林　端　陳棕楠　王　丹

在過(guò)去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，善待員工的豐田、善待顧客的松下、變革求存的三星等企業(yè)如今都成了世界知名品牌。

有別于10年前的金融風(fēng)暴，人們把這次由美國(guó)次貸危機(jī)引起的金融危機(jī)稱(chēng)做“金融海嘯”。一夜之間，風(fēng)聲鶴唳，人們從沒(méi)像現(xiàn)在這樣渴望腳踏實(shí)地過(guò)。當(dāng)你一不小心深陷浪潮漩渦時(shí)，最重要的是你能及時(shí)抓住一根救命稻草，然后爬到岸上，直到奔上高地。

面對(duì)席卷全球且愈演愈烈的金融危機(jī)，企業(yè)該怎么做?以靜制動(dòng)還是主動(dòng)出擊?亂中求穩(wěn)還是穩(wěn)中求變?正所謂“以史為鏡，可以知興替”，不妨讓我們來(lái)看一看歷史上幾次經(jīng)濟(jì)衰退期，與我們同處亞洲的鄰國(guó)——日本和韓國(guó)代表企業(yè)如何在危機(jī)中生存與發(fā)展，或尚有借鑒與參考價(jià)值。

豐田：人和為本，積極突圍

1949年，美國(guó)發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而日本的經(jīng)濟(jì)也非常不景氣，銀行放貸相當(dāng)謹(jǐn)慎，企業(yè)想從銀行得到貸款的難度好比登天。在這種缺少資金的處境中，豐田汽車(chē)打破僵局的策略就是，依賴所有的勞動(dòng)者和一線的員工，把他們的智慧挖掘出來(lái)，讓員工自己找到真正的原因，給員工充分的發(fā)揮空間，激發(fā)和提升員工的積極性和創(chuàng)造性，使他們堅(jiān)信要與企業(yè)同舟共濟(jì)的信念和信心?？咳说闹腔厶岣呱a(chǎn)效率，從而達(dá)到了不用錢(qián)也可以提高生產(chǎn)效率的效果。在員工力量方面嘗到甜頭的豐田，以后又大力著手建設(shè)了員工信用體系，這也為豐田模式目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)立下了汗馬功勞，即徹底消除浪費(fèi)，杜絕無(wú)效勞動(dòng)。

善待員工

企業(yè)遭遇寒流時(shí)，選擇裁員或者降薪變成了十分普遍的現(xiàn)象。作為一個(gè)合理和正常的運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這本無(wú)可厚非。但是當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境急轉(zhuǎn)直下之時(shí)，企業(yè)一味地降薪和裁員，也許也只會(huì)對(duì)破壞企業(yè)文化、降低員工忠誠(chéng)和企業(yè)凝聚力作出“貢獻(xiàn)”。

無(wú)論是豐田在1949年危機(jī)下的行為，還是之后其員工信用體系的建設(shè)，都在表明其一個(gè)態(tài)度，即提高利潤(rùn)、降低成本并不是只有通過(guò)降薪和裁員才能辦到(何況其可能根本辦不到)，還有更積極的辦法，即依靠和培養(yǎng)員工，充分挖掘員工的知識(shí)智慧和解決問(wèn)題的能力，讓他們成為解決問(wèn)題的主體。只有這樣成本才能真正得以控制，浪費(fèi)才能真正得以根除，利潤(rùn)也自然而然會(huì)出現(xiàn)。

即使在今天，在這個(gè)異常兇猛的金融海嘯面前，在豐田汽車(chē)面臨著71年以來(lái)的首次年度虧損的情況下，豐田還是表示，為了更好地應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，壓縮經(jīng)營(yíng)成本，只會(huì)縮減旗下日本工廠的臨時(shí)工人數(shù)，但是不會(huì)裁減正式員工。其實(shí)這不只是大公司的一種善舉，而是企業(yè)的一種自救策略，這樣做企業(yè)不僅在不得不減少人員成本的同時(shí)，較好地維護(hù)了員工信任體系，更是為在春天到來(lái)時(shí)一企業(yè)的復(fù)蘇儲(chǔ)備能量，避免春天到來(lái)時(shí)企業(yè)卻無(wú)縛雞之力。

