可口可樂收購匯源事件，在哀嘆和吶喊之外，我們能否做些不同的思考和調(diào)整？
　　這是不是意味著：可口可樂急了？
　　可口可樂作為美國文化的代表和世界品牌的奇跡，幾十年來攻城略地、風(fēng)靡全球，統(tǒng)治著億萬消費(fèi)者的心、口和鈔票。然而，從2005年開始，由于消費(fèi)者健康意識的增強(qiáng)，以可口可樂為代表的美國碳酸飲料市場年度銷售出現(xiàn)了幾十年來的首度下滑。
　　7月17日，可口可樂宣布，上一財(cái)季盈利同比減少了23%，原因是其下屬產(chǎn)品銷售公司蒙受了巨額減計(jì)虧損，以及美國經(jīng)濟(jì)疲軟影響了軟飲料銷售。
　　這種趨勢在高速上升的中國市場雖然還不是非常嚴(yán)重，但可口可樂已經(jīng)明顯感受到了冬天的涼意。以王老吉為代表的涼茶飲料，去年產(chǎn)銷量在中國首次超過可口可樂。
　　這些動搖的不僅僅是可口可樂的市場份額和銷售業(yè)績，更是它賴以稱霸的消費(fèi)文化、忠誠基礎(chǔ)以及品牌帝國。
　　這意味著可口可樂必須實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
　　事實(shí)上，早在1998年9月，可口可樂就推出了其第一款非碳酸飲料“天與地”，接下來又先后推出“嵐風(fēng)”、“陽光FtHuuQzL2YwFhco1bvytAA==”、“茶研工坊”等。然而不幸的是，這一系列非碳酸飲料并沒有取得預(yù)想的成功，大多已經(jīng)全面停產(chǎn)、黯然退市。但可口可樂的非碳酸化路線已經(jīng)是不得不執(zhí)行的戰(zhàn)略選擇。
　　去年，在可口可樂進(jìn)入中國80周年的慶祝會議上，可口可樂太平洋集團(tuán)副總裁包逸秋向外界透露了可口可樂在中國的進(jìn)一步發(fā)展計(jì)劃——不排除通過收購兼并的方式快速發(fā)展在中國的市場占有份額，尤其是在非碳酸飲料市場?？梢?，收購匯源，早有伏筆。
　　收購中國最大的果汁飲料品牌匯源，是可口可樂的最佳戰(zhàn)略選擇。但同時，可口可樂也不得不承認(rèn)這樣一個結(jié)論：其苦心孤詣打造的非碳酸飲料品牌群的群體性失敗。
　　從另一層意義上說，這也是匯源和朱新禮的勝利。正是因?yàn)閰R源等本土品牌的成功，才導(dǎo)致了可口可樂的敗北。一聲嘆息之余，我們也應(yīng)該為匯源和朱新禮喝彩和送行。
　　當(dāng)然，我們的思考遠(yuǎn)沒結(jié)束?？煽诳蓸肥召弲R源，再次給我們上了一堂國際品牌課。眼下，我們已經(jīng)有一批民族品牌，正在群體性崛起：通過自己的努力，在中國市場成為老大，進(jìn)而具備了參與全球競爭，提升中國經(jīng)濟(jì)地位的信心、資源和可能性。
　　應(yīng)該說，匯源是他們中的一分子，只是還沒有走到第二步，就“身先退”了。中國品牌最重要的應(yīng)該是走好第二步。所以，如何從失落和痛惜中看到信心、找到方向，才是根本。尤其是當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)遭遇寒流、世界依然普遍看好中國、中國經(jīng)濟(jì)全面升級的時候，正是中國企業(yè)做強(qiáng)做大、培育世界級品牌的歷史性戰(zhàn)略機(jī)遇和關(guān)鍵加速期。
　　但這決不是自我安慰和阿Q式精神勝利，而是要為我們民族品牌注入真正強(qiáng)大的基因和力量。