不公平的績效考核結(jié)果
　　
　　E公司采取“360度績效考評方法”，對員工進行季度績效考評。其普通員工的考核權(quán)重，依據(jù)考評主體不同，分別設(shè)置為：直接主管考評占60%，關(guān)聯(lián)崗位同級考評占20%，二級主管考評占20%。
　　考核結(jié)果公布，行政部文員小李的最終得分為76分，采購部文員小吳的最終得分為83分。小李知道結(jié)果后感到很委屈，認為無論是從工作績效還是從能力方面看，自己都不比小吳差，而自己的工作也比小吳辛苦，但考核分數(shù)卻比小吳低，“這也太不公平了！”小李覺得忍無可忍。
　　為此，小李向公司人力資源部提出申訴。
　　公司人力資源部接到申訴后，專門對小李和小吳的考核情況進行了全面、細致的調(diào)查，結(jié)論是無論從工作績效、工作能力方面，還是從工作態(tài)度方面，小李確實比小吳優(yōu)秀。那么問題到底出在哪里呢？
　　績效考核作為人力資源管理過程中的一個重要工具，得到了越來越廣泛的應(yīng)用。但是，多數(shù)企業(yè)只注重了績效考核的差異性，而往往忽視了其一致性，更談不上對二者進行有機整合了。這就極易造成考核結(jié)果不公平，引起企業(yè)內(nèi)部矛盾。
　　
　　何謂績效考核的差異性
　　
　　所謂績效考核差異性，是指企業(yè)在績效管理過程中，依據(jù)不同的考核目的，采取不同的績效考核標準、考核方法、考核指標及其權(quán)重，對不同部門、不同崗位職責的人員，在考核、結(jié)果應(yīng)用與反饋過程中，表現(xiàn)出來的一種特性。
　　從企業(yè)角度看，企業(yè)的性質(zhì)、所處的行業(yè)、內(nèi)外環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模以及組織文化等各不相同，客觀上要求企業(yè)在進行績效考核時，應(yīng)該結(jié)合自身的具體情況，采取最適合本企業(yè)的績效考核方案。
　　從員工角度看，每個員工所處崗位的職責、應(yīng)承擔的責任不同，對每個員工的業(yè)績要求也不同。考核應(yīng)結(jié)合不同的崗位性質(zhì)，設(shè)計不同的指標；員工應(yīng)承擔的責任不同，對他們的素質(zhì)與能力的要求也不同，考核的重點也應(yīng)有所不同。
　　這些都無可厚非。但是，過度地強調(diào)考核的差異性，卻常常會使得企業(yè)陷入尷尬的處境：
　　◆工作繁瑣，成本增加。若企業(yè)過度強調(diào)差異性，針對不同的員工制定不同的績效考核方案，特別是對于機構(gòu)龐大、人員眾多的大型企業(yè)，將會大大增加人力資源部和其他工作部門的工作負荷，耗費大量的人力、財力、物力，帶來巨大的資源浪費。
　　◆實踐中難以收到預期效果。多數(shù)企業(yè)在實施績效考核時，考核方案設(shè)計得相當完美，理論也很合理，但是，容易陷入差異性“漩渦”——過度關(guān)注差異性，而看不到其他主要因素所起的作用，使考核結(jié)果達不到預期的結(jié)果。常常是得出的考核分數(shù)與實際工作數(shù)量、質(zhì)量、工作態(tài)度等均不一致，使員工覺得不公平，引發(fā)企業(yè)各種內(nèi)部矛盾。
　　
　　何謂績效考核的一致性
　　
　　所謂績效考核的一致性，是指在由績效考核的依據(jù)、目的、方法、標準、指標、過程、結(jié)果應(yīng)用與反饋等一系列部件構(gòu)成的考核體系中，強調(diào)各部件自身以及各部件之間的相關(guān)、依存和繼承等特性。
　　首先，考核應(yīng)與組織目標相一致。制定績效考核指標，首先必須明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)特點。在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，使得個人目標與組織目標保持一致，個人績效與組織績效保持一致。
　　其次，考核應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展相一致?？冃е笜瞬⒉皇庆o止不變的。企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化后，企業(yè)的組織戰(zhàn)略、目標和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與此相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標也應(yīng)隨之調(diào)整。
