許曰才　李玉華

摘要：核心員工作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，也是企業(yè)文化建設(shè)的主要力量。如何留住核心員工并有效地激發(fā)他們的工作積極性，保持和提高他們對企業(yè)的忠誠度，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵問題。文章以企業(yè)文化理論為基礎(chǔ)，從招聘、識別、培養(yǎng)、績效評估、激勵(lì)以及跨文化管理等方面來探解這一問題。

關(guān)鍵詞：核心員工；企業(yè)文化；忠誠度

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）05-0065-03

在當(dāng)今的企業(yè)發(fā)展過程中，核心員工起著越來越重要的作用，他們一般都是企業(yè)管理、生產(chǎn)及銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)中的中堅(jiān)力量，掌握著有關(guān)企業(yè)生死存亡的核心業(yè)務(wù)，可以說是企業(yè)的“形象大使”。然而近年來，各種核心員工離職造成企業(yè)經(jīng)營陷入困境甚至是品牌消亡的事例在我國頻繁出現(xiàn)，核心員工的管理問題日益受到企業(yè)的重視。核心員工由于掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、核心業(yè)務(wù)等企業(yè)的核心資源，其一旦離職，將給公司造成巨大的損失甚至是致命的打擊。如何才能有效管理核心員工，如何留住核心員工并有效地激發(fā)他們的工作積極性，保持和提高他們對企業(yè)的忠誠度，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵問題，是企業(yè)必須面對和解決的重大課題。

一、核心員工的概念及其特性

核心員工是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。作為企業(yè)的核心員工，他們一般是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是領(lǐng)導(dǎo)著各個(gè)部門的主管人員。要提高他們的忠誠度，首先要了解他們自身的特性：

1．核心員工具有較高的知識或技能。核心員工之所以被稱為“核心”，主要是因?yàn)檫@部分員工擁有與企業(yè)需求相配的知識或技能，而且他們在這些領(lǐng)域的研究比一般員工更為透徹、深刻，其所掌握的知識或技能是企業(yè)的核心競爭力之一。

2．核心員工對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是依靠人才的依托，如果缺乏了穩(wěn)固的人才基礎(chǔ)，那企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模必將受到限制。核心員工就是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)之一，對整個(gè)企業(yè)發(fā)展的速度、效率、規(guī)模有著重大的影響。

3．核心員工是各大企業(yè)爭奪的目標(biāo)。企業(yè)的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭。核心人才作為企業(yè)參與市場競爭、

保持或提高競爭優(yōu)勢的法寶，也就必然是各大企業(yè)之間爭奪的對象。

二、核心員工離職的原因

核心員工的離職是由多方面原因造成的，主要有：

1．個(gè)體因素。包括工作態(tài)度、工作激勵(lì)和工作成就感等與內(nèi)部心理過程相關(guān)的因素。

工作激勵(lì)與成就感因素是指員工由于工作內(nèi)容單調(diào)而得不到成就感，工作任務(wù)無挑戰(zhàn)性，核心員工才能得不到發(fā)揮，無法實(shí)現(xiàn)其理想，它在離職意向的影響因素中排第一位。隨著人們文化素養(yǎng)和知識水平的提高，員工更加注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們希望在工作中得到成就感，單調(diào)、刻板的工作內(nèi)容和程序?qū)顾麄兠壬ヒ狻?/p>

2．組織因素。包括薪酬福利、晉升與培訓(xùn)、公司效益等因素。

（1）薪酬福利。薪酬福利是影響員工去留的關(guān)鍵因素，包括薪酬內(nèi)部不公平、薪酬外部不公平、薪酬與貢獻(xiàn)不符、對福利制度不滿意四個(gè)方面。員工一般會將其所得與公司內(nèi)其他員工、公司外其他同類員工以及自己所作的貢獻(xiàn)作比較，如果比較后感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向。

