艾·里斯　勞拉·里斯

面對(duì)全球金融風(fēng)暴，中國(guó)企業(yè)可以放棄不必要的產(chǎn)品線、削減不相干的成本，但要避免大規(guī)模降價(jià)等短視促銷行為對(duì)品牌的傷害。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵守營(yíng)銷的長(zhǎng)效定律，抓住危機(jī)中的絕佳營(yíng)銷機(jī)會(huì)，聚焦品牌的“心智定位”，創(chuàng)造品牌新局面。

全球貿(mào)易促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。在最近的10年內(nèi)，世界上沒(méi)有哪一個(gè)國(guó)家能像中國(guó)一樣取得如此巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更重要的是，沒(méi)有其他任何一個(gè)國(guó)家能像中國(guó)一樣使國(guó)民迅速富裕起來(lái)。

順其自然

全世界都依賴于中國(guó)和中國(guó)企業(yè)制造的低價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品，而中國(guó)則依賴于全世界推動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但現(xiàn)在，全世界的發(fā)達(dá)國(guó)家都陷入了經(jīng)濟(jì)衰退的局面，中國(guó)能做什么?面臨全球性的金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)能做什么?老子說(shuō)過(guò)“道常無(wú)為而無(wú)不為”，中國(guó)和中國(guó)企業(yè)什么也不用做。

日出日落、潮漲潮退，經(jīng)濟(jì)也會(huì)上下起伏不定，這是自然規(guī)律，單個(gè)企業(yè)能做什么呢?答案是什么也做不了。毫無(wú)疑問(wèn)，是美國(guó)的“房地產(chǎn)泡沫”引發(fā)了全球金融危機(jī)，要把某人作為“靶子”來(lái)追究責(zé)任很簡(jiǎn)單，但這樣做并沒(méi)有什么意義。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)今天糟糕的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀呢?首先要做到“順其自然”。

避免短視促銷行為

在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)，進(jìn)行大規(guī)模的特價(jià)促銷和降價(jià)處理是中國(guó)企業(yè)最不能做的錯(cuò)事，這樣做只會(huì)削弱品牌的力量。

沒(méi)有什么營(yíng)銷策略能比在幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里一直重復(fù)始終如一的營(yíng)銷主旨更有效了。如果你用特價(jià)優(yōu)惠和降價(jià)等措施打破了一貫的營(yíng)銷主旨，你就正在錯(cuò)失一個(gè)既能與企圖提供折扣和降價(jià)處理的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，又有利于企業(yè)自身發(fā)展的絕佳機(jī)會(huì)。

跟隨經(jīng)濟(jì)局勢(shì)而改變營(yíng)銷戰(zhàn)略使很多企業(yè)落入陷阱。當(dāng)經(jīng)濟(jì)時(shí)局穩(wěn)定時(shí)，它們攀附高端市場(chǎng)，推出昂貴的產(chǎn)品；時(shí)局不好時(shí)，它們又走向低端市場(chǎng)，提供低價(jià)產(chǎn)品或者打折降價(jià)處理。對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是再自然不過(guò)的事情了。緊跟市場(chǎng)風(fēng)向，不斷調(diào)整策略，這種做法將帶來(lái)極大的負(fù)面效果。那些在經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期以跳樓價(jià)打折促銷的品牌，將很難再讓顧客以正常的價(jià)格購(gòu)買它的產(chǎn)品，因?yàn)樗跐撛陬櫩偷男哪恐幸巡辉傥镉兴怠?/p>

對(duì)于高端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的一點(diǎn)是保持其在價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)地位。法國(guó)第二大葡萄酒和蒸餾酒生產(chǎn)商——人頭馬君度集團(tuán)(Rémy Cointreau GrouD)——就做得很對(duì)。“即使我們不得不遭遇銷量和利潤(rùn)下滑，我們還是不打算放棄提價(jià)”，公司高級(jí)執(zhí)行官尚·馬禮·李博特(Jean-Marie Laborde)說(shuō)，“我們的目標(biāo)是鎖定在長(zhǎng)期的，我們的夢(mèng)想是看到我們的品牌能站立在同類價(jià)格的頂端?！?/p>

削減不相干的成本

當(dāng)然，并不是說(shuō)面臨金融危機(jī)中國(guó)企業(yè)就應(yīng)該什么都不做。中國(guó)企業(yè)首先要做的事情就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)：接受銷量會(huì)不斷下滑的事實(shí)，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴(kuò)張計(jì)劃有關(guān)的成本(例如開(kāi)一個(gè)新工廠或者把產(chǎn)品線延伸到低端去)。

