿足員工的需求。員工的工作積極性得不到激勵(lì)，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。
　　H公司的例子告訴我們，企業(yè)在選擇成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，打造低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中，如果把握不好，就可能出現(xiàn)人力資源上的投資不足，導(dǎo)致員工工作積極性不高，工作效率降低，企業(yè)的產(chǎn)出減少，從而削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)員工來講，需求得不到滿足，付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒。這就是企業(yè)與員工的“雙輸”。
　　相似條件下，是不是只要人力資源投資恰當(dāng)，便能夠使人力資源的產(chǎn)出達(dá)到最好，創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢?有沒有其它的因素在影響人力資源投資的產(chǎn)出呢?
　　我們只要對(duì)K公司、N公司的人力資源投資與產(chǎn)出進(jìn)行比較便能得出結(jié)論。從表1K公司與N公司人力資源投資比較，K公司與N公司在薪酬、伙食、培訓(xùn)、保險(xiǎn)方面的投資都很接近。而N公司的產(chǎn)出更高，成本更低，人力資源投資回報(bào)更高，這是為什么呢?
　　
　　圖3是我們提煉的人力資源管理影響企業(yè)人力資源投資與產(chǎn)出模型，同時(shí)，我們依據(jù)該模型設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷，對(duì)H公司、K公司、N公司進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，調(diào)查結(jié)果見表4。
　　從表4顯示的調(diào)查結(jié)果來看，H公司在人力資源投資、戰(zhàn)略目標(biāo)與工作規(guī)劃、企業(yè)文化指數(shù)方面表現(xiàn)都處在一般水平。
　　N公司在人力資源投資指數(shù)上得分與K公司接近，但在戰(zhàn)略目標(biāo)與工作規(guī)劃、企業(yè)文化指數(shù)上，均在4分左右，處于較好的狀態(tài)。K公司在3.6分左右，接近較好。N公司戰(zhàn)略目標(biāo)與工作規(guī)劃、企業(yè)文化指數(shù)均高于K公司?？梢钥闯?，影響企業(yè)人力資源產(chǎn)出的因素中，戰(zhàn)略目標(biāo)與工作規(guī)劃、企業(yè)文化是同樣重要的因素。
　　人力資源投資及產(chǎn)出的比例，在相同或近似地區(qū)的同行業(yè)有一個(gè)均衡點(diǎn)。企業(yè)如何達(dá)到并超越這個(gè)均衡點(diǎn)，進(jìn)而提高人力資源投資的收益呢？
　　第一，在人力資源投資方面，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，確保對(duì)人力資源的投資能夠在企業(yè)預(yù)算計(jì)劃之內(nèi)；第二，企業(yè)要在總體戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的背景下，選擇合適的員工，做到既能滿足企業(yè)的工作需求，又能滿足員工的各種需求，保持人員穩(wěn)定性，從而在人力資源上構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第三，要避免人浮于事，確保人力資源的高效使用，以使企業(yè)對(duì)人力資源的有限投資實(shí)現(xiàn)最優(yōu)回報(bào)，取得最大效益。
　?。ㄗ髡呦祻V東德永佳集團(tuán)人力資源部主任）