松下：顧客至上，永不言棄

在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，諸多企業(yè)爭(zhēng)先裁員減薪以求自保，無(wú)暇顧及消費(fèi)者需求，寫(xiě)著“顧客至上”的章程被束之高閣。事實(shí)上，在此特殊時(shí)期，對(duì)顧客的重視和關(guān)注尤為重要，松下便是典型的例子。

善待顧客

20世紀(jì)20年代末的日本，外受資本主義經(jīng)濟(jì)大蕭條的嚴(yán)重影響，內(nèi)有由于眾多銀行不能兌現(xiàn)震災(zāi)期票而紛紛倒閉引起的昭和金融恐慌，面對(duì)如此困境，日本各大企業(yè)紛紛減產(chǎn)裁員，一蹶不振。當(dāng)時(shí)的松下電器還只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的普通中型企業(yè)，一方面產(chǎn)品大量積壓，另一方面其合作銀行倒閉，松下資金周轉(zhuǎn)極其困難。

面對(duì)內(nèi)外交困，其創(chuàng)始人，被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助提出了濃縮他一生經(jīng)營(yíng)理念之精華的“自來(lái)水哲學(xué)”，這一理念認(rèn)為，像自來(lái)水一樣為顧客源源不斷地生產(chǎn)出大批量高質(zhì)量的產(chǎn)品，并輔之以大眾都能接受的價(jià)格，才是企業(yè)的根本。以此作為指導(dǎo)，松下開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了一系列高質(zhì)低價(jià)的電子產(chǎn)品，深受消費(fèi)者歡迎。

松下著名的“嫁女兒理念”認(rèn)為將產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者就像嫁女兒一樣，產(chǎn)品售出后，企業(yè)并不應(yīng)該就此高枕無(wú)憂，而是應(yīng)該像父母關(guān)心女兒的生活一樣，關(guān)注顧客對(duì)產(chǎn)品的使用情況、滿意度，重視與消費(fèi)者關(guān)系的后期維護(hù)。

在經(jīng)濟(jì)最困難的時(shí)期，松下幸之助更是非常強(qiáng)調(diào)服務(wù)的重要性，他堅(jiān)持把顧客當(dāng)做主人和為顧客選購(gòu)的思想，要求松下的業(yè)務(wù)員經(jīng)常走訪購(gòu)買(mǎi)松下產(chǎn)品的顧客，了解他們對(duì)產(chǎn)品的看法和新的需求，并對(duì)顧客的反饋?zhàn)鞒龌貞?yīng)。這樣一來(lái)，有助于改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，提升品牌價(jià)值，同時(shí)也使品牌與消費(fèi)者建立起超越純粹買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的親密關(guān)系，形成了產(chǎn)品銷(xiāo)售和顧客關(guān)系維護(hù)的良性循環(huán)。

贏得民心，方能安度危機(jī)

消費(fèi)者乃企業(yè)的根本。任何情況下，企業(yè)若想獲得長(zhǎng)足發(fā)展必須加強(qiáng)構(gòu)建與消費(fèi)者的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)候尤甚。在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)往往容易忽略或者無(wú)暇顧及與顧客的售后關(guān)系維護(hù)。然而，最低谷的時(shí)期也是最關(guān)鍵的時(shí)期，經(jīng)濟(jì)危機(jī)固然來(lái)勢(shì)兇猛，但同時(shí)也是培養(yǎng)忠誠(chéng)消費(fèi)者的最佳時(shí)期。這種情況下，倘若一個(gè)企業(yè)更加自覺(jué)要求自己從消費(fèi)者角度考慮問(wèn)題，使顧客感到被尊重，便能贏得消費(fèi)者的青睞，最終渡過(guò)難關(guān)。