（2）晉升與培訓(xùn)。員工對自己的職業(yè)生涯大都有一定的期望，他們希望在組織里得到培訓(xùn)，獲得晉升，在組織中有更好的發(fā)展。而晉升機(jī)會有限、得不到培訓(xùn)機(jī)會、對晉升的前景不滿意，都有可能使他們選擇離開。

（3）公司效益和前景。公司效益和前景是影響員工去留的重要因素，公司效益不好、行業(yè)無良好發(fā)展前景以及其他公司吸引員工加盟都有可能使員工產(chǎn)生離職意向。只有公司效益好、行業(yè)前景佳，員工才會安心留在公司，即使有其他公司招攬，他們也能不為所動(dòng)。

3．個(gè)體與組織匹配性因素。指個(gè)體偏好的氛圍和組織氛圍之間的匹配性，員工會在價(jià)值觀、道德氛圍、個(gè)性等方面去判斷組織與他個(gè)人的匹配性。

每個(gè)人都有自己獨(dú)特的性格和個(gè)人品質(zhì)，組織也會有其自身獨(dú)特的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則，這些因素組合在一起，便形成與眾不同的企業(yè)文化。員工個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化不匹配、在公司里沒有歸屬感、員工遇到困難得不到公司關(guān)心、公司或部門缺乏凝聚力與合作精神、企業(yè)過分重視論資排輩都會使企業(yè)失去優(yōu)秀的員工。

三、企業(yè)文化對核心員工忠誠度的重要性

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐，在企業(yè)中一個(gè)分部的各個(gè)職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，是以價(jià)值觀念和思維方式為核心所形成的企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價(jià)值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化是社會文化體系中的一個(gè)有機(jī)的重要組成部分，是民族文化和現(xiàn)代意識在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點(diǎn)的群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規(guī)范。

企業(yè)文化建設(shè)對核心員工忠誠度的培育具有十分重要的意義：第一，企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范；第二，規(guī)章制度是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。通過規(guī)章制度體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展程度、管理水平、管理方法、績效評估等許多方面，而這些都與員工尤其是核心員工有著密切的關(guān)系。如果在制度中存在的各種漏洞引起核心員工的不滿，所導(dǎo)致的后果大小完全取決于核心員工對企業(yè)的忠誠度；第三，員工忠誠度是附載在企業(yè)文化的平臺上的，并取決于企業(yè)價(jià)值觀的導(dǎo)向。要保持核心員工的忠誠度，一定要有能夠整合核心員工的企業(yè)價(jià)值觀，形成員工認(rèn)同的企業(yè)文化。

四、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保持和提高核心員工的忠誠度

1．做好招聘工作。在招聘時(shí)，企業(yè)選擇員工有兩個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是雇用新員工，幫助企業(yè)做現(xiàn)在已經(jīng)做得很好的事情；另一個(gè)是雇用新員工，幫助企業(yè)做以前從未做過的事情。這兩個(gè)目標(biāo)都是建立在“應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否和企業(yè)吻合”基礎(chǔ)之上的。明確這兩個(gè)目標(biāo)之后，反過來要考慮企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)不同，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，對員工的能力的要求也會不同。企業(yè)在發(fā)展早期，應(yīng)該選擇適合企業(yè)文化的員工。他們產(chǎn)生的凝聚力和合作氣氛能使企業(yè)在短期內(nèi)獲得成功。例如，很多私營企業(yè)都是從一群志同道合的人開始起家的。但隨著時(shí)間的推移，特別是環(huán)境的快速變化，員工間的一致性，不能使企業(yè)靈活地面對環(huán)境的快速變化，企業(yè)就需要能靈活面對市場變化的員工了。在這種時(shí)候，企業(yè)在選擇員工尤其是核心員工時(shí)，不僅要考慮他是否符合企業(yè)文化的價(jià)值觀，而且更要考慮他是否能夠使企業(yè)文化得到延伸。與此同時(shí)，對招聘的具體職位來說，不同的職位需要做的工作、解決的問題和識別的機(jī)遇都各不相同，對一些重要職位，就要選擇能夠使企業(yè)文化延伸的人來擔(dān)任，對于一般職位來說，只需要能夠適應(yīng)企業(yè)文化就可以。通過這種招聘方式，使員工能夠快速地融入到企業(yè)文化中來，提高企業(yè)的工作效率，使企業(yè)的投入能迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。

