孫路弘

美國(guó)在建國(guó)233年間，經(jīng)歷722次經(jīng)濟(jì)衰退，其發(fā)展史即“衰退史”。有7位從哀鴻遍野的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中走過的商業(yè)巨人，他們洞悉了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，他們創(chuàng)辦的企業(yè)已經(jīng)成了文化符號(hào)。

中國(guó)企業(yè)最擅長(zhǎng)的是把握機(jī)會(huì)，但是，擅長(zhǎng)把握機(jī)會(huì)的人往往是不擅長(zhǎng)應(yīng)付蕭條的，更何況中國(guó)企業(yè)在過去的30年內(nèi)就沒有經(jīng)歷過蕭條。

從1776年建國(guó)以來(lái)，美國(guó)在自由市場(chǎng)發(fā)展的過程中，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存，發(fā)展伴隨著蕭條，繁榮孕育著危機(jī)，從來(lái)都是風(fēng)雨交加、朝陽(yáng)燦爛交替出現(xiàn)，蕭條的考驗(yàn)、衰退的折磨從沒有間斷過。而在進(jìn)入21世紀(jì)的第一個(gè)十年，中國(guó)企業(yè)家遭遇了繁榮30年來(lái)的第一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就仿佛瞬間失明。

我們不能總是通過自己“摔跟頭”來(lái)學(xué)習(xí)。美國(guó)的企業(yè)家在233年間創(chuàng)造了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮，其間經(jīng)歷了大大小小22次的經(jīng)濟(jì)衰退，他們積累了大量經(jīng)驗(yàn)，包括沉淀下來(lái)的深度思考、五花八門的應(yīng)對(duì)措施、厚薄不一的指點(diǎn)手冊(cè)、操作指南……其中，近100年來(lái)就有7位美國(guó)經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界無(wú)法避開的巨人，他們的思想都濃縮在了一本書中，那就是《影響歷史的商業(yè)七巨頭》(Giants of enterprise)。

到處冰天雪地，正好有時(shí)間讀書，蕭條期能夠讀好這本書，也許可以讓你成為最先走出蕭條的企業(yè)家之一。

一、企業(yè)與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系

在人類社會(huì)進(jìn)入了密集化生產(chǎn)以后，就出現(xiàn)了以生產(chǎn)產(chǎn)品為核心工作目標(biāo)的群體組織，這種組織通常稱為企業(yè)。

當(dāng)人們開始“將自己生產(chǎn)出來(lái)的東西用來(lái)交換自己沒有的東西”之后，就形成了人類社會(huì)中一個(gè)改善彼此生活水平的重要活動(dòng)。以物品交換為核心的活動(dòng)越來(lái)越龐大，并最終形成了系統(tǒng)性，與這類活動(dòng)有關(guān)的一切行為總稱為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

企業(yè)創(chuàng)造可以用于交換的物品，這樣看來(lái)，企業(yè)僅僅是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)組成部分。只要需要這種物品的人多于企業(yè)的生產(chǎn)能力，那么，企業(yè)就可以盡情地提高生產(chǎn)力，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。人們掙到足夠的貨幣來(lái)?yè)Q得這些物品，用于滿足愿望，提高生活質(zhì)量。當(dāng)然，交換越頻繁，社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就越頻繁，經(jīng)濟(jì)處在蓬勃發(fā)展的過程中。

美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基對(duì)上述關(guān)系的理解就非常透徹。讓我們先看一下后人對(duì)這個(gè)鋼鐵大王的評(píng)價(jià)吧：

“拓展你企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)就是在別人還未開始做時(shí)，這種時(shí)機(jī)往往出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)蕭條期、資金緊張之時(shí)，一個(gè)在恐懼時(shí)期有錢的人是一個(gè)聰明且有價(jià)值的市民。卡內(nèi)基在他以后遇到的不間斷的挑戰(zhàn)中從未有過保證金方面的麻煩。當(dāng)別人不能夠做時(shí)，他卻可以，這就意味著他能夠比別人花費(fèi)更少的資金進(jìn)行投入，而獲得比其他競(jìng)爭(zhēng)者更大的利益?！?/p>