生產(chǎn)上的一時(shí)領(lǐng)先很可能被后進(jìn)者模仿或趕超，唯有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念才是品牌保持長(zhǎng)盛不衰的根本。以消費(fèi)者為本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念更容易獲得消費(fèi)者的好感和認(rèn)同，逐漸培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)，從而在消費(fèi)者和企業(yè)之間建立良好的關(guān)系，創(chuàng)造品牌附加值，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期尤其具有借鑒意義。

在經(jīng)歷了2001年企業(yè)歷史上最嚴(yán)重的危機(jī)后，松下在中村邦夫和大坪文雄的先后帶領(lǐng)下始終堅(jiān)持以顧客為本，提出“ideas for life”的企業(yè)口號(hào)，意在通過(guò)不斷研發(fā)新產(chǎn)品，為人們創(chuàng)造更加美好的生活，站在顧客角度為他們提供嶄新并且有趣的ideas(創(chuàng)意)，為人們的生活更添姿彩?，F(xiàn)任掌門(mén)人大坪文雄先生就職后，除了對(duì)顧客至上理念的繼承之外，更提出環(huán)保理念。大坪文雄稱(chēng)，今天的松下應(yīng)該在環(huán)保的價(jià)值下滿足顧客的需求。針對(duì)具有戰(zhàn)略意義的中國(guó)市場(chǎng)，松下專(zhuān)門(mén)成立了松下電器(中國(guó))有限公司顧客服務(wù)技術(shù)有限公司，并為公司制訂了“隨時(shí)，隨地，一流”的工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的顧客呼叫中心，拓寬售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三星：變亦有道，斷臂求生

在如今的消費(fèi)電子領(lǐng)域，來(lái)自韓國(guó)的三星已然成為了當(dāng)仁不讓的王者。然而，僅僅在10多年之前，韓國(guó)三星還只是一個(gè)擁有眾多低盈利子品牌的低端電子廠商。1997年亞洲金融風(fēng)暴席卷全球之時(shí)，大批企業(yè)破產(chǎn)清算，韓國(guó)的企業(yè)幾乎全部處于萎縮狀態(tài)。在這一時(shí)期，三星的長(zhǎng)期負(fù)債最高時(shí)甚至達(dá)到180億美元，近乎公司凈資產(chǎn)的3倍。1998年7月，三星創(chuàng)紀(jì)錄虧損1700億韓元(約1.2億美元)，并且沒(méi)有跡象表明虧損就此停止。長(zhǎng)期以來(lái)，三星以規(guī)模生產(chǎn)與低廉價(jià)格換取市場(chǎng)份額，其在研發(fā)與創(chuàng)意上的低投入使其一直在低端檔次徘徊。金融危機(jī)下，三星銷(xiāo)售步履維艱，面臨的市場(chǎng)環(huán)境更加嚴(yán)峻。

內(nèi)外交困，風(fēng)雨飄搖的三星仿佛矗立在倒閉的邊

緣。然而，金融風(fēng)暴之后，三星卻一飛沖天，一躍成為世界最強(qiáng)的消費(fèi)電子品牌之一，這不得不說(shuō)是一個(gè)商業(yè)神話。那么，究竟是什么力量讓三星在如此短暫的時(shí)間內(nèi)、如此惡劣的條件下實(shí)現(xiàn)如此巨大的變化，擊敗強(qiáng)大的索尼，坐上消費(fèi)電子業(yè)頭把交椅呢?

