一個管理者參加的會議太多，就是組織不健全的表現(xiàn)！會議并不是解決問題的唯一辦法，提升組織能力才關(guān)鍵！

趙日磊

盛高咨詢咨詢顧問

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最近正好在讀彼德·德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書，在“掌握自己的時間”這一章節(jié)中，德魯克在談到影響時間的因素時提到，“另外一個常見的浪費時間的原因，是組織的不健全，其表現(xiàn)就是會議太多?！?/p>

德魯克進一步解釋說，“所謂會議，顧名思義，就是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應(yīng)該沒有任何會議（在今天動態(tài)的世界中，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已）。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定的任務(wù)，但問題在于會議太多。一個組織如果經(jīng)常要以會議方式來共同工作，那么行為科學(xué)家們出于善意而為合作所研創(chuàng)的各種機會，就將是多余的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)?！?/p>

案例中楊總參加的會議太多了，“內(nèi)部員工要找楊總，直接問助理他在哪個會議室，早8點到晚8點，周一到周日，一年365天，不夸張地說，至少300天之內(nèi)找他不用考慮其他途徑?！边@哪是不夸張的說法，簡直是太夸張的現(xiàn)象了！

按照德魯克的觀點，楊總的威豪公司肯定是一個組織不健全的企業(yè)。具體的表現(xiàn)就是作為一把手的楊總絕大多數(shù)時間都被各種各樣的會議占用，可以說已經(jīng)成為會議的囚徒，大量的時間耗費在召開會議和拍板決策上，而無暇顧及戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開發(fā)和供應(yīng)商關(guān)系維護這些重要的工作，楊總的親歷親為也縱容了其他管理者，使他們慢慢養(yǎng)成了凡事都依賴一把手拍板的工作習(xí)慣，如果沒有一把手在場，會議就無法形成決議，就沒有人敢于決策。這實在太可怕了，當(dāng)然后果也是很嚴重的，楊總從會議室被送到醫(yī)院就是個警鐘！如果楊總不能及時從紛繁的“會山”中脫身出來，著手提高組織能力，近三年的成功將是未來更大失敗的開始，這絕不是危言聳聽，很多企業(yè)就是在高度繁榮的時候轟然倒塌的，何況威豪公司只是個成立時間不長的公司。

可以說，威豪公司的管理幾乎陷于癱瘓的狀態(tài)，無法正常運轉(zhuǎn)。凡事都要通過會議解決，使大家養(yǎng)成了平時有問題也不溝通，把問題留到會上溝通的習(xí)慣。這很像筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家企業(yè)，這家企業(yè)的會議非常多，管理層有事沒事就把自己鎖在會議室里高談闊論，于是，平時發(fā)現(xiàn)問題，管理者們也不進行溝通，把問題留到開會的時候，因為“害怕平時就解決了，會上沒有什么可以說的了，”這也代表了一些管理者的心態(tài)。害怕在會議上自己不提出問題，會很尷尬，于是平時能解決的問題也不去解決，非等到開會的時間再提，而這個時候問題已經(jīng)開始蔓延了。我想，威豪公司一定也存在這種情況。

在身體出現(xiàn)嚴重狀況以后，楊總終于開始考慮自己的時間管理問題了，決定少參加一些會議，開展了一場“做主自己的時間”的運動，但是楊總的離開并沒有提高工作效率，因為會議照開，而且議而不決，沒有了楊總的威豪公司，管理者們不知道怎么做了。最后不得不再把準備瀟灑一陣的楊總拽回會場。

我們也注意到，楊總很懷念剛剛創(chuàng)業(yè)的階段，那個時候，工作簡單，人員也少，遇到問題，大家開個會議議論議論，很快就把問題解決了，所以那時候會議的效率很高，盡管楊總工作也是很忙碌，但是陪家人吃飯的時間還是有的，最近3年，公司業(yè)務(wù)翻了3倍，錢賺多了，屬于自己的自由卻沒有，不但沒有了自由，身體狀況也是每況愈下，這到底是為什么？

實際上，企業(yè)的發(fā)展是分階段的，每個階段的特點和管理要求是不一樣的。大致可以分為三個階段：第一階段是資本積累階段，也就是初創(chuàng)階段；第二階段是市場競爭階段；第三階段是資本階段。

