孫洪杰

在市場競爭日趨激烈的壓力下，企業(yè)在嘗試各種思路和模式尋求競爭優(yōu)勢的建立和維系。這不僅體現(xiàn)在傳統(tǒng)的關(guān)于多元化還是一體化的決策中，還體現(xiàn)在產(chǎn)品概念層次的拓展模式上：拓展延伸產(chǎn)品(服務(wù))還是剝離延伸產(chǎn)品(服務(wù))成為企業(yè)提升自身競爭力的重要決策點。

服務(wù)增值浪潮

在過去的幾十年，很多一流企業(yè)都在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過服務(wù)增值來為顧客提供整體解決方案從而提升自身的競爭力和績效，像通用、IBM等公司都因此取得了不菲的業(yè)績。專家們也呼吁未來的公司應(yīng)該由“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以服務(wù)為中心”。這似乎為服務(wù)增值提供了更多的實證支持。

之后，服務(wù)增值戰(zhàn)略似乎成為一股浪潮，席卷全球，一些優(yōu)秀的公司紛紛開始實施產(chǎn)品服務(wù)增值戰(zhàn)略，并取得了成功。奧的斯(OTIS)、日立、三菱等著名電梯生產(chǎn)企業(yè)的電梯維修、保養(yǎng)服務(wù)收入占到了其總收入的近2／3，這些公司出售電梯也許并不賺錢，但是售后服務(wù)卻可以帶來源源不斷的利潤。福特汽車公司開始涉足汽車保險經(jīng)紀(jì)，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張到了汽車服務(wù)領(lǐng)域。美國柯達公司(Kodak)、中國聯(lián)想和海爾公司，也都因為強化服務(wù)而取得了不菲的業(yè)績。

諸多成功的案例能否說明企業(yè)向產(chǎn)品延伸層(服務(wù)領(lǐng)域)的深度擴展必然會帶來業(yè)績的提升呢?答案是否定的，我們?nèi)匀豢吹胶芏嗥髽I(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型中典型的失敗案例。像因特爾和波音就是因提供增值服務(wù)而導(dǎo)致失敗，因此，有人提出了與服務(wù)增值相反的“服務(wù)瘦身”觀點。

企業(yè)應(yīng)該提供服務(wù)增值還是應(yīng)該“服務(wù)瘦身”呢?我們總是習(xí)慣要一個簡單而直接的答案，其實當(dāng)我們嘗試分辨出一個簡單而明確的結(jié)論時，我們已經(jīng)陷入了誤區(qū)。任何策略本身無所謂好壞，關(guān)鍵要看其應(yīng)用的條件。什么樣的服務(wù)能夠提高企業(yè)的績效?哪些因素會影響到服務(wù)對企業(yè)績效的作用?企業(yè)該如何根據(jù)這些因素進行相應(yīng)的抉擇?Eric Fang等營銷學(xué)者的研究將幫助我們思考這些問題。

服務(wù)延伸的利弊

對一個策略進行取合與權(quán)衡，首先要明確該策略的利弊及其所帶來的收益與成本。企業(yè)向服務(wù)領(lǐng)域延伸的策略到底會給企業(yè)帶來什么樣的影響呢?Eric Fang分別從服務(wù)延伸的正、負面影響兩方面進行了闡述(見圖1)。

正面影響

我們先來看一下企業(yè)向服務(wù)領(lǐng)域延伸所帶來的正面影響。

充分利用知識和資源。對多數(shù)企業(yè)來說，從生產(chǎn)領(lǐng)域擴展到服務(wù)領(lǐng)域能夠充分利用其在生產(chǎn)領(lǐng)域積累的知識和資源，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，獲得比競爭對手更大的優(yōu)勢。比如，生產(chǎn)企業(yè)在長期的經(jīng)營中能夠積累起較好的客戶關(guān)系和品牌知名度，并且能夠在提供服務(wù)時共享一些硬件資源和專業(yè)技術(shù)等。同時，產(chǎn)品和服務(wù)的整合帶來的整體解決方案能夠增加企業(yè)產(chǎn)品的復(fù)雜度，增加競爭對手的模仿難度。

提升顧客忠誠度。企業(yè)向服務(wù)領(lǐng)域的延伸必然要求企業(yè)增加與顧客的互動，提升和顧客的溝通層級，并建立信任和協(xié)作，這些會增加顧客的忠誠度。同時，由于服務(wù)和產(chǎn)品的整合使得整體產(chǎn)品更無形化，其價值更難以被評估，從而也就增加了顧客購買的感知風(fēng)險。因而，顧客往往從品牌資產(chǎn)和長期關(guān)系等方面來選擇賣主，從而降低交易風(fēng)險，這會提升顧客對服務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)的依賴，從而提升忠誠度。