變革求存

面對(duì)危機(jī)，三星集團(tuán)深刻地認(rèn)識(shí)到，唯有變革才能使生命岌岌可危的三星“起死回生”。三星集團(tuán)迅速實(shí)施了一系列變革措施以求生存。而正是這些措施使其得以化危為機(jī)，逐步走上騰飛之路。三星的改革，包括三個(gè)層面：

企業(yè)層面：舍棄不符合長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的產(chǎn)業(yè)，完成企業(yè)內(nèi)整合。

金融危機(jī)前，三星已經(jīng)是一個(gè)橫跨造船、半導(dǎo)體、汽車(chē)多元化的綜合性集團(tuán)。而金融風(fēng)暴來(lái)臨，資金供應(yīng)無(wú)法保證時(shí)，此前一味的無(wú)序擴(kuò)張便讓三星在各方面都感到飽受拖累。于是，對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分出售也就成了勢(shì)在必行的選擇。然而，三星的拆分出售并不是盲目的，它秉承這樣一條原則：是否有利于企業(yè)的整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，也就是說(shuō)，就算是盈利產(chǎn)業(yè)，一旦與集團(tuán)長(zhǎng)期目標(biāo)不符合，就難免會(huì)被賣(mài)掉或關(guān)閉。正是為此，三星在1999年將年銷(xiāo)售額3000萬(wàn)美元、年利潤(rùn)700萬(wàn)美元的浦天電力半導(dǎo)體事業(yè)部門(mén)賣(mài)給美國(guó)的Fairchild公司，以換取企業(yè)周轉(zhuǎn)必需的資金，卻將盈利微薄并且看似與企業(yè)主業(yè)毫不相關(guān)的船舶、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)保留下來(lái)了。如今看來(lái)，三星當(dāng)年的拆分整合無(wú)疑是明智且富有前瞻性的。

如今三星的成功，很大程度上依賴于其成功的將技術(shù)優(yōu)勢(shì)綜合運(yùn)用于汽車(chē)、家電、IT、LCD等眾多方面。比較三星與日本索尼，2003年到2005年，三星電子的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到17％，相反日本索尼停留在1.8％。這意味著一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部半導(dǎo)體、IT與數(shù)碼家電的共存，不僅可以緩沖經(jīng)濟(jì)變化的沖擊，還可以得到“1+1>2”的連帶增產(chǎn)效應(yīng)。

產(chǎn)品層面：更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重視自主創(chuàng)新。

1997年是亞洲金融危機(jī)的一年，同時(shí)也是數(shù)碼時(shí)代的開(kāi)端。面對(duì)危機(jī)帶來(lái)的市場(chǎng)萎縮和競(jìng)爭(zhēng)壓力，三星在進(jìn)行調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開(kāi)源節(jié)流的同時(shí)，立志于通過(guò)自主創(chuàng)新?tīng)?zhēng)奪市場(chǎng)份額，制訂了一整套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案。

首先，三星在危急中并未縮減營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，而是反其道而行之，加大對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)，特別是包含新數(shù)碼技術(shù)的高科技產(chǎn)品的研發(fā)力度。其次，致力于將新產(chǎn)品與“高端”、“時(shí)尚”這樣的概念相聯(lián)系，使三星逐漸與低端形象剝離。于是接下來(lái)我們看到，世界上第一個(gè)商業(yè)用途的CDMA，第一個(gè)可視電話，第一個(gè)MP3手機(jī)，第一個(gè)攝像手機(jī)，第一個(gè)滑蓋手機(jī)等竟都是由三星開(kāi)發(fā)的，如今三星也早已成為了公認(rèn)的高檔品代表。

品牌層面：舍棄繁復(fù)的多品牌，塑造強(qiáng)勢(shì)“三星電子”品牌。

1997年的三星，雖然早已脫離了電子代工商的身份，走上了發(fā)展銷(xiāo)售品牌之路，但其品牌結(jié)構(gòu)卻存在著巨大問(wèn)題：三星旗下?lián)碛兄姸嗟碾娮悠放?，如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp等，然而，其中卻幾乎沒(méi)有能被消費(fèi)者辨識(shí)出的名牌；面對(duì)日本、歐洲的同類(lèi)產(chǎn)品，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言，并且普遍無(wú)法創(chuàng)造出理想品牌溢價(jià)；同時(shí)，繁雜的品牌還造成了營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用分散和低效率。