卡內(nèi)基得到這樣的評(píng)價(jià)并不是偶然的。1873年，在美國(guó)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條期開始時(shí)，卡內(nèi)基恰好剛剛進(jìn)入鋼鐵領(lǐng)域。當(dāng)年9月18日，當(dāng)時(shí)美國(guó)最有影響力的杰伊-庫(kù)克銀行倒閉，引發(fā)金融市場(chǎng)的恐慌。雖然美國(guó)大規(guī)模興建鐵路剛進(jìn)入熱火朝天的時(shí)代，但是，失去了投資就沒有人有能力繼續(xù)鋪設(shè)鐵路了。當(dāng)然，更有可能的是，也沒有人買得起鋼鐵了，而此時(shí)，卡內(nèi)基仍然能夠在鋼鐵領(lǐng)域謀求發(fā)展，這當(dāng)然與他的遠(yuǎn)見以及對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展堅(jiān)定的信念有關(guān)。

卡內(nèi)基的傳記簡(jiǎn)直就是19世紀(jì)最新科技高速發(fā)展的歷史。他見證了手工作坊被蒸汽動(dòng)力紡織廠代替；電報(bào)發(fā)明不久，他就掌握了這項(xiàng)技術(shù)；鐵路革命開始，他再一次站到了恰當(dāng)?shù)奈恢?，他?nèi)心深知鐵路最需要什么。

產(chǎn)品有了，這就是鋼。唯一需要的就是一種把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)方法。卡內(nèi)基堅(jiān)信一個(gè)核心理念：投入成本是商業(yè)行為帶來(lái)的無(wú)法收回的成本，在進(jìn)行決策時(shí)不應(yīng)該考慮在內(nèi)。商界的每個(gè)人都知道這一點(diǎn)，但很少有人能有勇氣將其付諸實(shí)踐，卡內(nèi)基能。他意識(shí)到，能以最低價(jià)格提供最高質(zhì)量的鋼的人，將一定成為世界上最富有、最偉大的商人。降低價(jià)格，搶占市場(chǎng)，開足馬力，只要控制好成本，利益自然就來(lái)了。

這不得不讓我想到了華為，這個(gè)20世紀(jì)末、21世紀(jì)初的通訊器材領(lǐng)域的價(jià)格殺手，有著同樣的執(zhí)著和理念。有所不同的是，卡內(nèi)基還有另外一面，那就是絕對(duì)的質(zhì)量要求，用最高的市場(chǎng)價(jià)格雇用當(dāng)時(shí)全球頂尖的化學(xué)家、工程師以及技術(shù)人員共同協(xié)作，確保最高質(zhì)量。

卡內(nèi)基對(duì)人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的透徹理解不僅體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的判斷上，還體現(xiàn)在對(duì)資金的控制上?？▋?nèi)基對(duì)自己的公司有一條股權(quán)持有者鐵打不動(dòng)的嚴(yán)格條款，那就是任何股東要變賣股權(quán)，必須先將股權(quán)按照票面價(jià)格出售給公司。因?yàn)樗麖膩?lái)都是占股一半以上的大股東，所以沒有人可以推翻這個(gè)條款。1873年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條開始的時(shí)候，這一條款體現(xiàn)了前所未有的好處。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)進(jìn)行建設(shè)所需要的不僅是勇氣，更需要財(cái)力，卡內(nèi)基任何時(shí)候都有足夠的錢，因?yàn)樗麖膩?lái)不給股東分紅，這讓他的合伙人畏懼。他有錢，因此也就從來(lái)不需要到華爾街去看別人的臉色，也不需要向什么人卑躬屈膝。

卡內(nèi)基對(duì)企業(yè)的理解是，生產(chǎn)質(zhì)量最優(yōu)的產(chǎn)品，標(biāo)上最低廉的價(jià)格，開足馬力，大規(guī)模生產(chǎn)，然后絕不遺漏地侵占全部市場(chǎng)；卡內(nèi)基對(duì)經(jīng)濟(jì)的理解是，現(xiàn)金永遠(yuǎn)可以讓持有者在別人沒有的時(shí)候用最合算的價(jià)格進(jìn)行投資，并收獲更大的回報(bào)；卡內(nèi)基對(duì)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系的理解是，經(jīng)濟(jì)旺盛的時(shí)候，要小心謹(jǐn)慎，在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，到處都是機(jī)會(huì)，此時(shí)，手中有錢的人看到的都是百倍的回報(bào)。