其中一個(gè)可以縮減支出的方面是，那些原本對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷沒(méi)有多大幫助，僅能滿足管理層自?shī)首詷?lè)的項(xiàng)目。例如，最近本田汽車宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么?多年來(lái)，本田公司在贊助F1項(xiàng)目上投入了無(wú)數(shù)的錢，僅去年該公司就為參加F1大賽花費(fèi)了約2.17億美元，但有實(shí)質(zhì)的意義嗎?顯然沒(méi)有，因?yàn)楸咎锕镜慕裹c(diǎn)并不在跑車上，所以F1大賽不會(huì)對(duì)本田的品牌提升有什么實(shí)質(zhì)性的幫助。

放棄推出更多口味的產(chǎn)品

另一個(gè)可以縮減支出的做法是，企業(yè)放棄不斷推出新產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費(fèi)群，但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，新的品種就很難吸引到新的消費(fèi)群體。另外，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，人們往往傾向于選擇已有和熟悉的產(chǎn)品，而不想把金錢浪費(fèi)在嘗試新的品牌或新的產(chǎn)品口味上。

在美國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)目前銷售著14種不同口味的可樂(lè)，其中兩個(gè)口味可樂(lè)(可口可樂(lè)和健怡可樂(lè))的銷售額就占其總銷售額的87％，而四種口味的可樂(lè)(可樂(lè)，櫻桃可樂(lè)，健怡可樂(lè)和無(wú)咖啡因健怡可樂(lè))的銷售額占到其總銷售額的96％。在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，多種口味就沒(méi)有多少意義，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就更顯得多余。對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也許是回到最初、放棄其中10種口味的時(shí)候了。

回歸心智定位與聚焦

正如巴菲特所說(shuō)的那樣：“只有在退潮的時(shí)候，人們才知道誰(shuí)在裸泳?！币仓挥性诮?jīng)濟(jì)處于低潮的時(shí)候，人們才知道哪些是好的戰(zhàn)略，哪些是糟糕的戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，人們的消費(fèi)力十分旺盛，于是很多企業(yè)都會(huì)說(shuō)：“我們也采用品牌延伸的策略，雖然我們沒(méi)有專家品牌的市場(chǎng)份額高，但我們也能活?！倍F(xiàn)在，大部分過(guò)度延伸的品牌都處境艱難，奄奄一息。

正如美國(guó)三大汽車公司的問(wèn)題一樣，20多年來(lái)，我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個(gè)龐然大物毫無(wú)節(jié)制的產(chǎn)品線擴(kuò)張和品牌延伸，但它們根本聽(tīng)不進(jìn)去。我們認(rèn)為正是糟糕的營(yíng)銷和戰(zhàn)略讓通用汽車從全球最大的企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣，而金融危機(jī)加快了這一天的到來(lái)。所以，現(xiàn)在是來(lái)實(shí)踐我們所倡導(dǎo)的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時(shí)候了。

企業(yè)就像一個(gè)衣柜，當(dāng)有一天你發(fā)現(xiàn)衣柜一團(tuán)糟的時(shí)候，就決定要將衣柜里的一切都理順，還會(huì)暗暗告訴自己以后也要把物品都放回原來(lái)的位置，如此一來(lái)，你的衣柜就會(huì)一直保持整潔有序。然而，三個(gè)月過(guò)后，衣柜又是一團(tuán)糟了。

企業(yè)的運(yùn)行與之非常相似：隨著時(shí)間的推移，企業(yè)不斷延伸產(chǎn)品線，而其中大部分是沒(méi)有意義的。為了降低成本，令公司聚焦在一個(gè)概念上，你必須不斷修剪分枝。

不斷地尋找新穎而不同的東西，忘記、摒棄掉那些老的東西，這是人類的本性。在經(jīng)濟(jì)上升期，這些不相干的想法或許會(huì)有用，但在經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)期絕不適用。所以，現(xiàn)在到了回歸本原，將企業(yè)重新聚焦在最初令其成功的地方的時(shí)候了。