2．讓核心員工識別企業(yè)文化，了解企業(yè)理念。要使企業(yè)文化內(nèi)化為核心員工的信念和自覺行動(dòng)，必須讓核心員工知曉企業(yè)的經(jīng)營方針、發(fā)展目標(biāo)和行為準(zhǔn)則。核心員工對企業(yè)文化的了解程度從企業(yè)內(nèi)部講主要取決于兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化傳播的態(tài)度；二是企業(yè)信息的溝通渠道及傳播媒體。二者從主觀決策者到信息載體，構(gòu)成企業(yè)文化傳播滲透的必要條件和基礎(chǔ)?？赏ㄟ^創(chuàng)業(yè)史的教育、先進(jìn)模范人物的典型宣傳、重要的動(dòng)員大會、廠史廠規(guī)知識競賽等具體活動(dòng)，進(jìn)行滲透性灌輸，使核心員工在潛移默化中熟悉并了解企業(yè)文化。同時(shí)，企業(yè)也可通過提供良好的辦公條件和相對自由的工作環(huán)境，使核心員工最大限度地發(fā)揮才能，讓核心員工感受到企業(yè)對他們的重視程度，真切感受到企業(yè)文化理念中的人文關(guān)懷主題，從而提高核心員工的忠誠度。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)的管理理念及處事方法，也能夠引導(dǎo)核心員工識別和理解企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用向核心員工昭示：只要努力，就有像眼前看得見的那個(gè)人一樣好的希望；即使不能完全一樣，也可以不斷接近。

3．為核心員工提供更好的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營造企業(yè)與核心員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠?yàn)楹诵膯T工提供足夠好的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會，他們會很愿意留在企業(yè)里。這是一個(gè)競爭的社會，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會被淘汰，這種危機(jī)意識已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機(jī)會，必要時(shí)他就會考慮離開。這是核心員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢。核心員工對于個(gè)人成功都有著非常強(qiáng)烈的欲望，因而對其要采取非工資利益套牢措施，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使其始終處于人際關(guān)系好、工作鍛煉機(jī)會多、成績能得到認(rèn)可、有自我實(shí)現(xiàn)感的良性狀態(tài)。就核心員工個(gè)體而言，他們要想維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力，就必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計(jì)。他們有這方面的需求，而且很希望所在單位能夠滿足他們的充電需求。因此，給予核心員工持續(xù)不斷的充電機(jī)會，可以培育核心員工的忠誠度，同時(shí)為核心員工“跳槽”設(shè)置較高的機(jī)會成本，更為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

4．規(guī)范對核心員工的績效評估。一套基于企業(yè)文化建立起來的規(guī)范的績效評估系統(tǒng)，也是企業(yè)保持核心員工忠誠度的重要管理措施。從管理的角度看，績效評估和企業(yè)文化都是為達(dá)到管理目標(biāo)而應(yīng)用的管理手段。首先，績效評估和企業(yè)文化都是以企業(yè)管理主體意識為主導(dǎo)、追求和實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)目的的意識形態(tài)，并不是企業(yè)內(nèi)部所有人員的思想、觀念等形態(tài)的大雜燴。其次，績效評估和企業(yè)文化都需要有自己的共同目標(biāo)、群體意識及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和制度。再次，績效評估和企業(yè)文化都是企業(yè)和核心員工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和管理活動(dòng)中逐漸形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就談不上績效評估的實(shí)施，就不可能有企業(yè)文化的形成。一個(gè)好的績效評估系統(tǒng)能給企業(yè)帶來六大方面的優(yōu)勢：幫助公司和員工提高工作績效；幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等正確的雇用決策；幫助公司降低員工的流失率；發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃；改善上級和核心員工間的溝通。而這些措施的實(shí)施，都是對核心員工忠誠度的一種刺激，評估結(jié)果的好壞，直接關(guān)系到核心員工忠誠度的增減。歸結(jié)而言，科學(xué)而規(guī)范的績效評估系統(tǒng)，能進(jìn)行預(yù)防性管理，對核心員工忠誠度的變化做出快速反映，從而少犯錯(cuò)誤，少走彎路，減少和節(jié)約人力資源管理成本。

