張大春

[摘要]隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理理念的風(fēng)靡，傳統(tǒng)的財務(wù)管理已不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此不少學(xué)者提出了戰(zhàn)略財務(wù)管理以適應(yīng)新形勢的發(fā)展。而CFO作為企業(yè)財務(wù)的主要管理者，必須從基本職能層面上進(jìn)行變革，重新定位，注重素質(zhì)提升以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。筆者結(jié)合長期的金融從業(yè)背景和多年的CFO工作經(jīng)驗，談?wù)勗谛颅h(huán)境、新背景下任職CFO的心得和體會。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理；CFO；角色定位；素質(zhì)提升

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及戰(zhàn)略問題。當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭已不再是單個產(chǎn)品之間的競爭，而是圍繞企業(yè)未來發(fā)展方向、長期發(fā)展目標(biāo)、總體經(jīng)營戰(zhàn)略等問題開展的全方位的、深層次的競爭，因此必須對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行“管理”，即企業(yè)戰(zhàn)略管理。在戰(zhàn)略管理思潮的沖擊下，企業(yè)的管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在發(fā)生著變化，圍繞制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略營運(yùn)管理、戰(zhàn)略成本管理和戰(zhàn)略財務(wù)管理等應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略財務(wù)管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件，充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。公司的CFO作為企業(yè)財務(wù)管理部門的最高指揮者，必須從職能上發(fā)生變化。

筆者從1993年走上工作崗位至今，已經(jīng)整整15個年頭了，從國有銀行省級分行管理崗位供職的10年，到境內(nèi)外大型上市公司(母公司)財務(wù)總監(jiān)任職的5年，再到目前以“資本整體解決方案的倡導(dǎo)者和提供者”為使命的新型投資平臺的主要發(fā)起人和經(jīng)營者，親身感受了戰(zhàn)略管理思想對企業(yè)財務(wù)管理的影響，深刻認(rèn)識到傳統(tǒng)的財務(wù)管理在新環(huán)境下進(jìn)行變革的必要性。對CFO這一職位而言，其職能必須進(jìn)行改變以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需求，而作為公司的CFO，其素質(zhì)也必須得到提升，以滿足現(xiàn)代管理環(huán)境下對知識和技能的要求。

一、定位：戰(zhàn)略管理層面上的六大角色

在戰(zhàn)略管理背景下，CFO應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略管理者、價值創(chuàng)造者和優(yōu)秀的溝通者。未來中國的CFO應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對戰(zhàn)略的參與、支持、計劃及管理，對資源、資本、資訊的確認(rèn)管理、價值創(chuàng)造以及在此基礎(chǔ)上的利益協(xié)調(diào)，對流程的價值導(dǎo)向創(chuàng)造與控制提供支持性服務(wù)，對業(yè)績評價創(chuàng)建激勵機(jī)制，建立風(fēng)險控制系統(tǒng)并進(jìn)行管理等職責(zé)。具體來講，CFO要承擔(dān)起6大角色(如圖1)，即決策參與、資源支持、風(fēng)險管控、變革引領(lǐng)、利益協(xié)調(diào)、績效評估。

(一)做積極的決策參與者，倡導(dǎo)股東價值最大化理念

目前，國內(nèi)對財務(wù)(finance)和會計(accounting)這兩個概念存在普遍的誤解，企業(yè)中大多數(shù)財務(wù)人員能做到的還只是屬于會計范圍內(nèi)的工作。按照西方公司職位的安排，F(xiàn)inancial Controller主要負(fù)責(zé)會計的工作，CFO則應(yīng)側(cè)重于財務(wù)這一塊，主要職責(zé)包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及投融資。在戰(zhàn)略管理下，要求CFO不僅是管家型的，更應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略型的。在高效的公司治理結(jié)構(gòu)中，CFO和董事會、CEO構(gòu)成三角關(guān)系(如圖2)，董事會把財務(wù)監(jiān)督和業(yè)績評價的責(zé)任托付給了CFO，CFO應(yīng)當(dāng)對董事會負(fù)責(zé)，這是監(jiān)督制約機(jī)制的要求。同時，CFO作為經(jīng)理執(zhí)行層成員，在經(jīng)營方面應(yīng)對CEO負(fù)責(zé)，這是效率機(jī)制的要求。因此，CFO應(yīng)當(dāng)在董事會和CEO兩方面找準(zhǔn)角色，達(dá)到效率和監(jiān)督兩方面的平衡。在上述情況下，CFO必然要成為積極的決策參與者，特別是在涉及財務(wù)的戰(zhàn)略事項上要發(fā)揮舉足輕