　　有這樣一家公司，創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售人員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組，負責應(yīng)收款的回籠工作。銷售員在應(yīng)收款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進入成熟期后，市場拓展了，問題就出現(xiàn)了：信貸員指責銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負責收款；而銷售員則認為，公司歷來如此分工，追收賬款就應(yīng)該信貸員來做。雙方矛盾產(chǎn)生的原因就是企業(yè)發(fā)展了，但是績效考核體系卻未做出相應(yīng)調(diào)整。事實上，即使是制定了明確的考核體系，也應(yīng)該通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。
　　
　　尋求差異性和一致性間的平衡點
　　
　　企業(yè)進行績效考核設(shè)定時，不僅要注重差異性原則，而且要考慮一致性原則。如何將兩者有機結(jié)合起來，是績效考核體系設(shè)計的關(guān)鍵。
　　◆從考核目的上整合
　　對于一個企業(yè)來說，實施績效考核的最終目的只有一個：促使員工個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合，通過提升個人績效來提升企業(yè)績效。個人績效是促成部門績效的基礎(chǔ)，部門績效又是促成企業(yè)績效的關(guān)鍵，三者有著緊密的相關(guān)性與一致性。
　　對員工個人考核的目的，是激勵員工，保持并提升員工的工作意愿，發(fā)展員工的能力；對組織進行考核的目的，是促使員工與組織目標保持一致，激勵組織成員間的協(xié)作，增強團隊凝聚力，以提高部門績效；對企業(yè)進行考核，是為了定期衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　對個人、部門、企業(yè)的考核，應(yīng)根據(jù)目的不同而采取不同的考核方案。
　　◆從考核方法上整合
　　這是差異性與一致性整合的重點，也是難點?？己朔椒ǖ亩鄻有?、復雜性與多變性，決定了整合的難度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況具體分析，選擇適合自己特點的考核方法。企業(yè)在選取考核方法時，應(yīng)做到以下幾點：
　?。ㄒ唬?yīng)與考核目標相一致。即不同的考核目標，應(yīng)選擇不同的考核方法。如想對中高層管理人員進行評價，最好選擇360度反饋評價方法；若想選拔優(yōu)秀領(lǐng)導干部，最好運用評價中心方法等等。
　?。ǘ?yīng)與崗位職責相匹配。要考核不同部門的員工職責履行情況，應(yīng)按照職位說明書及目標任務(wù)設(shè)計考核指標。例如，在人力資源部門，小張是績效考核專員，小王是勞動關(guān)系專員，他們的職務(wù)、職稱均相同，但是他們從事的主要工作業(yè)務(wù)卻大相徑庭。在進行考核時，兩者的指標如工作業(yè)務(wù)能力、溝通能力、分析解決問題的能力等是相同的，但具體到每一項能力的要素構(gòu)成上卻應(yīng)是不同的。
　?。ㄈ?yīng)兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標。傳統(tǒng)的考核制度過于專注財務(wù)指標，而隨著公司經(jīng)營的日益復雜和不確定，以單一的指標考核經(jīng)營者并監(jiān)控公司狀況往往是不合時宜的。財務(wù)指標只能反映公司某一時間或時期內(nèi)的經(jīng)營結(jié)果，但這一結(jié)果從何而來？公司經(jīng)營中存在什么問題？經(jīng)營者如何改進？對這些問題，財務(wù)指標不能給出答案。因此，選擇考核指標時，應(yīng)堅持財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的原則。
　?。ㄋ模?yīng)兼顧個人績效考核與組織績效考核的一致性。應(yīng)當說，在考核個人績效的同時，也是對組織績效進行考核?；蛘哒f，個人績效的好壞，在很大程度上應(yīng)該能夠反映組織績效的高低。例如目標管理法，其優(yōu)點就在于使得員工的工作行為與組織目標相一致。如果員工個人的目標完成了，就意味著組織目標也完成了，這種“捆綁”式的績效考核方法很值得我們借鑒。
　　（作者單位：河南省鄭州新鄭國際機場管理有限公司）