這足以讓在中國(guó)市場(chǎng)中摸索的企業(yè)家們沉思一年了。亨利·福特對(duì)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)的關(guān)系的理解則更會(huì)讓中國(guó)的企業(yè)家震驚，就連日本的豐田、本田都是在這種驚訝中醒來(lái)，然后才開始走上汽車制造的騰飛之路，這些就留給讀者自己去閱讀、去享受吧。

二、經(jīng)營(yíng)與文化的關(guān)系

經(jīng)營(yíng)通常指企業(yè)經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)的含義是面對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行收益與風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)評(píng)估，然后對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行有效的組織和管理。

這里的文化，也特指企業(yè)文化。企業(yè)文化的含義是，一個(gè)企業(yè)用已經(jīng)形成的用文字表達(dá)的行為習(xí)慣、價(jià)值觀、世界觀來(lái)約束所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括有形的活動(dòng)，也包括無(wú)形的思想和精神。《影響歷史的商業(yè)七巨頭》中揭示了托馬斯·沃森對(duì)這個(gè)問題的理解，同時(shí)用沃森創(chuàng)建IBM過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的行動(dòng)來(lái)注解這種深刻理解。

讓我們參閱一些歷史事實(shí)。1914年5月，沃森被美國(guó)現(xiàn)金出納機(jī)公司(NCR)解雇已經(jīng)半年，他在此時(shí)創(chuàng)立了計(jì)算制表記錄公司(CTR)，1924年，沃森將公司名稱改為IBM。5年后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入20世紀(jì)最大的一次衰退和長(zhǎng)達(dá)5年的蕭條。1930年，IBM的利潤(rùn)增加10％，第一次超過NCR。

這一切，沃森依靠的是什么?那就是用文化來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。價(jià)值觀

是文化的重要組成部分，而一個(gè)公司的價(jià)值觀往往是公司最高首腦價(jià)值觀的反應(yīng)。

尊重工程師所具有的專業(yè)知識(shí)，是沃森價(jià)值觀的核心之一。沃森與卡內(nèi)基在有些問題上是一模一樣的——1932年，在大蕭條的最低谷，沃森開始在恩迪科特動(dòng)工興建一座新的工程研發(fā)實(shí)驗(yàn)樓，他是這樣說的：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們公司的未來(lái)主要取決于工程研發(fā)部的創(chuàng)新能力和工作能力。

第二個(gè)核心價(jià)值觀就是銷售。沃森在1927年創(chuàng)辦了一所銷售學(xué)校，這所學(xué)校在二戰(zhàn)之前共為IBM培養(yǎng)了1萬(wàn)名技師，但其中最精華的是那些銷售精英，是他們將IBM打造成世界一流公司。沃森沒有上過大學(xué)，但卻是美國(guó)商業(yè)界為數(shù)不多的早期就從大學(xué)校園大規(guī)模雇人的老板，他將雇來(lái)的大學(xué)生打造成演技超過好萊塢演員的銷售奇才：接近客戶，銷售展示，結(jié)束銷售，一環(huán)扣一環(huán)，銷售精英如同天生的一樣自如地說話、介紹，自然地推薦、展示，自在地成交、收錢。當(dāng)然，這一切也是沃森從NCR的老板帕特森那里學(xué)到的。

沃森還有第三個(gè)絕招，那就是“洗腦”。在IBM有許多公司歌曲，為此還專門出版過好幾本書，其中有一首是IBM的頌歌，歌名是“永遠(yuǎn)向前”：

每個(gè)人前面都是激動(dòng)人心的未來(lái)，

因?yàn)槲覀兊墓緦⒆呦蛎恳粔K土地，

我們每個(gè)先鋒互相鼓勵(lì)，

為那個(gè)“人之雄杰”，我們的朋友和舵手倍感自豪，

托馬斯·沃森這個(gè)名字意味著無(wú)人可擋的勇氣，

我們?yōu)槟芎虸BM一起走向世界感到驕傲。

合唱團(tuán)最后一定要反反復(fù)復(fù)地重復(fù)，在沃森先生的帶領(lǐng)下，我們將取得更偉大的成績(jī)……無(wú)休止的頌揚(yáng)，榮譽(yù)學(xué)位，證書，溢美之詞，沒有表現(xiàn)出“發(fā)自內(nèi)心的傾慕”的人會(huì)受到嚴(yán)厲的譴責(zé)，這是沃森企業(yè)文化的重要組成部分。