營(yíng)銷的長(zhǎng)效定律

值得強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)銷的效果將在長(zhǎng)期內(nèi)得以體現(xiàn)，并不能在短期內(nèi)看到，這就是營(yíng)銷的長(zhǎng)效定律。因此，人們很容易從品牌或是公司的聚焦點(diǎn)偏離而去，推出一些沒(méi)有意義的新產(chǎn)品或服務(wù)。也許短期內(nèi)你無(wú)法感受到其影響，但在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)。

例如，在20世紀(jì)70、80年代的美國(guó)市場(chǎng)上，沃爾沃完全聚焦于“安全”：沃爾沃的廣告在談安全，沃爾沃的公關(guān)在談安全，沃爾沃甚至還建造了世界上最大的實(shí)驗(yàn)室以測(cè)試汽車的安全性能。到了1992年，沃爾沃成為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷的高價(jià)位歐洲汽車，其銷售量超過(guò)了寶馬和梅賽德斯-奔馳。

但是，沃爾沃隨后便失去了它的焦點(diǎn)：沃爾沃的廣告開(kāi)始宣傳“性能”和“奢華”，沃爾沃公司甚至推出了跑車和敞篷車(它并不是看重“安全性”的購(gòu)買者所期待的汽車)。

“僅僅是安全還不夠”，沃爾沃公司全球廣告主管這樣說(shuō)。這只是一廂情愿的想法，事實(shí)表明并非如此。以去年為例，在美國(guó)市場(chǎng)上，寶馬和奔馳的銷售量都已經(jīng)是沃爾沃的3倍。下面是3個(gè)汽車品牌11個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)：

·寶馬：231053輛

·梅賽德斯奔馳：206482輛

·沃爾沃：68149輛

沃爾沃落入了一個(gè)我們所說(shuō)的“眾所周知”陷阱。眾所周知，沃爾沃是安全的汽車，所以我們不必浪費(fèi)金錢去談“安全性”了，讓我們擴(kuò)大品牌，在“性能”和“奢華”的汽車市場(chǎng)上也“分一杯羹”吧。其結(jié)果是：既弄丟了焦點(diǎn)又失去了市場(chǎng)份額。

“眾所周知”是一個(gè)陷阱，很多企業(yè)都陷入其中。每個(gè)人都知道你的定位，也許這是事實(shí)，但是沒(méi)關(guān)系，連續(xù)不斷、年復(fù)一年地強(qiáng)調(diào)相同的概念，品牌就是這樣建立起來(lái)的。請(qǐng)記住，心智是健忘的，如果你沒(méi)有不斷提醒他們，你的顧客和潛在消費(fèi)者就會(huì)忘記你代表的是什么。同時(shí)，逐步成長(zhǎng)的年輕人開(kāi)始不斷進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)，而他們需要知道你究竟代表什么。

絕佳的營(yíng)銷機(jī)會(huì)

最后，金融危機(jī)影響了人們的消費(fèi)信心，也影響了企業(yè)的信心。自然地，在經(jīng)濟(jì)疲軟的情況下，營(yíng)銷投入的回報(bào)也將大打折扣，于是，很多企業(yè)開(kāi)始大幅度地削減營(yíng)銷預(yù)算。對(duì)于少數(shù)具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)而言，這也許正是一個(gè)機(jī)會(huì)。

企業(yè)可以削減生產(chǎn)成本、產(chǎn)品線、生產(chǎn)線、工廠甚至員工以減少開(kāi)支，但企業(yè)最不應(yīng)該削減的就是營(yíng)銷預(yù)算，因?yàn)檫@決定著企業(yè)的生存。而當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都開(kāi)始削減營(yíng)銷預(yù)算的時(shí)候，營(yíng)銷的成本往往是最低的，因?yàn)榇藭r(shí)的傳播噪音和類似信息的干擾是最小的。也許你的營(yíng)銷投入無(wú)法馬上變成銷量，但經(jīng)濟(jì)一旦回暖，你將獲得加倍的回報(bào)。

當(dāng)其他人正靜坐著期望平安度過(guò)這場(chǎng)金融風(fēng)暴的時(shí)候，對(duì)你來(lái)說(shuō)正是追加營(yíng)銷開(kāi)支以建立你的心智地位和品牌的最好時(shí)機(jī)；當(dāng)別人束手無(wú)策只能等待經(jīng)濟(jì)回暖的時(shí)候，正是一個(gè)企業(yè)開(kāi)創(chuàng)新局面的理想時(shí)刻。

編輯：王文正