從公共行政部門和事業(yè)單位推行末位淘汰制，以解決干部能上不能下、能進不能出的老大難問題，到聯(lián)想、華為、SOHO房產(chǎn)、遠大公司、張裕集團、哈藥六廠、東風(fēng)汽車等企業(yè)的末位淘汰；從中央電視臺對其電視欄目實行“警示及末位淘汰制”，到北京大學(xué)硬性淘汰2％學(xué)生的規(guī)定，末位淘汰制這一“舶來品”和BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）等績效管理工具一樣，在我國被越來越多的行業(yè)和企業(yè)采用。
　　末位淘汰即在某一考核期依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將一定比例（數(shù)量）的末位員工予以淘汰。其中，淘汰的結(jié)果又分為淘汰出局和淘汰出當(dāng)前崗位兩種。
　　末位淘汰制一路走來，既贏得了管理者的青睞，也遭遇到不少噓聲和責(zé)難，是耶非耶，似乎難有定論。筆者認為，作為一種管理工具，末位淘汰制可算是一把雙刃劍，其是非功過，正如水能載舟，亦能覆舟，好惡曲直，全在管理者之為。聯(lián)想到革命戰(zhàn)爭時期，毛主席為嚴明軍紀，提出“三大紀律，八項注意”，樹立了人民軍隊“正義之師”的形象。本文提煉出實行末位淘汰的“三大紀律，八項注意”。
　　
　　“三大紀律”
　　
　　紀律一：合乎法律
　　近年來，因末位淘汰引發(fā)的勞動糾紛不絕于耳。2005年秋，劉元與一家電梯公司簽訂了為期3年的勞動合同。2006年春，公司開始實行末位淘汰制度，對年終考評為D級者予以辭退淘汰。年末，劉元順利完成了公司規(guī)定的生產(chǎn)指標(biāo)，還略有超額，但不幸的是，劉元完成的產(chǎn)量在車間里最少，考評等級為D。隨后，公司遞給劉元一紙通知，要其在一周內(nèi)到公司人事處辦理解除勞動合同的手續(xù)。劉元不服，要求繼續(xù)履行合同，遭到公司拒絕，由此引發(fā)勞動糾紛。
　　一般來說，“末位淘汰”屬于企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章，未經(jīng)勞動合同雙方約定，不具有依約或依法解聘員工的條件。案例中，劉元與電梯公司簽訂合同在先，電梯公司實行末位淘汰制在后，顯然，合同雙方并未在合同中約定可以“末位淘汰”為由解除勞動合同，電梯公司單方面要求解除勞動合同于法（《勞動法》）不符。因此，企業(yè)推行末位淘汰制的時候，最好事先在勞動合同中約定可以以“末位淘汰”為由辭退員工。
　　
　　紀律二：以人為本
　　人是企業(yè)生存之根本，以人為本的理念應(yīng)貫穿于人力資源管理開發(fā)的全部活動中，“人性化管理”不僅要體現(xiàn)在員工入職、在職期間，也應(yīng)體現(xiàn)在員工辭退、離職方面。末位淘汰制強調(diào)“落后就要挨打”，好比抓壯丁，誰跑的慢，誰就會被抓到，而且必須有人被抓到，這在很大程度上造成企業(yè)員工人人自危的負面心理影響，導(dǎo)致員工缺乏安全感、歸屬感，扼殺了員工的創(chuàng)造性。人性化管理能有效克制末位淘汰的這一頑疾。
　　人性化管理的實質(zhì)是促進員工自身的全面發(fā)展，即員工的知識、技能、經(jīng)驗、智能、體力、品德、性格、精神等全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。具體到人性化的末位淘汰制的實施，它要求管理者尊重員工人格、維護員工尊嚴，以事實為依據(jù)，淘汰末位員工，使其心服口服；多給末位員工一次機會，在組織內(nèi)部調(diào)整其工作崗位；盡可能地提升員工工作技能和生存能力，幫助其在組織外部尋找再就業(yè)機會等。在這方面，國外很多企業(yè)的人性化管理措施值得借鑒，它們的末位淘汰制，人性化色彩濃郁得多。如住房信貸機構(gòu)Freddie Mac（美國聯(lián)邦住宅貸款抵押）公司的“差距彌補計劃”，服務(wù)器供應(yīng)商SUN（太陽計算機系統(tǒng)）公司的“員工進步方案”等等。即便是末位淘汰的鼻祖GE（通用電器）公司，也非常重視對末位員工和被裁員工的再培訓(xùn)。
　　
　　紀律三：績效導(dǎo)向
　　在一些實行末位淘汰的企業(yè)里，干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，會被淘汰，企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于淘汰標(biāo)準(zhǔn)的指向不明。實行末位淘汰應(yīng)以績效為導(dǎo)向，以一套科學(xué)合理的績效考評體系為基石。英特爾公司前人力資源部經(jīng)理海倫曾說過這么兩句話，“我們因為有著全面的績效評估、考核體系，所以在辭退員工時做得相當(dāng)輕松。而且氣氛友好。”“當(dāng)員工看到我和他的經(jīng)理同時出現(xiàn)在他的面前時，他會笑著說：‘別說了，也別讓我看你們的記錄，我心里有譜’?！毕胂肟?，當(dāng)我們的HR經(jīng)理們能夠如此理直氣壯時，末位淘汰也就可謂是“好鋼用到刀刃上”了。否則，考評的結(jié)果就可能不科學(xué)，淘汰的人員就可能不正確——該淘汰的卻留下了，不該淘汰的卻清理了，從而影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。