當(dāng)處于初創(chuàng)期的時候，企業(yè)基本上不需要管理的，或者說管理是最簡單的。這個時候企業(yè)的關(guān)注點不是內(nèi)部管理，而是外部機會，只要企業(yè)抓住幾次了機會，就能生存下來，并獲得快速發(fā)展。初創(chuàng)期的時候，公司人員比較少，基本不需要什么管理手段，甚至開會都不需要，有工作需要做，只要老板一發(fā)命令，下面的員工都能迅速行動，工作效率絕對高，團隊的氛圍也很好，大家的工作熱情積極性都不需要老板操心。所以楊總很懷念初創(chuàng)階段，是完全可以理解的。

在這個階段，老板是企業(yè)的勞工領(lǐng)袖，什么事情都一馬當(dāng)先，率先垂范，做給大家看，帶領(lǐng)大家一起往前奔，所以，這個時候老板經(jīng)常在大家的眼前晃來晃去，楊總就是一個勞工領(lǐng)袖典型。

但是，企業(yè)不能永遠都是幾十個人，三五條槍，當(dāng)企業(yè)抓住機會，迅速發(fā)展以后，企業(yè)的規(guī)模就擴大了，這時候已經(jīng)不是幾十個人就能解決問題的了。人員可能從原來的幾十人迅速發(fā)展到幾百人，部門也由原來的三兩個擴張到十幾個，老板一個人的精力已經(jīng)不足以支撐照看到所有的業(yè)務(wù)和人員，這個時候就需要注重內(nèi)部管理了。管理手段開始從粗放式轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化，從原來的人盯人轉(zhuǎn)向用制度管人，用流程管人，用目標(biāo)激勵人，一個企業(yè)的制度是否完善是衡量一個組織是否成熟的重要標(biāo)志。因此在這個階段，企業(yè)應(yīng)該把制度體系的建設(shè)作為核心工作來抓，通過建立完善各種體系、流程、規(guī)章、制度，達到完善組織、提升組織能力的目的。

在這個階段，老板是組織領(lǐng)袖，老板的作用已經(jīng)從先前的做給大家看，轉(zhuǎn)變到關(guān)注企業(yè)的組織、流程、制度、目標(biāo)，建立和完善組織制度體系。用制度管人，用流程管業(yè)務(wù)。

當(dāng)?shù)搅说谌齻€階段，既資本階段的時候，企業(yè)管理的關(guān)注點又發(fā)生了變化，在完善的組織和流程管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和文化的管理，這時候組織也開始走向扁平化和矩陣式結(jié)構(gòu)，組織越加成熟和完善。

在這個階段，老板是組織的精神領(lǐng)袖，從關(guān)注制度、組織、目標(biāo)轉(zhuǎn)變到關(guān)注戰(zhàn)略文化，從建制度、開會、拍板轉(zhuǎn)到講故事，用精神力量鼓舞員工士氣，是企業(yè)的超級服務(wù)員。

通過三個階段的分析，我們可以看出，威豪公司顯然已經(jīng)處于第二階段的開始，因此，楊總要做的工作不是繼續(xù)做勞工領(lǐng)袖，整天帶領(lǐng)大家開會，這個時候做給大家看已經(jīng)不重要，組織的發(fā)展也不允許楊總凡事都一馬當(dāng)先，身先士卒，楊總需要的是提升組織能力，做組織領(lǐng)袖，關(guān)注組織、目標(biāo)、流程、制度的建設(shè)，使管理者從依賴楊總轉(zhuǎn)變到依賴組織，用規(guī)則引領(lǐng)管理者朝目標(biāo)前進。

楊總要解放自己時間的解決辦法不在于少參加會議，而在于轉(zhuǎn)變角色，做自己該做的事情，把本該由下屬做的工作還給他們，培養(yǎng)他們信任制度的意識，通過完善組織結(jié)構(gòu)，完善流程管理，完善制度建設(shè)，來提高組織的運作效率，提升管理者的素質(zhì)，使他們養(yǎng)成依賴組織而不是依賴楊總的習(xí)慣，慢慢形成職業(yè)化的工作習(xí)慣。

所以威豪公司需要的不是楊總減少參加會議的時間，而是一場管理變革，全面提升組織能力，這才是問題的根本解決之道！