筆者曾在某公司任職CFO，該公司下屬的股份公司歷經(jīng)境內(nèi)、歐美上市的嘗試后，決定著力于香港主板，最終在最佳時機(jī)成功實現(xiàn)IPO，實現(xiàn)了股東價值的最大化。筆者熟悉的其中一位股東的4000多萬元的初始投資歷時僅三年余，上市后股權(quán)價值飛升逾20億元，創(chuàng)造了資本市場的一個神話。關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的王潘之爭，隨著時間的推移，市場給出的答案會越來越清晰，這是關(guān)于市場的決策，也是關(guān)于資金和財務(wù)的決策。因為業(yè)務(wù)的關(guān)系，筆者接觸了很多的本地開發(fā)商，不管是上市的還是沒上市的，資金鏈已經(jīng)非常緊張，與下移的房價形成了惡性循環(huán)，這種趨勢正在顯現(xiàn)。而且這種影響正在向上游的施工、建材等企業(yè)傳遞。此時。CFO及財務(wù)戰(zhàn)略在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策中所占據(jù)的地位和所起的作用不言而喻。

(二)為決策實施提供有效的資本、資源和資訊支持，實現(xiàn)由核算型財務(wù)向戰(zhàn)略支持型財務(wù)轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略管理要求CFO具有全方面的才能，然而國內(nèi)全能型的CFO少之又少。有的基礎(chǔ)不扎實。財務(wù)會計的專業(yè)知識和專業(yè)能力有欠缺，而更多的是層面不夠高，資本運(yùn)作和資源整合能力比較差。事實上，從國企改制、股份制改造、引進(jìn)戰(zhàn)略投資到境內(nèi)外IPO，從銀行融資、信托融資到借殼上市、資產(chǎn)重組、整體上市，處于企業(yè)價值管理中樞地位的CFO都應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極謀劃者和堅定推動者，CFO應(yīng)該引領(lǐng)其團(tuán)隊轉(zhuǎn)變核算型傳統(tǒng)財務(wù)。將支持企業(yè)作出科學(xué)、可行的戰(zhàn)略并幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略作為其工作重心，協(xié)調(diào)好與金融機(jī)構(gòu)、資本市場之間的關(guān)系，有效集聚、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，從戰(zhàn)略層面支持企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。筆者曾經(jīng)親眼目睹了某個熟悉的企業(yè)從境外、境內(nèi)IPO到境內(nèi)借殼再到資產(chǎn)注入整體上市一步步地退下來，最后完全錯失了牛市中的最佳融資機(jī)會，這充分說明了從資本市場籌資中把握最合適的機(jī)會和最適合的方式的重要性。還有。企業(yè)一旦資本支持出現(xiàn)大的問題，就是通常所說的資金鏈斷裂，對企業(yè)的打擊往往是致命的，即使是項目很好也不例外。這已在與筆者關(guān)系很好的朋友所主持的一個揚(yáng)州的標(biāo)志性的港資項目中得到驗證。

(三)實施全面的風(fēng)險管控，保障企業(yè)經(jīng)營安全和資本運(yùn)營安全

雖然CFO在支持公司戰(zhàn)略發(fā)展方面非常重要，但是CFO團(tuán)隊一定要保證公司信息的真實性、準(zhǔn)確性和有效性，保證企業(yè)資本運(yùn)營不出現(xiàn)大的風(fēng)險，這才是最重要的。從這個角度講。CFO實現(xiàn)了戰(zhàn)略家與管家角色的統(tǒng)一。這次發(fā)生的“金融海嘯”使整個世界經(jīng)濟(jì)放緩，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場環(huán)境的變化，企業(yè)的風(fēng)險越來越大。此外，企業(yè)資本實力增強(qiáng)以后對金融產(chǎn)品投資能否保持理性以及透明度?從中信泰富到筆者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投資上的損失很讓人心痛，我們能說財務(wù)方面沒有責(zé)任嗎?企業(yè)集團(tuán)對子公司、分公司能否進(jìn)行很好的財務(wù)監(jiān)控，能否實現(xiàn)資源協(xié)同和優(yōu)化配置，也已成為制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大和提升核心競爭力的重要問題。CFO團(tuán)隊能不能夠提出很有效的風(fēng)險管控的體系架構(gòu)來防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，這又對CFO團(tuán)隊提出了新的挑戰(zhàn)。

