岑敏蓉

中國移動和中國聯(lián)通是目前國內(nèi)兩大主要移動通信品牌，中國移動是全球第一大移動通信運營商。移動公司主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。中國聯(lián)通成立于1994年，聯(lián)通公司是中國唯一一個能夠經(jīng)營所有電信業(yè)務(wù)的運營商，同時也是唯一雙網(wǎng)（GSM、CDMA）運營商。值得一提的是，聯(lián)通公司具有政府的非對稱管制扶持、全業(yè)務(wù)經(jīng)營許可等相對優(yōu)勢。隨著中國移動通信市場規(guī)模迅速擴(kuò)大，聯(lián)通公司已經(jīng)攀升到了全球第二大運營商的位置。

1994年中國聯(lián)通進(jìn)入電信市場，標(biāo)志著我國電信業(yè)結(jié)束了一家壟斷的局面，進(jìn)入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后，中國移動失去了固網(wǎng)的瓶頸優(yōu)勢，中國聯(lián)通進(jìn)入了快速發(fā)展階段。中國的整個移動通信市場在中國移動和中國聯(lián)通兩大運營商的競爭中快速發(fā)展。

中國移動在進(jìn)行市場細(xì)分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據(jù)手機(jī)用戶的特點，結(jié)合中國移動的企業(yè)特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業(yè)等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。

中國聯(lián)通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風(fēng)”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯(lián)通商務(wù)”、“uni”、“聯(lián)通10010”。雖然聯(lián)通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準(zhǔn)確，使用戶不能找到為自己訂做的產(chǎn)品，致使中國聯(lián)通的品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到中國移動的程度。同時我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)通的“UP新勢力”、“世界風(fēng)”等品牌分別和移動的“動感地帶”、“全球通”等品牌出現(xiàn)同質(zhì)化，而且由于在初期聯(lián)通并未對其開展相對應(yīng)的品牌營銷，中國移動卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰(zhàn)術(shù)，投入大量廣告轉(zhuǎn)移用戶對中國聯(lián)通的注意力，同時力圖主導(dǎo)市場話語權(quán)，使中國聯(lián)通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場占領(lǐng)。

作為競爭的弱者，擁有同質(zhì)化的產(chǎn)品，聯(lián)通公司在既定的市場狀態(tài)下，想獲得最大的企業(yè)利潤，又該怎樣做呢？

“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進(jìn)食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應(yīng)量的按鈕，在每次進(jìn)食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個單位食物，但摁按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先到食槽，則大豬得到9個單位，而小豬僅得到1個單位的食物；若小豬先到，則大豬得到6個單位，小豬得到4個單位的食物；若兩豬同時到，則大豬得到7個單位，小豬得到3個單位的食物。這時，大豬、小豬都有兩種戰(zhàn)略選擇，即摁按鈕或等待。圖1為“智豬”博弈的戰(zhàn)略式表述。（圖1）

如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個單位，扣除成本后得4個單位，小豬亦得4個單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個單位，小豬得食1個單位，扣除成本后得食-1個單位；如果同時按，大小豬各得7個和3個單位，扣除成本后，各得5個和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。

上述模型雖然沒有嚴(yán)格的占優(yōu)均衡，但“按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”。于是該模型的均衡解為（按，等待），“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現(xiàn)象。

在我國的移動通信市場上，我們就可以將大的主導(dǎo)運營商看作是“大豬”，比如中國移動，把較弱勢的運營商看作“小豬”，比如中國聯(lián)通。

下面根據(jù)智豬博弈模型建立一個兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個單位的成本，模仿需要付出2個單位的成本。移動公司首先開拓市場，可獲得11個單位的收益，聯(lián)通公司模仿，可獲得5個單位的收益；如果聯(lián)通首先開拓市場，可得10個單位的收益，移動模仿，仍可得到6個單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則分別可獲得10、6個單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個單位的市場收益。其博弈的戰(zhàn)略式表述如圖2所示。（圖2）

此模型的均衡是移動開拓市場，聯(lián)通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強(qiáng)的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強(qiáng)者的便車。因為在移動通信市場上，要根據(jù)用戶的需要來細(xì)分市場，鎖定目標(biāo)用戶，不僅要求有很強(qiáng)的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風(fēng)險。中國移動公司資金雄厚，抗風(fēng)險能力強(qiáng)，還積聚了大量的人才，具有較強(qiáng)的市場開拓能力，而聯(lián)通得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對弱者，采取了不對稱管制，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導(dǎo)電信運營商實行政府定價，對新進(jìn)入的電信運營商實行在政府定價的基礎(chǔ)上下浮一定比例的政府指導(dǎo)價，浮動比例一般為10%～15%。加上網(wǎng)間結(jié)算費用較低，聯(lián)通的運營商就可以利用這個優(yōu)勢來打價格戰(zhàn)，利用低價在移動的存量市場上“挖角”。另外，主導(dǎo)運營商往往要承擔(dān)村村通工程、普遍服務(wù)義務(wù)，而聯(lián)通可以不承擔(dān)上述義務(wù)，這種差別從中國移動的“動感地帶”和中國聯(lián)通的“UP新勢力”比較中可以看出。

“動感地帶”是針對青少年人群這一細(xì)分市場的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規(guī)模、市場營銷和專屬業(yè)務(wù)發(fā)展成績斐然。“動感地帶”的推出正是基于先進(jìn)客戶營銷理念的一次成功實踐，客戶品牌的性質(zhì)決定了“動感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動感地帶”推出的業(yè)務(wù)套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞。

中國聯(lián)通要想利用一個完全創(chuàng)新的品牌形象來戰(zhàn)勝“動感地帶”，勢必要冒很大的風(fēng)險。因為它要肩負(fù)推倒目標(biāo)人群對“動感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務(wù)。中國移動推出的“動感地帶”經(jīng)受了市場的考驗并受到目標(biāo)人群的追捧，可是一個針對它的創(chuàng)新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風(fēng)險。這種迎難而上的做法，無論任何環(huán)節(jié)出了問題都可能會導(dǎo)致前功盡棄和巨大的經(jīng)濟(jì)損失。于是，中國聯(lián)通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿“動感地帶”的品牌模式開拓“UP新勢力”。“UP新勢力”定位為15～26歲的青少年群體，以學(xué)生和剛參加工作的白領(lǐng)為主。從本質(zhì)上來說，它與動感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“UP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一個市場份額。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、高度相似的品牌定位。“UP新勢力”品牌精神的核心是“自信、創(chuàng)新、分享、團(tuán)隊”，可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創(chuàng)新和個性”的品牌個性里面找到影子。但是，“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團(tuán)隊精神”，而動感地帶所追求的是“個性、與眾不同”。但是，在“UP新勢力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯(lián)通似乎并不想通過這種牽強(qiáng)解釋與“動感地帶”保持差異，而是更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質(zhì)化。

2、聯(lián)通運用價格優(yōu)勢，爭取市場份額。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化以及品牌高度相似的情況下，相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以，當(dāng)“UP新勢力”將“動感地帶”拉入品牌同質(zhì)化的泥沼中時，價格優(yōu)勢就轉(zhuǎn)化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭武器。“UP新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的資費套餐，相比之下，“UP新勢力”的資費水平要比“動感地帶”略低。拿二者的資費政策來對比：同樣是300條短信包月的套餐，“動感地帶”的資費是15元，而“UP新勢力”只需12元，并且“UP新勢力”所送的主被叫時間比“動感地帶”更長，語音通話服務(wù)收費也更低廉。“UP新勢力”與“動感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個群體由于收入低，所以對價格尤為敏感。