負面影響

向服務(wù)領(lǐng)域的延伸同時也會帶來一些負面的影響，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

戰(zhàn)略分散。任何企業(yè)的資源都是有限的，生產(chǎn)型企業(yè)向服務(wù)領(lǐng)域的延伸，必然會導(dǎo)致企業(yè)資源配置的分散，對于資源不是很充分的企業(yè)來說，會導(dǎo)致生產(chǎn)和服務(wù)的投入都不足，從而降低企業(yè)競爭力。另外，生產(chǎn)領(lǐng)域與服務(wù)領(lǐng)域所需要的核心能力往往是不同的，進入服務(wù)領(lǐng)域可能要求企業(yè)投入新的資源、具備新的技能，從而會使得企業(yè)戰(zhàn)略分散，給企業(yè)的業(yè)績帶來負面影響。

組織沖突。對于服務(wù)職能來說，它更需要關(guān)注人，以服務(wù)顧客為中心，而生產(chǎn)制造職能則更關(guān)注技術(shù)革新和產(chǎn)品的價值。因此，服務(wù)和產(chǎn)品制造往往需要不同的組織程序、組織文化和組織結(jié)構(gòu)。在開始階段，由于重設(shè)服務(wù)機構(gòu)受成本約束，很多企業(yè)不得不在一個組織實體內(nèi)履行制造和服務(wù)兩種職能，容易造成組織內(nèi)部的沖突。

決策影響因素

通過以上分析我們可以知道，生產(chǎn)企業(yè)向服務(wù)延伸提供整體解決方案的做法有利有弊，到底企業(yè)該如何作出服務(wù)增減的決策呢?這需要我們進一步洞悉服務(wù)整合在什么情況下才能夠更好地趨利避害，受哪些因素的影響以及如何受這些因素的影響。Eric Fang等專家對美國477家制造企業(yè)跨度為16年(1990～2005年)的實證研究為我們提供了比較科學(xué)的研究結(jié)論。

服務(wù)所占比率。服務(wù)所占比率即服務(wù)所產(chǎn)生的收入占企業(yè)總收入的比重。根據(jù)對服務(wù)延伸利弊的分析我們可以看出，服務(wù)延伸的效果受到服務(wù)規(guī)模的影響。當(dāng)服務(wù)所占的比重較小的時候，其對公司價值的影響是微乎其微的，這時服務(wù)延伸的負面影響會大于正面的影響。而當(dāng)服務(wù)的比重達到一定程度的時候，資源共享和顧客忠誠產(chǎn)生的正面效應(yīng)會大于由于戰(zhàn)略分散和組織沖突所帶來的負面效應(yīng)，從而能夠增加公司的價值。Eric Fang等專家在對美國477家企業(yè)的實證中得出結(jié)論，服務(wù)所占比率如果在20％以下，對公司價值就幾乎沒有貢獻。

服務(wù)關(guān)聯(lián)度。所謂服務(wù)關(guān)聯(lián)度是指公司所提供的服務(wù)業(yè)務(wù)與其制造方面的核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度。如果公司所提供的整體解決方案中的服務(wù)是圍繞公司的核心競爭力展開的，那么服務(wù)和制造之間的協(xié)同效應(yīng)就會強化，資源和知識會因共享而降低成本，從而使服務(wù)延伸中的正面作用得到強化。同時，如果公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠為顧客提供較好的匹配感知，則能夠強化顧客的忠誠度，也能夠降低公司的戰(zhàn)略分散度。實證的結(jié)果證明，服務(wù)關(guān)聯(lián)度對服務(wù)延伸產(chǎn)生正面影響。

資源充足度。資源充足度就是考量組織是否有足夠的資源用于其他用途。如果組織的資源充足，那么由于涉足服務(wù)所導(dǎo)致的戰(zhàn)略分散和組織沖突方面的負面影響就會大大降低，就不會因為服務(wù)業(yè)務(wù)的開展造成核心業(yè)務(wù)的資源投入不足。實證研究證明，資源充足度對服務(wù)延伸有正面的影響。

產(chǎn)業(yè)成長狀況。在一個快速成長的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)在主營業(yè)務(wù)之外向服務(wù)領(lǐng)域拓展，則意味著較高的機會成本，容易錯失成長時機。在快速成長的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基于產(chǎn)品生產(chǎn)的資產(chǎn)具有更高的價值，因此，產(chǎn)業(yè)成長對企業(yè)的服務(wù)延伸有負面的影響。

產(chǎn)業(yè)動蕩度。這里的產(chǎn)業(yè)動蕩程度主要通過消費者需求的變化速度來體現(xiàn)。通過服務(wù)業(yè)務(wù)的介入，企業(yè)可以獲得和消費者深入接觸的平臺，也就能夠更及時而迅速地了解消費者需求的變化，使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)作出合理的調(diào)整。另外，由