如果說，沃森用于度過大蕭條的武器“僅僅是”以上三個(gè)的話，肯定是忽略了許多細(xì)枝末節(jié)。關(guān)鍵在于，以上三條價(jià)值觀在沃森建立IBM的初期階段被不斷堅(jiān)持、重復(fù)，他運(yùn)用這些文化來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)，來(lái)凝聚員工。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有對(duì)錯(cuò)，只有效果。當(dāng)你看到IBM至今還屹立在500強(qiáng)中，你已經(jīng)無(wú)法判斷每條價(jià)值觀的對(duì)錯(cuò)，也不能完全肯定哪些是有效的、可以持久的，哪些是用于對(duì)付蕭條的。總之，沃森用自己的一生樹立了IBM這樣一座豐碑，這座豐碑迎接了1929年、1954年、1971年、1984年、1995年美國(guó)一波波的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)衰退。人類進(jìn)入21世紀(jì)，創(chuàng)建于1914年的IBM已經(jīng)95歲高齡了，那些初期的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀還在哪里呢?

讓讀者自己去尋找吧。如果你已經(jīng)理解了企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，那就繼續(xù)從這本書中閱讀喬治·伊士曼吧，這位柯達(dá)的創(chuàng)始人卻在1932年3月14日——美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條期間自殺了，享年77歲。正是他一手開創(chuàng)了照相機(jī)的大眾市場(chǎng)，正是他用企業(yè)文化塑造了一個(gè)在自由市場(chǎng)具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)。

讀懂一個(gè)企業(yè)家并不難，難的是將讀懂的原則、原理自如地運(yùn)用到現(xiàn)今的市場(chǎng)氛圍中，用于迎接我們眼前遇到的蕭條和挑戰(zhàn)。

三、買賣關(guān)系的本質(zhì)

買賣是兩方以上參與的交換活動(dòng)。買賣之間的關(guān)系本質(zhì)是什么?露華濃在處于蕭條期的1932年3月1日創(chuàng)建了露華濃指甲油公司，他對(duì)此的理解非常透徹，那時(shí)露華濃年僅25歲。

他沒有抱怨為什么命運(yùn)如此不公平，選擇了20世紀(jì)中最慘淡的一年創(chuàng)辦自己的企業(yè)。1929年起，美國(guó)實(shí)際國(guó)民生產(chǎn)總值災(zāi)難性地下降了26.8％，而且仍然在“持續(xù)穩(wěn)定”下降。投資額從1929年1620億美元縮水到1932年的8億美元。1926年7月紐約證券交易指數(shù)為100，1929年9月達(dá)到216的峰值，而1932年3月露華濃成立的時(shí)候，指數(shù)為54，6月為34。最大的打擊來(lái)自就業(yè)情況，1929年，失業(yè)率為3％，露華濃創(chuàng)建公司時(shí)，四分之一的美國(guó)人沒有工作。這時(shí)，露華濃辭去有薪水的工作，投資建立了自己的公司!此時(shí)，“逆水行舟”是我唯一可以想到的詞匯。

露華濃堅(jiān)信，如果走進(jìn)一扇門，那么他就可以把他的產(chǎn)品帶進(jìn)這扇門。露華濃在藥店、高級(jí)商場(chǎng)、5分連鎖店、美容院當(dāng)中選擇了美容院。美容師是化妝品行業(yè)的專家，是她們決定著每一個(gè)客戶該用什么樣的產(chǎn)品。果然，在美容院用過露華濃產(chǎn)品的婦女真的會(huì)到商場(chǎng)的柜臺(tái)去繼續(xù)購(gòu)買產(chǎn)品。露華濃能夠成功地將指甲油從一種化學(xué)品變成一種夢(mèng)想，因而也就把購(gòu)買的本質(zhì)從理性變成了感性。