針對(duì)如此的現(xiàn)狀，三星對(duì)其旗下品牌展開(kāi)了大刀闊斧的改革：放棄了幾乎所有附屬品牌，只保留下“三星”品牌，并致力于把“三星”打造成為家喻戶曉的核心強(qiáng)勢(shì)品牌，而且要使其成為創(chuàng)新和高品質(zhì)、時(shí)尚的代名詞。圍繞著這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，三星開(kāi)展了一系列包括修改品牌識(shí)別、更新廣告策略在內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，甚至還在資金極其困難的情況下申請(qǐng)成為了奧運(yùn)會(huì)的贊助商。通過(guò)改革和持續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)努力，2005年時(shí)三星的品牌價(jià)值第一次超過(guò)索尼，躍居行業(yè)榜首。

力爭(zhēng)再現(xiàn)“三星奇跡”

現(xiàn)在的三星早不是當(dāng)年那個(gè)資不抵債的“巨大電子產(chǎn)品作坊”了。2007年，三星凈盈利94億美元；營(yíng)銷(xiāo)額也從1997年的158億美元飛躍到2007年的1200億美元，成長(zhǎng)了7.5倍；而其負(fù)債比早已變成了O。

如今，隨著美國(guó)次貸危機(jī)的破壞性影響不斷擴(kuò)大，眼看“金融海嘯”又將席卷亞洲市場(chǎng)。提到應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)的對(duì)策時(shí)，三星仍然相當(dāng)謹(jǐn)慎。在回答《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者提問(wèn)時(shí)，三星社長(zhǎng)樸根熙說(shuō)：“我們能做的只是對(duì)于情況的分析，就是對(duì)于可能發(fā)生的情況做出假設(shè)，以及在各種假設(shè)的情況下我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。我們對(duì)于這種不確定的東西在進(jìn)行決策的時(shí)候，盲目的假設(shè)最后的結(jié)果可能是非常糟糕的?！?/p>

水能載舟，亦能覆舟。三星是從危機(jī)中“化蛹成蝶”的最大收益者，自然最懂理性應(yīng)對(duì)危機(jī)對(duì)一個(gè)企業(yè)究竟有多重要。大膽假設(shè)，小心求證，之后便是積極、理性的應(yīng)對(duì)。而從近期三星公司的一系列的舉動(dòng)中我們可以清晰地看出，他們的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施，已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)行了。

據(jù)報(bào)道，三星已經(jīng)下調(diào)了其手機(jī)業(yè)務(wù)全年出貨量目標(biāo)。這也就意味著，三星手機(jī)將在近兩年進(jìn)行一定規(guī)模的減產(chǎn)。關(guān)閉部分工廠，縮減員工，保持流動(dòng)性。很明顯，三星的這一舉動(dòng)是在為自己能夠安然過(guò)冬囤積更多的現(xiàn)金資源，以備不時(shí)之需。

之前，三星對(duì)其子公司三星Techwin負(fù)責(zé)的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行了拆分，成立了三星數(shù)碼影像公司。三星的數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)一直受困于高額開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用與日系相機(jī)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的“內(nèi)外交困”。這樣的拆分重組，一方面，在危機(jī)來(lái)臨，銷(xiāo)售預(yù)期下降的“嚴(yán)冬”里，子公司的慘淡經(jīng)營(yíng)不至于影響到集團(tuán)的業(yè)績(jī)和股價(jià)；另一方面，也是給新成立的三星數(shù)碼影像公司一個(gè)獨(dú)立自主的機(jī)會(huì)，誰(shuí)又能知道這樣一個(gè)新興的數(shù)碼科技公司不會(huì)成功復(fù)制1998年的“三星奇跡”呢?

洞察人性

應(yīng)該相信，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素為自己服務(wù)，像豐田一樣發(fā)起全民(員工)熱情，像松下一樣看重衣食父母(顧客)，像三星一樣求新求變求發(fā)展，化危為機(jī)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。風(fēng)雨搖曳中的企業(yè)們需要“柳暗花明又一村”的信心，需要“千金散盡還復(fù)來(lái)”的智慧，也需要“置之死地而后生”的魄力。

編輯：閆慶軍