　　績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是員工工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的綜合體現(xiàn)，而科學(xué)的績效考評體系更是囊括了考評主體、考評方法、考評指標(biāo)體系、考評結(jié)果運用等諸多內(nèi)容。就考評指標(biāo)體系而言，考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能科學(xué)客觀、公平合理地體現(xiàn)一個員工績效的高下優(yōu)劣。就考評方法而言，人物比較法、個體排序法、配對比較法等，不能對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行評價，易攙雜考評者個人感情，因此這類比較法不適合作為末位淘汰的考評方法。采用評級量表法、行為錨定評價法，效果可能會理想一些。
　　
　　“八項注意”
　　
　　注意一：處理好“請神”與“送神”的關(guān)系
　　對HR來說，解雇員工似乎總比招聘員工來得沉重和痛苦，這驗證了一句俗話，“請神容易送神難”。解雇，特別是因為處于末位而被辭退，多多少少會讓被解雇者顏面難堪、精神受創(chuàng)。一些被淘汰的末位員工可能會散布流言蜚語，背后猛揭雇主的“傷疤”，損毀HR經(jīng)理名聲和企業(yè)雇主品牌。因此，淘汰末位員工時，應(yīng)本著以人為本的態(tài)度，溫和而不失尊嚴地對待他們，友好地說再見，讓末位淘汰者“安靜地走開”。正確處理“請神”與“送神”的關(guān)系，還有一個要訣需要切記，即招聘應(yīng)“慢工出細活”，末位淘汰則要“快刀斬亂麻”。
　　
　　注意二：處理好失血與補血的關(guān)系
　　實行末位淘汰的結(jié)果大抵有三種：一是真正的優(yōu)勝劣汰；二是大家都優(yōu)，淘汰次優(yōu)；三是大家都劣，淘汰最劣。出現(xiàn)第二種情形，企業(yè)就要考慮“淘汰次優(yōu)”究竟值還是不值？第二種情形中，淘汰對象的絕對績效是合格甚至是良好的，硬性淘汰他們就有失血之虞了。待到補血時，大企業(yè)尚好，中小企業(yè)怕是難以通過外部招聘渠道找到更優(yōu)秀的人才，即便補充到優(yōu)質(zhì)血液，也可能浪費了大量的財力、時間。曾有一家從事專業(yè)供熱設(shè)備集成和銷售的公司推行過末位淘汰制。該公司規(guī)模不大，擁有技術(shù)人員20多名，銷售人員10多名?？己似谀┯袃扇吮惶蕴纱水a(chǎn)生了職位空缺，經(jīng)過兩個多月的招聘仍未招到合適的人員，公司的業(yè)務(wù)也因此受到一定影響。無奈之下，公司老總只好取消末位淘汰制，高薪聘回離開的人員。
　　
　　注意三：處理好壓力和動力的關(guān)系
　　末位淘汰是典型的負激勵手段，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個組織處于一種奮發(fā)向上的狀態(tài)，進而提高工作效率和組織效益。勿庸質(zhì)疑，末位淘汰的壓力在很大程度上會演變成員工努力工作的動力，所謂“水激石則鳴，人激志則宏”是也。2003年8月20日，《金融時報》報道了工行湖北孝感市分行扭虧為盈的歷程，其中一項關(guān)鍵的措施就是改革并完善用人機制。該行在2002年出臺了《中層干部末位淘汰管理辦法》和《一般員工末位淘汰管理辦法》，通過末位淘汰制打造能者上、平者讓、庸者下的用人機制，進而激勵員工的潛能和斗志，最終提前一年半實現(xiàn)“治虧爭盈”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　同時，采用末位淘汰制的企業(yè)應(yīng)重視舒緩員工的工作壓力。如實施職業(yè)壓力管理方案，開展壓力評估、教育培訓(xùn)和壓力咨詢等活動。員工也要端正心態(tài)，去適應(yīng)末位淘汰這一強勢管理制度。借用達爾文的一句名言，“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應(yīng)的。”
　　
　　
　　注意四：處理好競爭和合作的關(guān)系