(四)引領(lǐng)財務(wù)變革，做企業(yè)變革的推行者

企業(yè)價值創(chuàng)造目標(biāo)的實現(xiàn)與企業(yè)的持續(xù)變革緊密相關(guān)。變革是價值創(chuàng)造的源泉。任何變革都應(yīng)建立在信息充分的基礎(chǔ)上，而這些有用的信息在企業(yè)內(nèi)部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網(wǎng)絡(luò)和信息化平臺上的財務(wù)部門運(yùn)用強(qiáng)大的人力資本和分析工具能夠提供有關(guān)市場、競爭對手、成本、競爭優(yōu)勢等方面的可靠資料，其關(guān)鍵問題是CFO領(lǐng)

導(dǎo)的團(tuán)隊必須首先實現(xiàn)變革。這種變革可以體現(xiàn)在三個方面：1CFO要引領(lǐng)財務(wù)部門轉(zhuǎn)變理念及工作重心為以戰(zhàn)略支持為導(dǎo)向。戰(zhàn)略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施提供財務(wù)分析，為管理者和經(jīng)營者提供模型及工具以支持更精確的預(yù)測；為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。其中，IT技術(shù)為戰(zhàn)略支持功能的實現(xiàn)提供了環(huán)境支持。2面向經(jīng)營，站在服務(wù)立場上提供企業(yè)其他職能部門經(jīng)營所需的財務(wù)數(shù)據(jù)，協(xié)助其快速應(yīng)對市場變化帶來的挑戰(zhàn)。3CFO引領(lǐng)團(tuán)隊主動優(yōu)化財務(wù)組織。進(jìn)行流程再造。旨在降低財務(wù)運(yùn)行成本。比如，設(shè)立(內(nèi)部)財務(wù)共享服務(wù)中心、實施融資外包將成為大勢所趨，換個角度講，這也將為亞融(江蘇)投資有限公司這樣的秉承“與其做一家企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，不如做一批企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)”新型經(jīng)營和服務(wù)理念的公司提供了市場機(jī)會。

(五)發(fā)揮利益協(xié)調(diào)人作用，成為股東和企業(yè)管理高層間的溝通橋梁

根據(jù)委托代理理論，企業(yè)股東是委托人，CEO等管理團(tuán)隊是代理人，代表股東對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態(tài)下會出現(xiàn)“道德風(fēng)險”、“逆向選擇”等問題。筆者認(rèn)為，企業(yè)股東和CEO可以通過CFO來協(xié)調(diào)矛盾。在企業(yè)中，CFO起著調(diào)和劑的作用，以股東和高管層問溝通大使的身份出現(xiàn)，既獨(dú)立于股東，也獨(dú)立于CEO，可以協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業(yè)績、經(jīng)營中的苦衷及競爭的激烈程度。同時，向高管層解釋股東期望達(dá)到的目標(biāo)及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務(wù)信息以幫助CEO制定和實施戰(zhàn)略。成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。利用CFO的獨(dú)特身份協(xié)調(diào)股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運(yùn)用外部監(jiān)督方式進(jìn)行監(jiān)督更富有人情味，且效率更高。當(dāng)然，這一身份的實現(xiàn)首先需要股東對CFO職能的明確定位。