露華濃推銷的不是一個(gè)產(chǎn)品，而是一個(gè)故事，美夢(mèng)成真的故事，是在蕭條期讓人期待美好的小小的顏色水，是人們恐懼時(shí)用于眺望未來(lái)的藍(lán)圖。露華濃用高價(jià)將自己的產(chǎn)品定位在了高尚、高貴、高級(jí)、高品質(zhì)的聯(lián)想上，然后就是大規(guī)模、大力度的廣告轟炸。在蕭條期，有誰(shuí)能夠再次唱響對(duì)明天美好生活的期待?就是露華濃了。

品鑒露華濃的發(fā)展史，就等于在品鑒電視機(jī)發(fā)展起來(lái)后，第一個(gè)最有效利用圖像廣告的企業(yè)的發(fā)展史，露華濃與大眾美容消費(fèi)品的廣告策劃密不可分。露華濃用自己對(duì)大眾市場(chǎng)傳播的理解回答了買賣的關(guān)系——買賣是彼此互動(dòng)的煽情過程，成功的一方依賴的是藝術(shù)，故事，夢(mèng)想。在今天來(lái)看，美國(guó)總統(tǒng)難道不是用夢(mèng)想贏得了美國(guó)人的選票嗎，這不也是對(duì)買賣關(guān)系的一種最高級(jí)的注解嗎?

如果你通過露華濃理解了蕭條期買賣關(guān)系的本質(zhì)，那么，建議你看看《影響歷史的商業(yè)七巨頭》中羅伯特·諾伊斯的故事。作為英特爾的創(chuàng)始人之一，在諾伊斯的眼里，買賣中一方能夠決定另外一方命運(yùn)的核心就是技術(shù)，純粹的理性，帶來(lái)的是無(wú)盡的資源。美國(guó)政府這樣一個(gè)價(jià)格敏感為零的客戶決定了英特爾連續(xù)克服日本電子企業(yè)以及80年代初期經(jīng)濟(jì)蕭條的挑戰(zhàn)，此外，諾伊斯還與登月計(jì)劃緊緊地聯(lián)系在了一起，這些留給讀者自己去品鑒。

四、大規(guī)模市場(chǎng)趨勢(shì)與企業(yè)策略的關(guān)系

大規(guī)模市場(chǎng)發(fā)展是否有一定的趨勢(shì)?企業(yè)是否可以提前規(guī)劃策略?這兩個(gè)問題在本書中也有相當(dāng)深刻的討論，那就是山姆·沃頓的理解，他用沃爾瑪詮釋了大規(guī)模市場(chǎng)的控制法寶，同時(shí)，也用快速的擴(kuò)展、技術(shù)的運(yùn)用注解了企業(yè)策略的來(lái)龍去脈。

經(jīng)濟(jì)蕭條有什么可怕的?最可怕的是瑟瑟發(fā)抖之外，就沒有什么行動(dòng)了，更可怕的是行動(dòng)之前沒有什么思想指導(dǎo)。不要以為只有中國(guó)企業(yè)特別苦難，這個(gè)世界上誰(shuí)沒有經(jīng)歷過冬天呢?想想過冬的布置，為春天做準(zhǔn)備才是實(shí)在的。

《影響歷史的商業(yè)七巨頭》縱論了亨利·福特(福特汽車創(chuàng)始人)，山姆·沃頓(沃爾瑪創(chuàng)始人)，喬治-伊士曼(柯達(dá)創(chuàng)始人)，托馬斯·沃森(IBM創(chuàng)始人)，查理·露華濃(露華濃美容創(chuàng)始人)，羅伯特·諾伊斯(英特爾創(chuàng)始人)，安德魯·卡內(nèi)基(美國(guó)鋼鐵創(chuàng)始人)的故事，每一位都是經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、哀鴻遍野的時(shí)代的，每一家企業(yè)都是抗寒耐冷過來(lái)的。

這本書中看不到號(hào)召與呼吁，也看不到大張旗鼓的動(dòng)員和宣傳，字字珠璣都是實(shí)際做法，實(shí)際的戰(zhàn)略調(diào)整，以及對(duì)公司管理的錘煉。在冬天，一本書也許不足以帶來(lái)溫暖，但至少也算是一次過冬的精神準(zhǔn)備吧。