　　一個企業(yè)員工問車間主任：“這個月誰是最后一名呀？”車間主任反問：“你怎么不問問誰是第一名呀？”“第一名可以留在公司，倒數(shù)第二名也可以繼續(xù)留在公司，沒有太大的差別。倒數(shù)第一名才是大家最關(guān)心的話題?！?br/>　　這段對話反映出該企業(yè)以績效為導(dǎo)向的競爭目標(biāo)的偏離，如果員工把眼光盯在第一名上而不是末位，其工作激情才能夠大放異彩。進而言之，以績效為導(dǎo)向的競爭目標(biāo)的偏離，會出現(xiàn)大家彼此猜疑、互不信任的后果，從而破壞良好的合作氛圍。因此，淘汰末位員工時應(yīng)本著績效導(dǎo)向的原則，建立良性競爭和友好合作的企業(yè)文化氛圍。
　　
　　注意五：考慮企業(yè)所處階段
　　企業(yè)發(fā)展有一個生命周期，如同生物的成長一樣要歷經(jīng)誕生、成長和衰退幾個過程。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)在招聘員工時標(biāo)準(zhǔn)不甚明確，在績效管理方面多以結(jié)果為導(dǎo)向。此時，實行末位淘汰可以有效激勵員工，提高工作效率。隨著企業(yè)的逐步成長，企業(yè)管理也將從人力成本階段、人力資源階段向人力資本階段過渡。在人力資本階段，企業(yè)認識到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，為實現(xiàn)資產(chǎn)增值，企業(yè)樂意并通常在事實上付出了高昂的培訓(xùn)成本，此階段淘汰末位員工出局往往得不償失，就不太適宜采用末位淘汰制。
　　
　　注意六：結(jié)合部門和崗位特點
　　實行末位淘汰要結(jié)合企業(yè)各部門和崗位的特點。例如一個處于成長期的企業(yè)如果以銷售額和銷售成本作為考核區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，對于市場成熟的區(qū)域經(jīng)理和正在開拓新市場的區(qū)域經(jīng)理是不公平的。因為開拓新的市場區(qū)域通常需要較高的銷售成本，從短期來看可能沒有成熟區(qū)域利潤高，但從長期來看會有很好的前景。HR部門若是以這個為標(biāo)準(zhǔn)而將開拓新市場的區(qū)域經(jīng)理末位淘汰掉，顯然是不合適的。
　　再從人力資源配置的角度講，如果企業(yè)崗位配置不合理，有的部門缺兵少將、人力不足，有的部門人員富余、人浮于事，就不能采取“一刀切（各部門按固定比例）”的末位淘汰制。如果企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、崗位配置已經(jīng)非常合理，淘汰老員工就必須補充新員工，這時要充分考慮崗位的市場需求和供給，如生產(chǎn)線上的工人較容易找到替代者，研發(fā)等崗位就有難度。因此，末位淘汰更多應(yīng)針對一些低技能要求的崗位。
　　
　　注意七：結(jié)合員工工齡和司齡
　　實行末位淘汰還要結(jié)合員工工齡和司齡。司齡是員工在本企業(yè)中的工作時間。對剛加入組織的新員工而言，企業(yè)應(yīng)給予一定程度的培養(yǎng)；特別是新員工處在需要靠時間來積累經(jīng)驗的崗位時，企業(yè)甚至要給予某種程度的保護。筆者認為，在淘汰新員工之前再給其一次機會。對效忠企業(yè)多年的老員工而言，因其處在末位而被淘汰的，最好是將老員工淘汰出當(dāng)前崗位，卻不出局。
　　
　　注意八：確定淘汰數(shù)量和比例
　　確定末位淘汰的數(shù)量和比例是個難點。比例太高，可能傷及企業(yè)元氣；比例太低，效果可能不盡如人意。
　　常見的末位淘汰有比率淘汰和數(shù)量淘汰兩種。比率淘汰是確定淘汰的百分比，如遠大集團每年末位淘汰率的10%，遠大老總張躍認為：“我不‘殘酷’，企業(yè)就不能成長?！痹S繼集團規(guī)定各個層次的人員淘汰比例不能低于5％，其中，中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部（含集團公司領(lǐng)導(dǎo)）按5%的比例淘汰，科技人員和管理人按8%的比例淘汰，一般員工按6%的比例淘汰。聯(lián)想集團每次淘汰比例為5%；寧夏電信淘汰的比例為2～2.5%。數(shù)量淘汰是確定每次淘汰的人數(shù)，員工較少的組織適宜采用數(shù)量淘汰。
　　以上總結(jié)了實行末位淘汰的“三大紀律，八項注意”，然而管理是科學(xué)和藝術(shù)的綜合體，“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，末位淘汰制的具體運用，終需企業(yè)因地、因時而制宜。
　　（作者單位：河南師范大學(xué)社會發(fā)展學(xué)院）