(六)進(jìn)行有效的績效評估，促進(jìn)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

股東價值最大化理念及公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵是進(jìn)行業(yè)績管理，而CFO是業(yè)績管理的負(fù)責(zé)人。一方面，企業(yè)價值增長同企業(yè)業(yè)績密切相關(guān)，最主要的價值增長目標(biāo)都會體現(xiàn)為硬性的財務(wù)指標(biāo)，如每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金流量等，作為財務(wù)部門的最高負(fù)責(zé)人，CFO應(yīng)責(zé)無旁貸地幫助企業(yè)CEO等高層管理者理解并實現(xiàn)這些指標(biāo)；另一方面，企業(yè)越強(qiáng)調(diào)公司價值，越需要建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的信息框架，CFO及其團(tuán)隊可以迅速分析各時間段、各指標(biāo)問的聯(lián)系，并判定其對股東價值的影響。

二、提升：戰(zhàn)略管理背景下的三項素質(zhì)

戰(zhàn)略管理背景下，中國企業(yè)CFO的職能極具挑戰(zhàn)性，這對CFO的素質(zhì)提出了較高要求。CFO的能力建設(shè)問題實質(zhì)上就是一個合格的CFO應(yīng)該具備的能力要素問題。筆者認(rèn)為，首先，CFO必須具有戰(zhàn)略財務(wù)管理能力，即CFO首先應(yīng)該是財務(wù)專家，要系統(tǒng)、全面地學(xué)習(xí)財務(wù)知識，對財務(wù)環(huán)境也要有深入的了解，在財務(wù)管理方面更要有一定的專業(yè)水準(zhǔn)：其次，CFO往往是管理者，需要了解市場、生產(chǎn)、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業(yè)伙伴及員工進(jìn)行有效溝通；最后，CFO需要參與企業(yè)的重大決策，并從資本方面支持決策的實現(xiàn)，因此必須有商業(yè)頭腦，對市場要有獨(dú)特的見解和判斷分析能力。要具備財務(wù)戰(zhàn)略管理能力，當(dāng)代CFO需要具有以下基本素質(zhì)：

(一)具備“T”型知識結(jié)構(gòu)

“T”型知識結(jié)構(gòu)可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結(jié)構(gòu)。是對CFO應(yīng)具備知識的規(guī)劃性描述。具體指應(yīng)擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務(wù)技術(shù)專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等基礎(chǔ)知識，CFO對這些知識并不需要精通，但要求其能夠理解并運(yùn)用；對財務(wù)專業(yè)知識，CFO不僅應(yīng)具備包括會計、財務(wù)管理等方面的厚實的理論和實踐功底，還應(yīng)精通稅法、經(jīng)濟(jì)法和企業(yè)組織方面的相關(guān)政策法規(guī)。這樣的知識結(jié)構(gòu)至少需要經(jīng)過5－10年的工作磨練，并有意識地培養(yǎng)才能形成。在此過程中，CFO的自我積極培養(yǎng)是最佳的方式。

(二)溝通協(xié)調(diào)能力

從協(xié)調(diào)方面看，CFO要處理好與金融機(jī)構(gòu)、稅務(wù)工商及股東、董事會等的外部關(guān)系。同時，也要處理好與CEO高管層等的內(nèi)部關(guān)系。具體說，1要具備領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊建設(shè)能力。財務(wù)管理能量的發(fā)揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務(wù)部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團(tuán)隊需要由好的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，好的領(lǐng)導(dǎo)者才能建設(shè)好的團(tuán)隊。2要具備良好的公關(guān)能力。新形勢下的CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中起著橋梁作用，作為企業(yè)籌資運(yùn)作主體及其職能向戰(zhàn)略支持型財務(wù)的轉(zhuǎn)移，對CFO公關(guān)能力的要求極為明顯。甚至可以說，一個合格的CFO皮具有很強(qiáng)的外交手腕，善于運(yùn)用智慧去解決問題和處理各種關(guān)系。作為CFO，需要做好時時上傳下達(dá)工作，特別是發(fā)揮著價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現(xiàn)各項職能。

(三)信息技術(shù)能力

在企業(yè)的集團(tuán)化和國際化背景下，傳統(tǒng)的手工核算管理系統(tǒng)根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，CFO的IT知識就顯得十分重要。而一個企業(yè)的信息化過程不僅依賴于技術(shù)專家的經(jīng)驗，更加依賴于公司高層管理者的理解、認(rèn)同和參與。好的CFO不僅是一T的決策者。更是IT項目學(xué)習(xí)者、IT過程的推動者和IT觀念的貢獻(xiàn)者。