5．充分發(fā)揮企業(yè)文化對核心員工的激勵(lì)作用。企業(yè)文化的激勵(lì)作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在能力的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵(lì)功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點(diǎn)和優(yōu)勢。企業(yè)文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的原因是多方面的，主要有兩大因素即良好的組織環(huán)境和有效的精神激勵(lì)。

首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠?yàn)楹诵膯T工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境。傳統(tǒng)激勵(lì)理論認(rèn)為，在諸多的激勵(lì)因素中，組織環(huán)境的好壞與激勵(lì)的強(qiáng)弱密切相關(guān)。如果一個(gè)組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，核心員工的人際關(guān)系就比較好。他們身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把企業(yè)的發(fā)展與自身的成就密切連在一起，從而以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎(jiǎng)金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。同時(shí)，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，核心員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時(shí)的肯定、贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使其產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵(lì)效果顯著。

其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足核心員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。美國心理學(xué)家赫茨伯格認(rèn)為，改善外部條件的激勵(lì)方法（如工作條件、金錢地位、安全等），雖可以提高核心員工的工作滿意度，但未必能導(dǎo)致人的積極行為。只有從人的內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。對核心員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵(lì)，它能夠發(fā)揮其他激勵(lì)手段所起不到的激勵(lì)作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、競爭激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而激發(fā)出核心員工的積極性，而這種積極性同時(shí)也成為企業(yè)發(fā)展的無窮動(dòng)力。

6．重視并抓好跨文化管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要參與世界范圍內(nèi)的市場競爭時(shí)，需要來自不同文化背景下的員工共同協(xié)作，完成企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程，這時(shí)，如何保持核心員工忠誠度又遇到了新的問題——跨文化管理。

跨文化管理就是對不同種族、不同文化類型的員工采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和發(fā)揮員工的潛力與價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。在對核心員工管理過程中，首先，要包容和接受不同的企業(yè)文化理念，消除外來的核心員工在企業(yè)文化上的不適應(yīng)性，使他們能感受到企業(yè)文化的多元化。其次，國內(nèi)企業(yè)還要以自身文化為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合其他不同的文化，產(chǎn)生出一種新的企業(yè)文化，這種文化是企業(yè)本土員工和外來員工能共同接受的文化，讓他們在同一種經(jīng)營理念和價(jià)值觀念下工作，減弱他們之間的隔膜，密切他們之間的關(guān)系。再次，為外來核心員工提供同樣的發(fā)展空間和機(jī)遇，消除他們的后顧之憂，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，核心員工對企業(yè)發(fā)展所起的作用也越來越重要。建立讓核心員工滿意的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展過程中的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。只有不斷完善企業(yè)文化，讓核心員工有一種歸屬感、滿足感、成就感，才能長期保持他們對企業(yè)較高的忠誠度，充分發(fā)揮他們的自我價(jià)值，為企業(yè)不斷注入創(chuàng)新元素，使企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場競爭力。

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作者簡介：許曰才（1964- ），山東科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院副教授，研究方向：高等數(shù)學(xué)教學(xué)及成人教育；李玉華（1965- ），山東壽光人，山東科技大學(xué)泰安校區(qū)圖書館助理館員。